Функции оперирующих систем; концептуальное моделирование структур оперирующих систем

Планирование – ключевая функция управления

Планирование это одна из составляющих процесса управления. Его ведущая роль в принятии управленческих решений определяется тем, что в ходе планирования ставятся цели и распределяются ресурсы оперирующей системы. Таким образом, планирование является важнейшей функцией производственного/операционного менеджмента.

Планирование является непрерывным процессом в силу двух существенных причин. Первая – возможность достижения цели и потребность в установлении новых целей. Вторая – неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире, что требует корректировки целей, согласования их с реальностью. Отсюда следует важная роль прогнозирования возможных изменений бизнес-средыв ходе планирования.

Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на планах или прогностических оценках. Это подтверждает тот факт, что планирование и прогнозирование представляют собой два этапа единого процесса.

План – это совокупность конкретных заданий, это адресная директивная программа, содержащая основные параметры, необходимые для управления организацией или ее подразделением для достижения стоящих перед ними целей.

Прогнозирование же можно определить как преддирективный этап плановой работы. Прогноз в отличие от плана имеет предварительный вариантный характер, его горизонт шире планового периода. Прогноз ограничивает области и возможности, в рамках которых должны быть поставлены реальные цели и задачи, выявляет направления, которые должны стать объектом разработки и принятия плановых решений. В этом суть различий между планированием и прогнозированием.

Прогнозирование спроса и планирование производства предусматривает рассмотрение различных видов планов, решаемых на различных уровнях руководства.

1.2. Виды планов

Все виды планов на предприятии могут быть системати­зированы по таким основным классификационным призна­кам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По содержанию планов следует выделять технико-эко­номическое, оперативно-производственное, организацион­но-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирова­ние и т. д. Каждый из них предусматривает выбор своей сис­темы плановых показателей, характеризующих виды кон­кретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управ­ленческому звену или в целом ко всей хозяйственной орга­низации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — про­изводственная, которая может охватывать отдельные объ­екты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.).

По методам обоснования находят применение следую­щие системы планирования: рыночное, индикативное и ад­министративное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и други­ми формами общественной собственности преобладает цен­трализованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В хозяйственных товариществах и акционерных общест­вах и на других предприятиях с частной формой собствен­ности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаи­модействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование – это по су­ществу государственное регулирование цен и тарифов, ста­вок налогов, банковских процентных ставок за кредит, ми­нимального уровня заработной платы и других макроэконо­мических показателей.

По времени действия планы бывают: долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными и текущими.

По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; объектами планирования в том или ином случае служит со­ответствующая производственная система или подразделе­ние предприятия.

По стадиям разработки планирование бывает предва­рительным и окончательным. На первом этапе обычно раз­рабатываются проекты планов, которые после их утвержде­ния на втором этапе получают затем силу закона.

По степени точности планирование может быть укруп­ненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-ме­неджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей, учитываемым в планировании, оно мо­жет быть определено как оперативное, тактическое, страте­гическое или нормативное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или уста­новлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бы­вает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее уста­новленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обос­нование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое плани­рование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обос­нованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизон­та. В таком планировании решающую роль играет правиль­ный выбор идеала или миссии фирмы.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида вре­менной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактив­ным, инактивным, преактивным и интерактивным. У однихплановиков преобладает ориентация на прошлое (реактив­ная), у других — на настоящее (инактивная), у третьих — на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации пред­полагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, на­стоящего и будущего как различных, но неразделимых ви­дов планирования.

Реактивное планирование базируется на анализе пред­шествующего опыта и истории развития производства и ча­ще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивное планирование ориентируется на сущест­вующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и ста­бильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществле­ние непрерывных изменений в различных сферах деятель­ности предприятий.

Интерактивное планирование заключается в проекти­ровании желаемого будущего и изыскании путей его по­строения.

 

1.3. Этапы планирования

Процесс планирования, включающего разработку не­скольких планов с различным горизонтом планирования, можно разбить на несколько стадий. Одну из таких моделей предложил японский экономист Т. Коно. Его модель состо­ит из пяти стадий: формулирование предпосылок, постанов­ка проблемы, долгосрочная стратегия, среднесрочное пла­нирование, краткосрочное планирование.

На стадии формулирования предпосылок определяются философия и цели предприятия, собирается информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах, составляются прогнозы о будущем положении предприятия.

На стадии постановки проблемы определяются уровни при­тязаний. Например, темпы роста должны быть выше 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результаты при ус­ловии сохранения политики, которые сравниваются с уров­нем притязаний, и выявляются разрывы и возможности их устранения.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значе­ниями показателей и теми, на которые претендует предпри­ятие, разрабатываются долгосрочные стратегии, где иссле­дуются возможности развития новых производств, верти­кальной интеграции, создания филиалов и пр. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долго­срочные цели, долгосрочные стратегические проекты, дол­госрочная политика в основных областях.

В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и направления, состав­ляются среднесрочные планы. Последние также состоят из трех частей:

1) намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы;

2) составляются планы отделений (подразделений), включая план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план;

3) составляются функциональные планы всего предпри­ятия: по сбыту, по производству, по финансам и др.

На стадии краткосрочного планирования задачи конкре­тизируются, устанавливаются их исполнители, осуществля­ется контроль.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к опре­делению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформу­лированию плана) связью.

Для российских предприятий можно выделить следу­ющие основные этапы планирования: прогноз проекта пла­на предприятия, разработка директивных (контрольных) показателей, разработка проекта плана предприятия, кор­ректировка проекта плана, плановых и ожидаемых показа­телей.

Общему процессу планирования на следующий времен­ной период предшествует разработка (корректировка) кон­цепции развития фирмы, включающая долгосрочные, сред­несрочные и краткосрочные цели, задачи и действия.

Основные разделы концепции:

1. Внешняя деятельность:

• отраслевая и межотраслевая политика, направления и формы кооперации и интеграции;

• учет аспектов государственной, региональной и местной политики;

• взаимоотношения с конкурентами;

• взаимоотношения с подрядчиками и посредниками;

• отношения с акционерами;

• поведенческая политика по закупкам, сбыту и транспор­ту;

• отношения по поводу ссуд и кредитов, по вложениям в развитие совместной деятельности, уставные капиталы других предприятий и в прочие внешние направления;

• отношения к отдаче дочерних фирм и к аналогичным ин­вестициям;

• улучшение сервисного обслуживания потребителей.

2. Внутренняя финансовая политика:

• по управлению и структуре предприятия;

• по технико-экономическому уровню производства;

• по экономике и организации труда;

• по накладным расходам;

• по использованию прибыли и дивидендам.

3. Стратегическая инвестиционная политика:

• по основным направлениям инвестиций и критериям их реализации;

• по привлечению инвесторов;

• по развитию совместных предприятий;

• по созданию новых производств, расширению ассорти­мента и изменению структуры продукции;

• по развитию и поддержке малых форм предпринима­тельской деятельности.

На основе выработанной (скорректированной) концеп­ции разрабатываются (уточняются) стратегический и так­тический планы:

• план принципиально новых направлений НИОКР;

• комплексные и локальные бизнес-планы развития произ­водства на основе мероприятий научно-технического про­гресса;

• инвестиционные проекты нового строительства, рекон­струкции и технического перевооружения;

• сводный стратегический план развития производства. Исходя из концепции и стратегического плана разраба­тываются краткосрочные и текущие планы:

• план реализации товарной продукции;

• план поставок и платежей;

• план коммерческих расходов;

• план реализации прочей продукции;

• сводный план по реализации продукции;

• инвестиционные планы, включающие:

- план капитального строительства и освоения капи­тальных вложений;

- план технического перевооружения;

- план организационно-технических, организацион­но-экономических мероприятий;

- план ввода и освоения производственных мощно­стей, их освоения;

- план вывода мощностей, выбытия и ликвидации основных фондов;

- план-программа снижения расхода сырья, мате­риалов и топливно-энергетических ресурсов.

К текущим планам относится также ряд производствен­ных планов:

1. План производственной программы:

• производство продукции и услуг;

• потребность в материальных ресурсах;

• потребность в технических средствах;

• потребность в кадрах;

• потребность в услугах.

2. Технико-экономический план:

• план по приобретению и использованию ресурсов;

• план по расходам на содержание и эксплуатацию основ­ных фондов;

• план по труду и заработной плате;

• план по прочим расходам;

• издержки и себестоимость производства.

3. Финансовый план:

• прибыли и убытки;

• движение денежных потоков и наличности;

• баланс активов и пассивов;

• бюджет доходов и расходов;

• образование и распределение прибыли;

• показатели финансового состояния и устойчивости. Взаимодействие и сопутствующие им отношения подразделений — участников процессов планирования регулируются и координируются в рамках единого направле­ния деятельности фирмы со стороны директоров по функ­циям управления и подчиненных им специализированных служб управления (стратегическое управление, экономи­ка, финансы, маркетинг, технология, производство, снаб­жение, сбыт и т. д.). Регулирование и координация в управ­лении процессами планирования основываются на общих аксиоматических правилах:

• нельзя планировать эффективно, если на данном уровне управления планирование не связано с планированием функциональных служб (управлений, отделов, секторов);

• исполнителям делегируются не только функции и права, но и мера ответственности за достоверность, сопостави­мость и своевременность передачи информации;

• любые изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других по линиям (ка­налам) взаимосвязей.

Эти правила поддерживают динамичность планирова­ния, основывающуюся на использовании взаимосвязи эле­ментов и одновременности внесения изменений плана по горизонтали и вертикали управления.

На каждом уровне управления осуществляется интегра­ция плановой деятельности, и каждый план вышестоящего уровня управления является интегрированным и более ком­плексным, но менее детализированным, чем план нижестоя­щего уровня. План функционального подразделения на од­ном уровне управления является составной частью общего плана данного уровня.

Сущность и методы планирования определяются не только целями системы и принципиальными подходами к процессу, но и в значительной степени – структурой оперирующей системы.

 

Плановые показатели

Показатели, применяемые во внутрифирменном плани­ровании, подразделяются на количественные и качествен­ные, объемные и удельные.

Количественные показатели плана выражаются абсолют- < ными величинами. К ним относятся объем товарной, ва­ловой продукции, объем реализации, численность работа­ющих, фонд заработной платы, сумма прибыли, размер за­трат различных производственных ресурсов (металла, топ­лива и т. д.) и др.

Качественные показатели — величины относительные. Они выражают экономическую эффективность производ­ства, его отдельных факторов. Это рост производительно­сти труда, снижение себестоимости продукции, рентабель­ность производства, фондоотдача, качество продукции и др.

Между количественными и качественными показателя­ми существуют взаимосвязь и взаимодействие.

Объемные показатели устанавливают абсолютные вели­чины производства в целом, отдельных процессов и факто­ров, в нем участвующих, например объем производства в це­лом, объем механической обработки, сборки, объем трудо­вых затрат, материальных ресурсов и т. д.

Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей, например затраты металла на единицу продукции, капитальные вло­жения на единицу производственной мощности и др.

Для исчисления показателей плана промышленности применяются натуральные, трудовые и стоимостные изме­рители.

Натуральные измерители используются при планиро­вании объемов производства, материальных ресурсов. Их преимущество в том, что они обеспечивают возможность получения количественного выражения и качественной ха­рактеристики тех или иных показателей. Применение нату­рального измерителя показателей плана ограничивается не­возможностью обобщения различных по характеру натураль­ных показателей.

Для измерения объема производства однородных изде­лий, различных по материалоемкости или другому призна­ку, применяют условно-натуральный измеритель. В этом случае за условную единицу принимают одно из однород­ных изделий, а все остальные приравнивают к нему по од­ному из признаков (как правило, трудоемкости). Напри­мер, трактор в 15-сильном исчислении, мыло 40-процент­ной жирности и пр.

Широко применяется трудовой измеритель объема про­изводства, выражаемый, как правило, в нормо-часах. Трудо­вые измерители в сочетании с натуральными используются для исчисления производительности труда, размера оплаты труда, определения норм выработки и др.

С помощью стоимостных показателей определяют ди­намику развития промышленности, темпы и пропорции, взаимоувязывают все разделы плана. В стоимостных изме­рителях планируются объем реализации продукции, товар­ная и валовая продукция.

Плановые нормы и нормативы

Нормы и нормативы — исходная научно обоснованная информация для обязательного ее учета при разработке планов, устанавливаемая предприятием исходя из требова­ний законодательства, нормативно-методических материа­лов ведомственных, региональных и местных органов управ­ления, надзора и контроля, а также разработанная на основе показателей производственных заданий, рабочих проектов, технологических регламентов и других документов по обес­печению непрерывности производственного цикла, охраны труда и безопасности производства, социальных условий труда. Нормы и нормативы призваны упорядочить произ­водственную деятельность предприятия, подчинить ее на­учно обоснованным закономерностям.

Нормы — это плановые или временно утвержденные для разработки планов производства показатели: обслужива­ния средств труда, удельных величин расхода материаль­ных, трудовых, финансовых ресурсов.

Нормативы — это показатели, используемые при расчете норм или поэлементные составляющие норм (нормативы оборотных средств), а также коэффициенты, характеризую­щие качественную сторону элементов производства: сте­пень использования рабочего времени, орудий или предме­тов труда.

По своему виду нормы и нормативы могут быть абсо­лютными и относительными, общими и частными, плано­выми и фактическими, перспективными и текущими, коли­чественными и качественными, макро- и микроэкономиче­скими.

По видам ресурсов различают нормы и нормативы, регу­лирующие величину затрат средств производства, предме­тов труда, рабочей силы на изготовление единицы продук­ции, выполнение работы или оказание услуги. По данному признаку различают также нормативы использования на предприятиях различных производственных ресурсов.

По стадиям производства выделяют нормы и нормативы текущие, страховые, технологические, транспортные, про­изводственных запасов, а также нормативы незавершенного производства, полуфабрикатов, комплектующих изделий и готовой продукции и др.

По выполняемым функциям выделяют нормативы пла­новые, экономические, технические, экологические, соци­альные, трудовые, правовые и т. д.

По сфере распространения — международные, феде­ральные, региональные, местные и др.

По степени детализации — интегральные, дифференци­альные, индивидуальные, групповые, частные и общие и др.

По численным значениям различают нормы оптималь­ные, допустимые, минимальные, средние, максимальные. Использование в процессе планирования более точных ис­ходных нормативов, какими обычно являются их оптималь­ные или средние величины, позволяет приблизить плано­вые показатели к фактическим или уменьшить степень их отклонения.

По целевому назначению нормативы бывают расходны­ми, оценочными, техническими, оперативно-производст­венными и календарно-плановыми и т. д. Расходные нормативы определяют величину затрат ресурсов, оценочные — эффективность их использования, оперативные — продол­жительность и порядок движения ресурсов в процессе про­изводства продукции.

По методам установления различают нормативы научно обоснованные, расчетно-аналитические, опытно-эксперимен­тальные, аналитически-исследовательские, отчетно-стати­стические и др.

Нормативы должны служить ориентирами экономиче­ского состояния предприятия. Но это как раз наиболее сла­бое звено планирования, огромное число норм и нормати­вов устанавливаются не апробированными методами, а ча­ще всего «на глаз», по соображениям нормировщиков или мастеров. Для того чтобы нормы отражали реальную про­должительность изготовления продукции, их следует со­ставлять по всем правилам технического нормирования, включая разработку технологической нормали.

Способы разработки норм и нормативов бывают следую­щими:

а) в результате расчетов;

б) в соответствии с действующим законодательством;

в) по экономическим и неэкономическим соображениям.

Нормы и нормативы сводятся в нормативную базу, по­стоянно обновляемую и корректируемую по мере деятель­ности и развития предприятия.

Уровни разработки стратегий

На крупных предприятиях решения о методах управле­ния новыми направлениями развития принимаются корпо­ративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менедже­рами, региональными торговыми представителями и менед­жерами среднего звена управления. В диверсифицирован­ной организации стратегии разрабатываются на четырех ор­ганизационных уровнях:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки дивер­сифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и рас­пространяется на все предприятие, охватывая все направле­ния деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих по­зиций в различных отраслях промышленности. Разработ­ка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсифи­кация ограничиваться несколькими отраслями промышлен­ности или распространится на многие, что и будет опреде­лять позицию предприятия в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению показателей работы в отрас­лях, где уже действует предприятие.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных предприятий и превращения его в кон­курентное преимущество.

4. Определение инвестиционных приоритетов и перелив ре­сурсов предприятия в перспективные области деятельности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за ана­лиз сообщений и рекомендаций, поступающих от руководи­телей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке страте­гии, если ее отдельные направления имеют отношение к воз­главляемому ими производству.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпо­ративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифициро­ванном предприятии.

Направления деловой стратегии:

• реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и других значи­мых сферах;

• разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут дать прочное преиму­щество перед конкурентами;

• объединение стратегических инициатив функциональ­ных отделов;

• решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

Функциональная стратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функ­ционального направления внутри определенной сферы биз­неса. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией, однако конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и прак­тических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Операционная стратегия представляет собой план управ­ления ключевыми организационными звеньями. Она преду­сматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведе­ние рекламных мероприятий. Ответственность за разработ­ку операционных стратегий лежит на руководителях сред­него и низового звена.

План организационно-технического развития

План организационно-технического развития разрабаты­вается всеми техническими службами и производственны­ми подразделениями для обоснования развития предприятия и определения потребности в финансовых средствах для про­ведения мероприятий по развитию производства.

План организационно-технического развития содержит подразделы:

• план создания, освоения новых и повышения качества выпускаемых видов продукции;

• план НИОКР;

• план организационно-технических мероприятий (по ос­новному, вспомогательному производству, обслуживаю­щим хозяйствам, системе управления);

• план капитального строительства;

• план обеспечения безопасности жизнедеятельности. План создания, освоения новых и повышения качества

выпускаемых видов продукции предусматривает:

• создание и освоение новых видов продукции;

• организацию производства изделий по приобретенным лицензиям, патентам и другим правам;

• модернизацию выпускаемой продукции;

• внедрение новых прогрессивных стандартов и техниче­ских условий на продукцию.

План по данному подразделу оформляется в виде таблицы 2.

Таблица 2 – Плансоздания, освоения новых и повышения качества выпускаемых видов продукции

Наиме­нование	Ед. изм.	План на ____ год	в том числе по кварталам
I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6	7

План НИОКР включает планирование:

• новых технологий, требующих проведения научных ис­следований;

• научных исследований и опытно-конструкторских раз­работок по новым образцам техники;

• стендовых и производственных испытаний и т. д. План по данному подразделу оформляется в виде таблицы 3.

Исполнителями НИОКР могут быть собственные науч­ные подразделения или сторонние организации.

План организационно-технических мероприятий вклю­чает:

• план внедрения прогрессивных технологий, механизации и автоматизации производства;

• план совершенствования управления, планирования и ор­ганизации производства;

• план мероприятий по экономии материалов, топлива и энергии;

• план капитального ремонта и модернизации основных фондов.

 

Таблица 3 –План проведения НИОКР

Наимено­вание тем, заданий, цель про­ведения НИОКР	Веду­щий испол­нитель темы	Нача­ло ра­боты	Оконча­ние ра­боты	Затра­ты, руб.	Ожидае­мый годо­вой эконо­мический эффект, тыс. руб.	Источ­ник фи­нанси­рования
1	2	3	4	5	6	7

 

План организационно-технических мероприятий со­ставляется по форме в виде табл. 3 или по аналогично форме.

Каждое организационно-техническое мероприятие обос­новывается расчетами экономической эффективности.

План капитального строительства разрабатывается в случае, если предприятие ведет капитальное строительство. Этот раздел плана технико-экономического развития пред­приятия часто используется при предусмотренной в страте­гическом плане предприятия реструктуризации предпри­ятия.

Данный план подготавливается отделом капитального строительства, который размещает подряды в строитель­ных организациях или организует строительство хозяйст­венным способом, ведет надзор, заказывает, получает и ус­танавливает оборудование.

Предприятие может вести строительство двумя спосо­бами:

• подрядным, когда предприятие выступает как заказчик и финансирует деятельность подрядчика;

• хозяйственным — когда предприятие является одновре­менно и заказчиком, и исполнителем.

План капитального строительства состоит обычно из следующих подразделов:

• план капитальных вложений;

• план ввода основных фондов и производственных мощ­ностей;

• пообъектный перечень строек (титульные списки).

Основные направления капитального строительства со­ответствуют направлениям воспроизводства основных фон­дов: техническое перевооружение (воспроизводство основ­ных фондов на новом техническом уровне с заменой и мо­дернизацией оборудования при минимальном объеме строительно-монтажных работ); реконструкция (затрагива­ет основные несущие конструкции зданий и сооружений); расширение (предполагает развитие производственных мощностей на той же территории с возможным увеличени­ем производственных площадей); новое строительство (осу­ществляется по новому проекту на новых строительных площадках).

План капитальных вложений разрабатывается по форме таблицы 4.

Таблица 4 – План капитальных вложений предприятия на ____ гг

Показатели	Ед. изм.	Всего на плановый период	В том числе по годам строительства
200__	20__	20__
1. Капитальные вложе­ния ­– всего в том числе: 1.1. Строительно-мон­тажные работы То же к капитальным вложениям 1.2. Машины и обору­дование То же к капитальным вложениям 1.3. Прочие работы и затраты То же к капитальным вложениям 2. Капитальные вложе­ния по направлениям строительства: 2.1. На реконструкцию и техническое перево­оружение То же к капитальным вложениям 2.2. На расширение То же к капитальным вложениям 2.3. На новое строи­тельство То же к капитальным вложениям 3. Капитальные вложе­ния по объектам строи­тельства	тыс. руб.   тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %   тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %   тыс. руб

К плану капитальных вложений дополнительно прила­гаются расчеты эффективности капитальных вложений по специально разрабатываемым формам. Расчет экономиче­ской эффективности капитальных вложений определяется по законченным объектам с учетом лага капитальных вло­жений.

План ввода в действие основных фондов и производст­венных мощностей содержит перечень вводимых объектов с указанием сроков ввода, сметной стоимости объекта, стои­мости вводимых основных фондов, величины вводимых производственных мощностей и других показателей.

Титульные списки строек (так называемые титулы) со­держат сведения по всем начинаемым или ведущимся объ­ектам нового строительства. В них содержатся подробные сведения о будущем объекте, его стоимость, производствен­ная мощность, общие и производственные площади, чис­ленность работающих, стоимость основных фондов и др. В титуле стройки указываются сроки ввода, в том числе по очередям строительства.

План по обеспечению безопасности жизнедеятельности включает следующие подразделы:

• охрана труда на предприятии;

• улучшение условий труда;

• природоохранные мероприятия.

Планирование производства и сбыта продукции

План производства и реализации продукции

Разработке плана производства и реализации продук­ции должны предшествовать маркетинговые исследования по определению бизнес-портфеля предприятия.

Основные подразделы плана производства и реализации продукции:

• план производства продукции, работ, услуг;

• план продаж (реализации продукции, работ, услуг);

• план развития производственных мощностей. Исходными данными для расчетов служат:

• объемы продаж в номенклатуре и ассортименте, подго­товленные службой маркетинга;

• производственные мощности предприятия по техноло­гическим переделам;

• цены, действующие в плановом периоде;

• остатки незавершенного производства на начало периода

• остатки готовой продукции на складах на начало пе­риода.

Основными показателями плана производства и реали зации продукции являются:

• объем продаж;

• номенклатура и ассортимент выпуска продукции;

• объем выпуска товарной продукции в стоимостном вы­ражении;

• объем валовой продукции с учетом изменения объемов незавершенного производства.

Форма плана производства и реализации продукции представлена в таблице 5.

В пояснительной записке к плану производства и реали­зации продукции целесообразно дать краткий анализ струк­туры и динамики товарной продукции и объема продаж — всего и поэлементно. Особо выделяется продукция, страте­гически важная для предприятия.

Определение объемов производства и реализации про­дукции подкрепляется расчетами производственных мощ­ностей на установленную программу выпуска в натураль­ных показателях.

Исходные данные для расчета производственных мощ­ностей:

• номенклатурный план производства;

• нормы трудоемкости по операциям, изделиям, узлам, де­талям, заготовкам (прогрессивные);

• план технического развития в части ввода и выбытия производственных мощностей и технического перевоору­жения;

• нормативы использования оборудования и площадей;

• нормативы станкоемкости продукции (прогрессивные).

Выходными документами по расчетам мощностей явля­ются формы БМ, 1-ОС, Ц-5 и т. д. В этих формах произво­дится расчет загрузки оборудования, строится эпюра мощ­ностей, разрабатывается план организационно-технических мероприятий по устранению диспропорций.

Таблица 5 – План производства и реализации продукции предприятия______