Стратегии функционирования предприятия

В основе любого стратегического плана развития пред­приятия лежит базовая стратегия, разработка которой явля­ется прерогативой руководства предприятия.

На отечественных предприятиях представляется целесо­образным выделение следующих базовых стратегий:

• стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хо­зяйствования. К такой стратегии прибегают, когда фи­нансово-экономические показатели деятельности пред­приятия приобретают устойчивую тенденцию к ухуд­шению;

• стратегия стабилизации (или ограниченного роста), ис­пользуемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном пред­приятия в отраслях со стабильной технологией, когда ру­ководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

• стратегия развития (или роста), выражающая стремле­ние предприятия к росту объемов продаж, прибыли, по­вышению рентабельности и других показателей эффек­тивности производства. Эта стратегия чаще всего приме­няется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы, представленные в таблице 1 матрицей стратегических альтер­натив. Наборы стратегических альтернатив нельзя пони­мать как принадлежность только к одной базовой стратегии, они могут «перекрещиваться».

Таблица1 – Матрица стратегических альтернатив

Базовые стратегии	Стратегические альтернативы
1. Стратегия выжи­вания	1.4. Организационная санация 1.2. Экономическая и финансовая санация 1.3. Маркетинговая санация 1.4. Социальная санация
2. Стратегия стаби­лизации (ограни­ченного роста)	2.1. Экономия издержек 2.2. Постоянная адаптация хозяйственной дея­тельности к внешней среде 2.3. Сохранение научно-технического и кадрового потенциала
3. Стратегия разви­тия (роста)	3.1. Диверсификация 3.2. Интенсификация с учетом рыночных условий 3.3. Технико-экономическое развитие 3.4. Интеграция

 

Как видно из таблицы 1, каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Страте­гические альтернативы реализуются через набор мероприя­тий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждо­му направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.

Организационная санация может предусматривать:

• совершенствование структуры управления предприяти­ем, предусматривающее установление оптимальной чис­ленности управленческого персонала путем устранения дублирования управленческих функций;

• изменение организационно-правовой формы предприятия;

• участие в финансово-промышленных группах или дру­гих формах укрупнения производства.

Экономическая и финансовая санация предусматривает:

• нормализацию дебиторской и кредиторской задолжен­ностей;

• продажу излишнего имущества и прежде всего неликви­дов, «залежалых запасов»;

• мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.

Маркетинговая санация включает в себя:

• проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта;

• реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связан­ных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-фи­нансовой деятельности.

Социальная санация предполагает:

• передачу социально-коммунальной сферы на бюджет му­ниципалитета;

• коммерциализацию социально-коммунальной сферы;

• мероприятия по обеспечению социальной защиты и со­циальных льгот для работников предприятия и др.

Стратегическая альтернатива «Экономия издержек» предусматривает:

• анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения;

• организацию системы управления затратами на пред­приятии и др.

Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде как стратегическая альтернатива предполага­ет выработку действий стратегического характера, повы­шающих эффективность взаимодействия предприятия с окружающей средой благодаря рассмотрению предприятия как открытой системы.

Вышеуказанные стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового по­тенциала, что жизненно необходимо при реализации стра­тегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Данная стратегическая альтерна­тива направлена на поддержание имиджа предприятия и со­хранение прежних позиций на рынке, с одной стороны, и на снижение социальной напряженности во внутренней среде предприятия — с другой.

Стратегическая альтернатива «диверсификация» заклю­чается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению новых ее мо­дификаций.

Интенсификация предполагает реализацию мероприя­тий по расширению производства и повышению его эффек­тивности за счет лучшего использования имеющихся ресур­сов, а не за счет дополнительного привлечения ресурсов, что свойственно экстенсивному типу развития производства.

Технико-технологическое развитие является обязатель­ным условием реализации стратегии развития предприятия и предполагает инновационную деятельность по разработке и внедрению новых видов продукции, работ, услуг, техноло­гий, организационных форм и т. д.

Интеграция предусматривает расширение деятельности предприятия в сторону поставщиков, маркетинговых по­средников или конкурентов.

Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реа­лизующие базовые стратегии предприятия, разрабатывают­ся соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные страте­гии — маркетинговую, организационно-техническую, финан­сово-экономическую, социальную и экологическую. С по­мощью функциональной стратегии обозначается направле­ние деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия.

Уровни разработки стратегий

На крупных предприятиях решения о методах управле­ния новыми направлениями развития принимаются корпо­ративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менедже­рами, региональными торговыми представителями и менед­жерами среднего звена управления. В диверсифицирован­ной организации стратегии разрабатываются на четырех ор­ганизационных уровнях:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки дивер­сифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и рас­пространяется на все предприятие, охватывая все направле­ния деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих по­зиций в различных отраслях промышленности. Разработ­ка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсифи­кация ограничиваться несколькими отраслями промышлен­ности или распространится на многие, что и будет опреде­лять позицию предприятия в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению показателей работы в отрас­лях, где уже действует предприятие.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных предприятий и превращения его в кон­курентное преимущество.

4. Определение инвестиционных приоритетов и перелив ре­сурсов предприятия в перспективные области деятельности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за ана­лиз сообщений и рекомендаций, поступающих от руководи­телей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке страте­гии, если ее отдельные направления имеют отношение к воз­главляемому ими производству.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпо­ративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифициро­ванном предприятии.

Направления деловой стратегии:

• реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и других значи­мых сферах;

• разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут дать прочное преиму­щество перед конкурентами;

• объединение стратегических инициатив функциональ­ных отделов;

• решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

Функциональная стратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функ­ционального направления внутри определенной сферы биз­неса. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией, однако конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и прак­тических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Операционная стратегия представляет собой план управ­ления ключевыми организационными звеньями. Она преду­сматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведе­ние рекламных мероприятий. Ответственность за разработ­ку операционных стратегий лежит на руководителях сред­него и низового звена.

План организационно-технического развития

План организационно-технического развития разрабаты­вается всеми техническими службами и производственны­ми подразделениями для обоснования развития предприятия и определения потребности в финансовых средствах для про­ведения мероприятий по развитию производства.

План организационно-технического развития содержит подразделы:

• план создания, освоения новых и повышения качества выпускаемых видов продукции;

• план НИОКР;

• план организационно-технических мероприятий (по ос­новному, вспомогательному производству, обслуживаю­щим хозяйствам, системе управления);

• план капитального строительства;

• план обеспечения безопасности жизнедеятельности. План создания, освоения новых и повышения качества

выпускаемых видов продукции предусматривает:

• создание и освоение новых видов продукции;

• организацию производства изделий по приобретенным лицензиям, патентам и другим правам;

• модернизацию выпускаемой продукции;

• внедрение новых прогрессивных стандартов и техниче­ских условий на продукцию.

План по данному подразделу оформляется в виде таблицы 2.

Таблица 2 – Плансоздания, освоения новых и повышения качества выпускаемых видов продукции

Наиме­нование	Ед. изм.	План на ____ год	в том числе по кварталам
I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6	7

План НИОКР включает планирование:

• новых технологий, требующих проведения научных ис­следований;

• научных исследований и опытно-конструкторских раз­работок по новым образцам техники;

• стендовых и производственных испытаний и т. д. План по данному подразделу оформляется в виде таблицы 3.

Исполнителями НИОКР могут быть собственные науч­ные подразделения или сторонние организации.

План организационно-технических мероприятий вклю­чает:

• план внедрения прогрессивных технологий, механизации и автоматизации производства;

• план совершенствования управления, планирования и ор­ганизации производства;

• план мероприятий по экономии материалов, топлива и энергии;

• план капитального ремонта и модернизации основных фондов.

 

Таблица 3 –План проведения НИОКР

Наимено­вание тем, заданий, цель про­ведения НИОКР	Веду­щий испол­нитель темы	Нача­ло ра­боты	Оконча­ние ра­боты	Затра­ты, руб.	Ожидае­мый годо­вой эконо­мический эффект, тыс. руб.	Источ­ник фи­нанси­рования
1	2	3	4	5	6	7

 

План организационно-технических мероприятий со­ставляется по форме в виде табл. 3 или по аналогично форме.

Каждое организационно-техническое мероприятие обос­новывается расчетами экономической эффективности.

План капитального строительства разрабатывается в случае, если предприятие ведет капитальное строительство. Этот раздел плана технико-экономического развития пред­приятия часто используется при предусмотренной в страте­гическом плане предприятия реструктуризации предпри­ятия.

Данный план подготавливается отделом капитального строительства, который размещает подряды в строитель­ных организациях или организует строительство хозяйст­венным способом, ведет надзор, заказывает, получает и ус­танавливает оборудование.

Предприятие может вести строительство двумя спосо­бами:

• подрядным, когда предприятие выступает как заказчик и финансирует деятельность подрядчика;

• хозяйственным — когда предприятие является одновре­менно и заказчиком, и исполнителем.

План капитального строительства состоит обычно из следующих подразделов:

• план капитальных вложений;

• план ввода основных фондов и производственных мощ­ностей;

• пообъектный перечень строек (титульные списки).

Основные направления капитального строительства со­ответствуют направлениям воспроизводства основных фон­дов: техническое перевооружение (воспроизводство основ­ных фондов на новом техническом уровне с заменой и мо­дернизацией оборудования при минимальном объеме строительно-монтажных работ); реконструкция (затрагива­ет основные несущие конструкции зданий и сооружений); расширение (предполагает развитие производственных мощностей на той же территории с возможным увеличени­ем производственных площадей); новое строительство (осу­ществляется по новому проекту на новых строительных площадках).

План капитальных вложений разрабатывается по форме таблицы 4.

Таблица 4 – План капитальных вложений предприятия на ____ гг

Показатели	Ед. изм.	Всего на плановый период	В том числе по годам строительства
200__	20__	20__
1. Капитальные вложе­ния ­– всего в том числе: 1.1. Строительно-мон­тажные работы То же к капитальным вложениям 1.2. Машины и обору­дование То же к капитальным вложениям 1.3. Прочие работы и затраты То же к капитальным вложениям 2. Капитальные вложе­ния по направлениям строительства: 2.1. На реконструкцию и техническое перево­оружение То же к капитальным вложениям 2.2. На расширение То же к капитальным вложениям 2.3. На новое строи­тельство То же к капитальным вложениям 3. Капитальные вложе­ния по объектам строи­тельства	тыс. руб.   тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %   тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %   тыс. руб

К плану капитальных вложений дополнительно прила­гаются расчеты эффективности капитальных вложений по специально разрабатываемым формам. Расчет экономиче­ской эффективности капитальных вложений определяется по законченным объектам с учетом лага капитальных вло­жений.

План ввода в действие основных фондов и производст­венных мощностей содержит перечень вводимых объектов с указанием сроков ввода, сметной стоимости объекта, стои­мости вводимых основных фондов, величины вводимых производственных мощностей и других показателей.

Титульные списки строек (так называемые титулы) со­держат сведения по всем начинаемым или ведущимся объ­ектам нового строительства. В них содержатся подробные сведения о будущем объекте, его стоимость, производствен­ная мощность, общие и производственные площади, чис­ленность работающих, стоимость основных фондов и др. В титуле стройки указываются сроки ввода, в том числе по очередям строительства.

План по обеспечению безопасности жизнедеятельности включает следующие подразделы:

• охрана труда на предприятии;

• улучшение условий труда;

• природоохранные мероприятия.

Планирование производства и сбыта продукции

План производства и реализации продукции

Разработке плана производства и реализации продук­ции должны предшествовать маркетинговые исследования по определению бизнес-портфеля предприятия.

Основные подразделы плана производства и реализации продукции:

• план производства продукции, работ, услуг;

• план продаж (реализации продукции, работ, услуг);

• план развития производственных мощностей. Исходными данными для расчетов служат:

• объемы продаж в номенклатуре и ассортименте, подго­товленные службой маркетинга;

• производственные мощности предприятия по техноло­гическим переделам;

• цены, действующие в плановом периоде;

• остатки незавершенного производства на начало периода

• остатки готовой продукции на складах на начало пе­риода.

Основными показателями плана производства и реали зации продукции являются:

• объем продаж;

• номенклатура и ассортимент выпуска продукции;

• объем выпуска товарной продукции в стоимостном вы­ражении;

• объем валовой продукции с учетом изменения объемов незавершенного производства.

Форма плана производства и реализации продукции представлена в таблице 5.

В пояснительной записке к плану производства и реали­зации продукции целесообразно дать краткий анализ струк­туры и динамики товарной продукции и объема продаж — всего и поэлементно. Особо выделяется продукция, страте­гически важная для предприятия.

Определение объемов производства и реализации про­дукции подкрепляется расчетами производственных мощ­ностей на установленную программу выпуска в натураль­ных показателях.

Исходные данные для расчета производственных мощ­ностей:

• номенклатурный план производства;

• нормы трудоемкости по операциям, изделиям, узлам, де­талям, заготовкам (прогрессивные);

• план технического развития в части ввода и выбытия производственных мощностей и технического перевоору­жения;

• нормативы использования оборудования и площадей;

• нормативы станкоемкости продукции (прогрессивные).

Выходными документами по расчетам мощностей явля­ются формы БМ, 1-ОС, Ц-5 и т. д. В этих формах произво­дится расчет загрузки оборудования, строится эпюра мощ­ностей, разрабатывается план организационно-технических мероприятий по устранению диспропорций.

Таблица 5 – План производства и реализации продукции предприятия______________________ на_____________(год, квартал)

Наименование продук­ции, работ, услуг	Оптовая цена за ед.	В натуральном выражении	В действующих оптовых ценах, тыс. руб.
Год	в том числе по кварталам	Год	в том числе по кварталам
I	II	III	IV	I	II	III	IV
1. Объем продаж — всего
1.1. По основной но­менклатуре
1.2. Запасные части
1.3. Кооперированные поставки
1.4. По прочей продук­ции — всего
в том числе
…
2. Товарная продукция
3. Валовая продукция
Справочно:
4. Изменение остатков готовой продукции на складах предприятия
5. Изменение остатков незавершенного произ­водства
6. Сертифицированная продукция — всего
в том числе

 

Результирующей формой по предприятию является форма БМ — баланс мощностей, в которой определяются среднегодовая мощ­ность, мощность на конец года, средний коэффициент исполь­зования мощностей.

Порядок расчета производственных мощностей.

1. Рассчитывается пропускная способность в станко-часах и квадрато-метро-часах (по группам оборудования, ав­томатическим линиям, поточным линиям, сборочным пло­щадям) с определением коэффициентов использования производственных мощностей.

2. Определяется мощность производственных подразде­лений предприятия в целом на начало года по действующим на 1 января планового года нормам и нормативам.

3. Определяются ввод и выбытие производственных мощ­ностей в течение года.

4. Определяется производственная мощность групп обо­рудования, производственных подразделений и предприя­тия в целом на конец года с учетом изменения норм и норма­тивов и плана ввода и выбытия мощностей.

5. Разрабатывается план организационно-технических ме­роприятий по ликвидации «узких мест» и может быть пере­смотрена производственная программа в связи с необходи­мостью догрузки свободных мощностей.

6. Рассчитывается коэффициент производственных мощ­ностей.

7. Рассчитываются коэффициент использования произ­водственных мощностей, коэффициенты загрузки оборудо­вания, строится эпюра производственных мощностей.

Коэффициент производственной мощности — отноше­ние пропускной способности оборудования в часах (распо­лагаемый фонд времени) к трудоемкости производствен­ной программы по прогрессивным нормам (потребный фонд времени). Принятый коэффициент производственной мощности позволяет рассчитать величину производствен­ной мощности и определяется по ведущей группе оборудо­вания (группе оборудования, имеющей решающее значение для выполнения производственной программы).

В результате расчета мощностей и их сопоставления с объемами продаж, определенными по результатам исследо­вания рынков, делаются выводы:

• о возможности выпуска товарной продукции в объеме бизнес-портфеля предприятия или о необходимости его корректировки;

• о необходимости развития производственных мощно­стей, основных фондов, техники, технологии, организа­ции производства;

• о необходимости проведения технического перевооруже­ния, реконструкции, расширения, нового строительства;

• о необходимости инвестиций в развитие мощностей.

4.2. Структура и содержание годового плана предприятия

Годовой план является формой краткосрочного плани­рования.

На каждом уровне управления осуществляется интегра­ция плановой деятельности, и каждый план нижестоящего уровня управления является дифференцированным и более детализированным, чем план вышестоящего уровня.

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы (иногда опре­деляемой как годовой бизнес-план) производственной, фи­нансовой и хозяйственной деятельности и показателей оцен­ки планов.

Он состоит из следующих взаимосвязанных планов.

1. План маркетинга и сбыта:

• потребность в продукции;

• конкурентная ситуация;

• цены и тарифы;

• номенклатура и ассортимент продукции;

• потребители и сбытовая политика;

• ценообразование;

• условия и сроки поставок;

• график отгрузки, поставок и реализации продукции.

2. Производственный план:

• производственные мощности и их использование;

• производство продукции и услуг;

• потребность в материальных ресурсах;

• потребность в технических средствах;

• производственные запасы (готовой продукции, незавер­шенного производства, материальных ресурсов);

• потребность в кадрах;

• потребность в услугах (внутризаводских и со стороны).

3. Технико-экономический план:

• капитальные вложения и капитальное строительство;

• основные средства и их использование;

• оборотный капитал;

• план по приобретению и использованию ресурсов;

• план по расходам на содержание и эксплуатацию основ­ных фондов;

• план по труду и заработной плате;

• план по прочим расходам (охрана труда, услугам со сто­роны, налогам в себестоимости, страхованию и пр.);

• издержки и себестоимость продукции (произведенной, незавершенной, на складе, отгруженной, реализован­ной).

4. Финансовый план:

• выручка от реализации продукции и услуг;

• кредитный план;

• валютный план;

• налоговый бюджет;

• прибыли и убытки;

• движение денежных потоков и наличности;

• баланс активов и пассивов;

• бюджет доходов и расходов;

• образование и распределение прибыли;

• показатели финансового состояния и устойчивости.

5. План технического развития и организации производ­ства.

План снижения себестоимости сопоставимой продукции:

• изменение объемов производства;

• изменение структуры производства (структурные сдвиги);

• изменение норм и нормативов;

• изменение цен и тарифов.

План повышения эффективности производства:

• план технического перевооружения и модернизации про­изводства;

• план повышения качества продукции;

• план по совершенствованию норм и нормативов;

• план охраны природы и рационального использования природных ресурсов.

План совершенствования организации производства:

• материально-техническое обеспечение;

• подготовка кадров;

• совершенствование структуры производства;

• совершенствование управления;

• материальное стимулирование;

• план социального развития.

Стадии подготовки исходной информации для разработ­ки плана:

• обследование и анализ структуры, функций и задач пред­приятия;

• анализ предшествующей деятельности предприятия;

• постановка и детализация плановых задач и расчетов;

• разработка схем взаимосвязей мероприятий и показате­лей плана;

• разработка перечня исходных данных и требований к их представлению;

• разработка методики планирования:

• оформление плана (текст, таблицы, графики, приложе­ния).