Корпоративная стратегия должна создаваться и развиваться как полноценная органическая система

По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру прак­тически; и т.д.

Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать следующие две позиции.

• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное требование к стратегии современной организации.

Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.

• Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Модуль «Стратегическое управление» 185

Выводы

1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с продуктовомаркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.

Разработанная продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разработки как частных специализированных стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии.

Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом.

3. Важнейщее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской структуры, т.е. организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные относительно обособленные бизнесы и их общее бизнесобеспечение.

Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффектив-

186 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

ных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения.

Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций.

Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC.

Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей.

Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в российских условиях.

4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основ­ных специализированных или функциональных видов ее деятельности.

Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшейся продуктово-маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия.

Указанные четыре специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организа-

Модуль «Стратегическое управление» 187

ций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д-

Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, которые помогут Вам при разработке эффективных функциональных стратегий для различных российских организаций.

5. Существует много разных способов создания общих стратегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концептуальных подхода построения как специализированных частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются:

• подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсистемы;

• построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения;

• создание стратегии организации как системы функциональных стратегий бизнесов.

Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности (Core Competence), а также различные другие подходы. Причем сам по себе концептуальный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая стратегия организации могут быть созданы в рамках любого подхода.

Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точное творческое применение принципа «бритвы Оккама».

Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой.

Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Органичность стратегии как сложной системы означает:

• все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

• стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.

Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии — это создание существенного компонента стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

Тесты

/. Почему системное построение корпоративной стратегии следует начитать с разработки именно продуктово-маркетинговой стратегии?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Потому что организация должна иметь прогнозную информацию 0 перспективах продаж своего продукта на разных рынках	/
	Потому что суть деятельности любой организации —создание продукта и реализация его на рынке
	Потому что организация должна учитывать тенденции изменения рынка

2. Разрабатывается ли в Вашей организации продуктово-маркетинговая стратегия (продуктовая стратегия, маркетинговая стратегия)? Если да, то в чем Вы видите ее характерные особенности? Надо ли в Вашей организации выставлять приоритеты по продукту на стратегическую перспективу? Следует ли в Вашей организации проводить целевые SWOT/ SNW-анализы по продукту?

3. Имеют ли какое-нибудь значение исследования жизненного цикла рынка продукта для Вашей организации? Считаете ли Вы полезной информацию о базовых конкурентных стратегиях (БКС) для деятельности Вашей организации? Предполагаете ли Вы в дальнейшем устанавливать конкретные БКС по конкретным продуктам при бизнес-планировании продуктовой деятельности Вашей организации? Считаете ли Вы целесообразным практическое применение в деятельности Вашей организации предложенного формата продуктовомаркетинговой стратегии? Если да, то в каком объеме (первичный формат, вторичный формат в целом, отдельные позиции вторичного формата)?

4. Какая из схем является правильной?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Модуль «Стратегическое управление»

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	ПМС (как есть) -^ ПМС (как будет) -^ ССИ -^ КС
	ПМС (как есть) -> ПМС (как будет) -^ стратегии основных подсистем -^ КС

Где: ПМС — продуктово-маркетинговая стратегия,

ССИ — стратегия организационно-структурных изменений, КС — корпоративная стратегия.

5. Считаете ли Вы целесообразным разработку общей стратегии развития Вашей организации как системы бизнес-стратегий и их централизованного обеспечения? Сколько и какие конкретные бизнесы осуществляет Ваша организация? В чем, с Вашей точки зрения, заклю­чаются характерные особенности бизнес-стратегий именно Вашей организации (отдельно — по стратегии каждого конкретного бизнеса)?

6. Какую модель следует применять в каждой типовой ситуации?

Поставьте, пожалуйста, крестик в соответствующей клетке таблицы (только один крестик в каждой строке).

 

 

 

 

Тип модели	Тип ситуации
Существенными являются факторы:
• только рост рынка	• привлекатель­ ность рынка, • конкурентный статус	■ привлекатель­ ность рынка, ■ конкурентный статус, • стадия жизненного цикла	■ привлекатель­ ность рынка, ■ конкурентный статус, • стадия жизненного цикла ■ другие факторы
Ситуация № 1	Ситуация № 2	Ситуация № 3	Ситуация № 4
ADL_LC
GE/McKinsey
BCG
Уникальная

7. Какие стратегии целесообразно разрабатывать и осуществлять в Вашей организации? Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта.

 

№ п/п	Наименование стратегии	Отметки о выборе
	Продуктово-маркетинговая стратегия
	Производственная стратегия
	Финансовая стратегия
	Стратегия управления персоналом
	Инвестиционная стратегия
	Информационная стратегия
	Технологическая стратегия
	Стратегия НИОКР
	Стратегия развития системы менеджмента
	Корпоративная стратегия

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

8. Какие из указанных функциональных стратегий являются основными для большинства российских коммерческих организаций?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив названия соответствующей стратегии.

 

№ п/п	Наименование стратегии	Отметки о выборе
	Продуктово-маркетинговая стратегия
	Производственная стратегия
	Финансовая стратегия
	Стратегия управления персоналом
	Инвестиционная стратегия
	Информационная стратегия
	Технологическая стратегия
	Стратегия НИОКР
	Стратегия развития системы менеджмента
	Корпоративная стратегия

9. Какая формулировка соответствует принципу «бритвы Оккама»?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Стратегия должна быть максимально эффективной
	Стратегия должна быть достаточно эффективной, гибкой и адекватной относительно изменений внешней среды организации
	Стратегия должна быть достаточно эффективной и относительно простой (необходимо несложной)

10. Какое определение органической корпоративной стратегии является правильным?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Стратегия гибко и адекватно преобразуется под воздействием изменений внешней среды организации
	Стратегия предусматривает гармоничное внутреннее взаимодействие всех своих подсистем, нацеленное на получение обш,его конечного результата, а также адекватное саморазвитие с учетом как происходящих, так и возможных изменений внешней среды организации
	Стратегия задает гармоничное внутреннее взаимодействие для всех своих подсистем, нацеленное на достижение общего конечного результата

Модуль «Стратегическое управление»

 

 

* Ситуация составлена автором по источнику: The McKinsey Quarterly. №2. 1997.

Bombardier Inc. была основана в Канаде в 1942 г. для производства снегоходов. К настоящему времени Bombardier Inc. превратилась в диверсифицированную корпорацию, которая произво­дит не только снегоходы, но и различные средства передвижения по воде, а также средства наземного транспорта, самолеты биз­нес-класса, авиадвигатели, лайнеры для местных авиалиний и т.д. Bombardier Inc. располагает производственными мощностями в 9 странах, численность ее персонала — 40 тыс. человек, объем продаж за 1996 г. превысил 8 млрд канадских дол. В последние 10 лет корпорация растет со среднегодовым темпом примерно в 20%.

Bombardier Inc. является мировым лидером в области производства и реализации целого ряда продуктов, например, таких, как суда класса Sea-Doo, моторные лодки (Jet boats), суперлегкие авиадвигатели, пассажирские самолеты в классе 29-50 пассажирских мест.

Организационная структура Bombardier Inc., в которой явно доминирует принцип обособления отдельных бизнесов, представлена на рис. 3.8.

На вопросы представителя консалтинговой фирмы McKinsey отвечает вице-президент по стра­тегии Bombardier Inc. Эллаер.

McKinsey: — Что для Bombardier Inc. означает стратегическое правление?

Эллаер: — Последние 20 лет я консультирую большие диверсифицированные корпорации по вопросам правления. За это время я пришел к убеждению, что фундаментальная проблемавызов, поставленная современной конкуренцией перед корпорациями, которые по мере своего роста становятся все более диверсифицированными и комплексными, — это перевод корпоративного лидерства из области традиционного менеджмента в область современного менеджмент-правления.

При этом под стратегическим правлением я понимаю формальные и неформальные процессы, с помощью которых центральный корпоративный офис ориентирует, стимулирует, проводит мониторинг и контролирует свои различные бизнесы.

Первый шаг в достижении эффективного стратегического правления начинается с лидера организации. Он должен изменить свой стиль лидерства, а также мышление. Это всегда сложно, так как лидер обязан существенно вырасти в своем понимании того, что такое диверсификация и комплексность...

У лидера корпорации должен быть большой кредит доверия со стороны лидеров отдельных бизнесов. Но такое доверие возможно только в том случае, когда он сам очень хорошо знает каждый бизнес, понимает специфику соответствующих бизнес-стратегий, решительно поддерживает прогрессивные позиции директоров отдельных бизнесов, он должен быть проницательным и мудрым, уметь вести трудные телефонные переговоры.

McKinsey: — Что означает Ваше стратегическое правление на языке конкретных процессов, и как они реально работают?

Эллаер: — Если описывать стратегическое правление в простых терминах, то я должен сказать следующее.

Во-первых, это способность управлять посредством информации, а также постоянный стратегический диалог в реальном времени, который ведется между корпоративным офисом и каждым бизнесом корпорации.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Во-вторых, это создание корпоративной среды, в которой лидеры отдельных бизнесов ощущают себя и действуют практически как предприниматели, так как корпоративный центр разделяет их стратегические ориентации и участвует во всех ключевых решениях.

В-третьих, это тонкая материя из контрольных функций и различных балансов интересов.

Рис. 3.8. Корпорация Bombardier Inc. — система бизнесов

Модуль «Стратегическое управление» 1 93

Стратегическое правление состоит из глубоко интегрированных процессов, таких, как стратегическое планирование, бюджетирование, проверка и согласование новых продуктов и программ, последовательное тактическое планирование, проверка цен и финансовый контроль, стратегический мониторинг и ведущие системы мотивации.

McKinsey: — Как Bombardier Inc. удается осуществлять свое стратегическое планирование практически?

Эллаер: — Как у корпорации, у нас нет единого стратегического плана. Корпоративный офис управляет всем процессом стратегического планирования, но при этом каждый из наших бизнесов готовит свой собственный план.

Процесс стратегического планирования включает два разных вида общекорпоративных бизнессессий.

На сессии первого вида, которая проводится примерно в середине года, происходит фокусирование на стратегической ориентации, вызовах, подходах, конкуренции, новых продуктах и возможностях каждого бизнеса. Для представителей отдельных бизнесов заседания на таких сессиях — это возможность поделиться информацией о развитии своего бизнеса и соответствующих неопределенностях. А для корпоративного офиса, особенно для его топ-менеджера, — это возможность подвергнуть критике свой менеджмент, по одним вопросам сформировать свою позицию, а по другим, наоборот, изменить.

Сессия второго вида проводится в конце финансового года. Она посвящается проверке испонения утвержденных обязательств, оценке достижения поставленных целей, а также презентации бюджетов и оперативных планов. По каждому бизнесу утверждается свой стратегический план, который базируется на ориентировках, согласованных на первой сессии. В повестку сессии входят специальные планы действий, исполнительные обязательства на 3 года и проект финансирования на 5 лет.

В течение года проводятся официальные обзоры-проверки, происходят многочисленные текущие дискуссии между руководителями корпорации и ведущими менеджерами отдельных бизнесов.

McKinsey: — В чем заключается особая роль корпоративного офиса?

Эллаер: — Главное для нас — результат. Поэтому основной вопрос: как корпоративный офис создает стоимость?

Во-первых, численность персонала офиса остается минимальной. Нас всего около 70 человек. И это для корпорации, которая состоит из 5 бизнес-групп, имеет производства в 9 странах, а общая численность занятых превышает 40 000.

Во-вторых, менеджеры должны воздействовать на персонал корпорации в целях повышения эффективности его деятельности. Это общий принцип. А практически это означает, что каждый менеджер, кроме всего прочего, должен быть обеспечен своевременной, высококачественной и синтезированной финансовой и стратегической информацией.

Кроме того, корпоративный офис в каждой своей функции должен быть достаточно инновационным, использовать лучшие достижения практики и поддерживать творческие подходы менеджмент-искусства...

Недавно мы приступили к внедрению системы Six Sigma — глубоко структурированной программы качества и сокращения издержек. Мы хотим войти в число избранных компаний, которые эту систему уже применяют: Motorola, Allied Signal и GE...

Мы продолжаем свой рост, генерируя новые продукты, идеи и новые концепции бизнеса. Реформирование и воссоздание Bombardier Inc. — это непрерывный процесс.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров