Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости. Человеческий фактор антикризисного управления.

Механизмы и способы повышения антикризисн. устойчивости особо актуальны в период экономического кризиса.

 

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

– диагностику финансовой устойчивости; – потенциала ее кадрового состава; – адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; – ее финансового состояния;

– информационной культуры сотрудников; – изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; – влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников; – изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации; – решения проблем безопасности; – экономической ситуации в организации.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении с целью повышения устойчивости предприятия:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Механизм применения инноваций в антикризисном управлении представлен на рисунке1.

 

 

 

Рис.1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении

Также существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

– методы усиления фин. устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

– управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

– управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;

– антикризисного управления персоналом.

Персонал предприятия – это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.

Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стимулирование труда и предоставление благоприятных и безопасных условий труда.

АУ, помимо всего прочего, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также включает социально-психологические факторы.

В вопросах АУ основная тяжесть по осуществлению антикризисной стратегии ложится именно на менеджерский состав. В любой ситуации менеджер работает с персоналом, и от качества и уровня этой работы зачастую зависит результат деятельности.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управле­ния персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:
- привлечение новых сотрудников и специалистов;

- переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

- разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

- организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

Также необходимо следовать след. принципам:

1. Дать понять всем, что менеджер/руководитель действительно владеет ситуацией.

2. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, ибо подчиненные б/делать то же самое.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия и/ обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

Следуя всем выше перечисленным методам, принципам и т.п. можно добиться финансовой устойчивости предприятия и вывести его из кризисной ситуации.

 

123 Реструктуризация организаций как механизм антикризисного управления. Состав и содержание внутренних и внешних операций.

 

В результате управленческой и финансовой диагностики во многих случаях возникает необходимость проведения различных преобразований в деятельности предприятия. Диапазон преобразований весьма широк: начиная от совершенствования уже используемых технологий и методов управления, завершая коренными преобразованиями продуктового портфеля, имущественного комплекса, организационной структуры и источников финансирования предприятия, т.е. реструктуризацией.

Реструктуризация- радиальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов и т.д.

В настоящее время имеется несколько подходов к осуществления реструктуризации. В наибольшей степени научно обоснованным явл подход, базирующийся на показателях стоимости бизнеса реструктуризуемого предприятия.

Основной целью, а также критерием оценки реструктуризации является увеличение (прирост) стоимости бизнеса в результате процессов преобразования, а также создание условий для его дальнейшего роста в стратегической перспективе.

Реструктуризация осуществляется на всех уровнях и горизонтах управления.

Принято считать, что преобразование в форме реструктуризации обеспечивать качественный улучшения всех сфер управления,а главным итогом должно выступать возрастание рыночной стоимости предприятия. На практике сложилась определенная последовательность проведения реструктуризации, выполнения которой является главным условием успешного проведения преобразований. Важно отметить, что как сами преобразования, так и достижения предприятием параметров нормального функционирования весьма продолжительны- max до 1 года.

Любая реструктуризация любого предприятия должна осуществляться в форматах управления проектом, при этом необходимо придерживаться определенный принципов:

- определение сроков реструктуризации

- сроки начала и окончания реструктуризации

- перечень ресурсов, привлекаемых для выполнения данного проекта

- стоимостная оценка затрат на преобразование

- план действий с закрепленной за мероприятиями ответственностью исполнителей структурных подразделений

- ожидаемый эффект от реструктуризации.

 

Для осуществления реструктуризации создается проектная команда из числа членов менеджеров предприятия во главе с 1-м лицом.

Реструктуризация связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами:

- невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;

- сильной конкуренцией со стороны компаний монополистов и «продвинутых» компаний (зарубежных);

- неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

Другие важные причины реструктуризации:

- изменением масштабов производства;

- повышение эффективности функционирования (процессов производства и управления);

- изменение бизнес-целей (повышение уровня доходов).

- перепрофилирование видов деятельности;

- применение новых технологий в производственной сфере и сфере управления.

В процессе проведения реструктуризации происходят следующие преобразования:

- определение стратегической и деловой стратегий

- формирование продуктовой стратегии

- разработка функциональной структуры (полный перечень функций, требуемый новым продуктовым портфелем)

- разработка организационной структуры (обеспечение полного соответствия орг структуры набору бизнес-процессов)

- разработка структуры имущественного комплекса

- формирование инвестиционной стратегии

- разработка финансовой стратегии и стратегии управления оборотным капиталом

- разработка маркетинговых стратегий

- бизнес-моделирование, реализация стратегий и мониторинг (необходимые действия предприятия после проведения реструктуризации, позволяющие оценить успехи или недостатки предыдущих действий)

 

В результате проведения реструктуризации должны быть получены следующие результаты:

- прозрачная и более управляемая компания

- финансовое оздоровление

- повышение инвестиционной привлекательности компании

- расширение возможностей компании по привлечению внешнего финансирования - рост стоимости компании

- рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного

капитала