Логика формирования системы MRP II

Развитие MRP-концепции и создание на ее основе интегрированных информационных систем класса MRP II связано с использованием общего представления о цикле управления. В соответствии с общей концепцией управления первой фазой достижения стоящих перед предприятием целей является разработка плана действий. Затем следует исполнение плана, а при невозможности исполнения – его корректировка. Следующая фаза – оценка результатов сделанного – представляет собой реализацию принципа обратной связи: на основе оценки результатов в планы должны быть внесены корректирующие изменения. Корректировка происходит с учетом состояния выполнения плана и данных об имеющихся в системе ресурсах. Так цикл за циклом происходит движение системы вперед к достижению стоящих перед ней целей.

Рассмотрим этапы формирования на базе MRP-концепции представления о системе более высокого уровня – MRP II.

MRP-концепция фактически работает в условиях наличия неограниченных производственных мощностей. Планирование производства компонент изделий в MRP не сопровождается планированием мощностей, необходимых для производства. Поэтому исторически первым приложением, развивающим MRP-концепцию, была система планирования потребных мощностей – Capacity Requirements Planning (CRP). Она позволяет рассчитать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, полученного в MRP, и сопоставить ее с доступной мощностью. Это позволяет производственному менеджеру уже на этапе предварительного анализа увидеть разбалансировку плана (расхождение плана и доступной мощности) и определенными способами добиться выполнимости плановых заданий. Другими словами, избежать срыва выполнения плана.

Далее развитие MRP-концепции коснулось разработки Главного плана-графика производства. Следующим в единую систему был включен более высокий уровень планирования – разработка укрупненного (агрегированного) производственного плана. Он еще известен как План производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства. Балансировка возможностей и потребностей производится по схеме, аналогичной рассмотренной выше, но в более укрупненном виде. Подробному рассмотрению содержания и методов агрегатного планирования посвящена тема 7.

Планирование производства и продаж следует из бизнес-планирования, которое, в свою очередь, является продолжением стратегического планирования.

Рациональное выполнение этих планов осуществляется в виде управления закупками, управления производством и контроля использования производственных мощностей.

Таким образом складывается целостная иерархия планов, разрабатываемых сверху донизу. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план верхнего уровня предоставляет входные данные (намечаемые показатели и/или какие-либо ограничения) для планов нижнего уровня. В то же время эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планирования на нижнем уровне оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня. Если выполнение плана нереалистично, то этот план и планы более высоких уровней должны быть пересмотрены. Так можно проводить координацию спроса и наличных ресурсов на каждом уровне планирования, оценивая исполнимость планов и корректируя их в случае получения отрицательного ответа на этот вопрос. Налицо обычная процедура использования механизма обратной связи в планировании, но этот механизм органически введен в автоматизированные процедуры системы MRP II.

Контроль исполнения планов всех уровней, очевидно, проходит обратный путь – снизу доверху и дополняется еще одним очень важным элементом MRP II – контролем затрат. Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различных уровней, контроля использования мощности и ресурсов, в первую очередь финансовых), т. е. перевод ее в разряд замкнутых систем – это одно из важнейших качественных отличий системы MRP II от MRP.

Каждый процент снижения продаж относительно плана продаж и уменьшения производства - относительно плана производства для групп продукции учитываются соответствующими отчетными показателями. Уровни запасов по группам контролируются в соответствии со стоящими целями по мере того, как расходуются ключевые ресурсы. Показатели выполнения ГПГП также перманентно контролируются для оценки степени его выполнения на том временнóм интервале, где он был "заморожен" для последующего исполнения. Внутри этого временнóго интервала отслеживается число возникших изменений и ошибок прогноза относительно фактического спроса/поступления покупательских заявок. С помощью процедуры обратной связи уточняются прогнозы и планы расходования ключевых ресурсов.

В сфере закупочного менеджмента учитывается выполнение поставщиками требований по качеству, срокам и затратам на поставки. На цеховом уровне учитывается завершение работ, запланированных на определенный срок. На этом уровне также учитывается соотношение плановых и фактических уровней входного и выходного потоков, длин очередей и т. п.

В финансовом учете регистрируются сроки и объемы поступления и списания средств, изменение цен, тарифов. Здесь также важно установить подходящий набор показателей и допустимые границы их изменения, регулярно производить учет и, например, ежемесячно доводить до сведения соответствующего руководства показатели выполнения планов.

Финансовый учет и контроль (учет затрат) использовался всегда и был компьютеризирован задолго до создания рассматриваемой системы. Однако сейчас он интегрирован в систему, что создает дополнительные возможности совершенствования управления производством и повышения его экономической результативности. В частности, накопленная в системе учета статистика затрат позволяет рассчитать нормативные затраты на производство. А сравнение с ними фактических затрат позволит осуществить управление по отклонениям (метод нормативного учета).

С другой стороны, более точный учет затрат в системе и соотнесение их с центрами затрат – это характерная черта производственного учета и основа контроллинга. Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями.

Анализ показателей является той обратной связью, которая питает проблемами более высокие уровни руководства. Причем, целью здесь является не общее знакомство со статистикой, а выделение наиболее важных показателей и фокусирование внимания на них. Этому способствует агрегирование отчетной информации по мере передачи ее на более высокие уровни руководства. Простое увеличение объема получаемой менеджерами информации вряд ли целесообразно. Общее требование – число показателей, контролируемых в каждом цикле MRP II, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации.

Полученная стройная многоуровневая система планирования и учета завершает процесс преобразования системы MRP в MRP II – в комплексную автоматизированную систему планирования и управления всеми ресурсами предприятия и практически всеми видами его деятельности. На практике этот процесс занял около десяти лет и, по сути, активно продолжается до сих пор, так как управление производством содержит в себе еще очень много нерешенных проблем.

Кроме многоступенчатого планирования производственного процесса система MRP II включает также блоки анализа использования ресурсов и контроля запасов. Тем самым она продолжает развитие базовой концепции взаимосвязи трех проблемных областей операционного менеджмента.

Цели предприятий всегда были противоречивыми: удовлетворить потребительский спрос и, в то же время, минимизировать вложения в создаваемые запасы и обеспечить эффективный (низкозатратный) производственный/ операционный процесс. Преодоление этого противоречия является трудной задачей производственного менеджмента и состоит в постоянном поиске баланса между конфликтующими целями.

Для того, чтобы облегчить решение этой задачи, необходимо структурировать условия работы предприятий. Так можно выделить следующие режимы работы:

производство нормализованной/стандартной продукции на склад,

сборка изделий по индивидуальному заказу из нормализованных модулей,

изготовление изделий по индивидуальному заказу,

индивидуальное проектирование и изготовление изделий, а также создание новых модулей.

Для каждого из этих режимов потенциальное использование системы MRP II будет различно.

 

8.2. Функции системы MRP II на стадии планирования

Стратегическое планирование. Э то долгосрочное планирование с горизонтом до 5 лет. Оно основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких как общие показатели развития экономики, достижения научно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных сегментах рынков. Стратегическое планирование не входит в задачи MRP II, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых этой системой.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнес-план это план на один – два года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п.

Этот план разрабатывается, в основном, в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования. Бизнес-план, в свою очередь, определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь – плана продаж и производства.

Планирование объемов продаж и производства. Если бизнес-план содержит сводные данные по объемам продаж в денежном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают агрегированный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

План продаж и производства обычно включает следующие элементы:

 

Запасы

Продажи

 

 

Из них объемы продаж и отгрузки – это, скорее, не планы, а прогнозы, как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровней запасов и объемов незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции.

Объемы запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости от характера производства и реализации продукции. Плановый объем запасов – это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию "на склад". Плановый объем незавершенного производства является важнейшим фактором для тех предприятий, которые производят продукцию "на заказ".

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хоть этот план и называется так, на самом деле он теряет всякий смысл без увязки его с наличием необходимого объема ключевых ресурсов предприятия. Так, если отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продукции, инженерные службы должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования (производственных мощностей), отдел снабжения – дополнительные поставки материалов (найти новых поставщиков и заключить с ними договоры), отдел кадров – наличие дополнительных рабочих (найти, нанять, обучить), что также требует обеспечения их нормативными бытовыми условиями (раздевалки, души, буфеты). Все это требует вложений дополнительных финансовых средств в производственные фонды предприятия.

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже отмечалось, будет нереален, если он не будет обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов – это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в дополнительных ресурсах, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план, так как это может затронуть финансовое состояние предприятия.

Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или, если срок его поставки достаточно велик, или, если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут рассматриваться как внешние (поставщики и др.), так и как внутренние (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства (ГПГП). Задача менеджеров отдела планирования – перевод плана производства в специфицированный план-график производства. Этот план – план производства, дезагрегированный/ детализированный и наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает что будет производиться, когда и в каких объемах. Планирование идет в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации их в таком виде на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом можно сказать, что горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы.

Одна из основных целей ГПГП – обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями отдела сбыта, представляющими рыночный спрос, и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий, зафиксированных в ГПГП. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продукции "на склад" в тот период, когда сезонный спрос на нее невысок.

Менеджеры отдела планирования должны принимать во внимание все источники рыночного спроса: прогнозируемый объем отгрузки продукции, прямые заказы клиентов, ожидаемый спрос на запчасти, межзаводской спрос и пополнение страховых запасов или заделов незавершенного производства. В любом случае для составления хорошего Главного плана-графика производства необходима высокая точность изучения и оценки спроса. Только при этом условии можно выполнить качественное дезагрегирование укрупненного плана производства.

В заключение можно свести воедино все принципы формирования ГПГП.

1. ГПГП должен быть согласован с Планом производства и продаж.

2. ГПГП формируется для оперирующей/производственной системы в целом.

3. ГПГП не может изменяться системой автоматически, это может сделать только менеджер.

4. Важнейшей задачей формирования ГПГП является поддержание его стабильности ("замораживание") на ближайшем интервале времени.

5. ГПГП должен быть ясен и понятен для исполнителей.

6. ГПГП должен быть включен в цикл обратной связи планирования, а все нерешенные вопросы должны быть переданы для решения на более высокий уровень управления.

7. Любой страховой запас, создаваемый ГПГП, должен быть в высшей степени видимым и контролируемым.

8. Все обещанные потребителям заказы должны быть напрямую увязаны с ГПГП и планированием уровня запасов готовой продукции.

9. Исполнение ГПГП должно быть гарантировано на верхнем уровне управления грубым планированием ресурсов, а на этом уровне - планированием ключевых мощностей.

Укрупненное планирование мощности. Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей в мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнимости ГПГП. Выявление нехватки мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

MRP или Планирование потребности в компонентах изделия. Исторически MRP предназначалось для такого оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения. В рамках MRP II его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, проведения приоритезации на нижнем уровне планирования, замыкания всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

СRP или детальное планирование мощностей. Планирование ресурсов или общее планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как технологическое оборудование, производственные площади и т. п. В отличие от него система планирования потребности в мощностях или Capacity Requirements Planning (CRP) является более детализированным планированием; это планирование среднего уровня, учитывающее текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения на краткосрочных периодах.

На этапе разработки агрегированных планов осуществляется достаточно укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся мощностей на следующих шагах планирования, что может сделать планы более высокого уровня невыполнимыми. CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных MRP-процедурой.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов. Технологический процесс – последовательность технологических операций, которые необходимо выполнить для изготовления продукции. Каждая операция совершается на определенном рабочем месте и требует задействования определенных производственных мощностей.

Система различает максимальную и действительную мощности. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед СRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность путем их регулирования либо совместно, либо порознь.

Основа такого балансирования - построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом мощности, необходимые для выполнения каждого заказа. Как правило, рассматривается использование двух видов ресурсов: рабочей силы и оборудования для всех элементов производства: рабочих мест, рабочих центров, участков, линий, лабораторий и т. п. Данные моделирования накапливаются. Таким образом система СRP обеспечивает производственный менеджмент информацией о степени использования мощностей (об их загрузке) в человеко-часах или машино-часах.

Максимальная мощность также легко рассчитывается для любого интервала времени.

Загрузка сравнивается с мощностью для определения тех периодов, где могут возникнуть проблемы. Это обычно делается путем построения графиков, которые показывают период за периодом степень использования максимальной мощности, либо дают ту же информацию в целом за весь интервал планирования. При необходимости информация выдается в детализированном виде: в разрезе отдельных ресурсов, отдельных заказов или операций и т. п. Главное - получить информацию, необходимую для принятия решений по преодолению проблемных ситуаций.

Система должна содержать актуальную текущую информацию о состоянии выполнения работ на самом нижнем уровне движения материального потока - на уровне рабочих центров. Это позволит знать, когда запущенные в производство заказы будут завершены. Кроме того, заказы, включенные в производственный план, маршруты движения потока и характеристики операций должны использоваться для определения динамики потребности в каждом ресурсе. Все это - основа для сравнения потребностей выполнения ГПГП и наличных ресурсов производственной системы на уровне рабочих центров.

Если загрузка не балансируется с мощностью, то существует лишь два пути: изменить загрузку или изменить мощность.

Увеличение мощности обычно достигается за счет:

– распараллеливания потоков и привлечения дополнительного числа рабочих и количества оборудования,

– сверхурочных работ,

– организации вторых/третьих смен и соответствующего увеличения численности рабочих,

– передачи части работ субподрядчикам,

– интенсификации процессов и сокращения времени выполнения работ.

Уменьшение загрузки, как правило, связано:

– с отказами заказчикам, что очень нежелательно,

– со сдвигами выполнения работ, а значит с удовлетворением заказчиков в более поздние сроки,

– с использованием альтернативных маршрутов прохождения заказов,

– с назначением работ на альтернативные рабочие центры, что в общем случае может представлять более затратный вариант производства.

Выбирать лучший вариант в зависимости от сложившихся условий - дело производственного менеджмента.

Только детально сбалансированный план является действительно исполнимым планом производства, к которому ощущают доверие исполнители и который они стараются выполнить всеми силами, зная, что лучшего варианта действий в данной ситуации им не найти. Эта психологическая установка является мощным фактором эффективной работы особенно в условиях отечественного производства, где традиционно на верхних уровнях использовалось "планирование от достигнутого", а на нижних - "планирование по дефициту".

Обобщая сказанное, можно заметить, что и логика, и техника систем MRP и CRP очень близки и взаимосвязаны. Эти системы пользуются одной базой данных или результирующая информация одной является исходной для другой. Они, в конечном счете, решают одну задачу: детализировать на нижнем уровне и обеспечить выполнимость Главного плана-графика производства. Работа систем MRP и CRP является окончанием планирующей стадии MRP II.

8.3. Другие подходы к планированию производства в условиях комплексной автоматизации управления

Оптимизированная производственная технология (Optimised Production Technology – OPT). Это “вытягивающая” система организации и оперативного управления производством/снабжением, известная также под названием "израильский "Канбан". Разработана израильскими и американскими специалистами, широко применяется с начала 80-х годов в США и западноевропейских странах. Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы "Канбан" с той существенной разницей, что ОРТ позволяет не только эффективно устранять узкие места в цепи поставок, как "Канбан", но и предотвращать их возникновение. Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве узких мест или “критических ресурсов”. В качестве критических ресурсов (их может быть не более пяти) в ОРТ могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, техпроцессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на результатах работы системы практически не сказывается.

При формировании на ПЭВМ графика производства из базы данных системы ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов и др. С помощью соответствующего программного модуля производится слияние первичных данных по ряду признаков для каждого вида запланированной продукции и для каждого технологического процесса. После этого с помощью итеративной процедуры выполняется расчет степени использования каждого ресурса, а также упорядочение ресурсов по убыванию степени их использования. Затем производится поиск критических ресурсов в производственном процессе, оптимизируется их использование, осуществляется ранжирование степени использования некритических ресурсов. После проверки и исправления ошибок начинается следующая итерация.

В итоге на печать выдаются статистически значимые результаты машинного счета по ряду итераций: график производства, потребность в сырье и материалах, состояние запасов и другие.

Системы MRP и ОРТ имеют некоторые общие черты, что позволяет использовать их в ряде случаев совместно. Например, MRP-процедура создает базу компьютерно ориентированных расписаний для ее дальнейшего анализа на наличие узких мест с помощью ОРТ-правил. Сравнение двух систем произведено в табл. 6.3.

Q - контроль. Система составления расписаний, имеющая некоторое сходство с ОРТ. Дает хорошие результаты в условиях сложного цехового окружения. Позволяет моделировать цех (рабочий центр) в конце каждого рабочего дня, чтобы определять места, которые наиболее вероятно превратятся в “узкие” на следующий день. Затем составляется расписание, которое максимизирует рабочий поток через операции, являющиеся “узким местом”. Конкретный алгоритм в настоящее время недоступен для анализа, т. к. закрыт для коммерческого использования.

Система Lean production. Система организации «своевременного» производства и снабжения «без запасов», позволяющая гибко и оперативно реагировать на изменения спроса и потребностей распределительной сети. Является развитием подхода «Точно в срок» на новой технологической базе применительно к условиям современного рынка, включает в себя такие элементы, как "Канбан" и MRP II.

Lean production буквально означает «тощее производство», потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем традиционное производство: уменьшает запасы, затраты живого труда, потери от брака, себестоимость продукции. И все это – при большей гибкости и адаптивности производства к изменениям спроса, как по объемам, так и номенклатуре выпуска. Lean production соединяет в себе преимущества массово­го производства (поточные методы – низкая себесто­имость) и работы мелкими сериями (разнообразие продукции – индивидуализация в удовлетворении спроса).

Lean production имеет целью обеспечить:

- быструю реакцию на изменения спроса;

- высокое качество продукции;

- короткий производственный цикл;

- низкий уровень запасов;

- малые производственные издержки.

Достижение этих целей основывается на интегрированном использовании в Lean production современных производственных и информационных технологий; высококачественных материалов и комплектующих; высокопроизводительного гибкого оборудования; высококвалифицированного персонала; комплексных систем подготовки и обслуживания производства.

Организационная поддержка системы включает комплекс мер, направленных на формирование адекватной целям и задачам Lean production производственной среды, а также системного окружения производства. Основные элементы системы Lean production во многом повторяют известные элементы системы “Тоета”.

1. Высокое качество. Система Lean production предполагает управление качеством продукции по всем стадиям производственного процесса до входа в распределительную сеть. При этом она опирается на концепцию TQM и серию стандартов ISO-9000.

2. Эластичные потоковые процессы. Гибкость организации и элементной базы производства обеспечивают возможность чутко реагировать на изменения спроса, с каждым очередным заказом «переключая» материальные потоки на иные маршруты обработки в пределах существующей производственной структуры и освоенных потоковых процессов. Это жизненно важно в многономенклатурном производстве, тем более в условиях необходимости постоянного совершенствования и обновления товарного ассортимента. При маршрутизации особое значение имеет анализ «полезности» операций как с технологической, так и с точки зрения добавления стоимости продукта.

В Lean-потоке обычно ориентируются на составляющие длительности производственного цикла и выделяют пять типов операций: преобразование, контроль качества, транспортирование, складирование, задержка. Исходя из целей Lean production, необходимыми считаются только преобразование и транспортирование; контроль качества согласно TQM не считается необходимым и должен проводиться как можно реже; складирование и задержка считаются бесполезными и должны быть устранены. Исключение непроизводительных затрат времени приводит к значительному сокращению длительности производствен­ного цикла и существенному снижению производственных издержек.

3. «Вытягивающая» информационная система. Важнейшим элементом Lean production является реализация принципа «вытягивания» с помощью развитых систем информационной поддержки на базе современных компьютерных технологий. Для этого используются новые компьютеризированные модификации системы "Канбан", совмещенной с MRP II, что позволяет Lean production реагировать на изменения спроса в широком диапазоне и устойчиво работать практически с нулевыми запасами. "Замена запасов улучшенной информацией" в Lean production означает автоматическое планирование и диспетчирование прохождения заказов по звеньям технологической цепи, автоматическую акти­визацию цепи обратной связи при изменении спроса. Этот механизм охватывает всю цепочку внутренних и внешних поставщиков.

4. Короткие производственные циклы. В Lean production применение прогрессивных технологических процессов и гибкая автоматизация производства на базе высокопроизводительного технологического оборудования с компьютерным управлением позволяют значительно сократить время переналадки и штучно-калькуляционное время. Сокращение времени переналадок без ущерба для эффективности производства позволяет увеличить число переналадок, то есть сократить размер партий обработки. Это приводит к существенному снижению длительности операционных и технологических циклов. Рациональная организация производственного процесса по принципу «непрерывного потока» позволяет устранить пролеживание и хранение, внутрипроизводственного транспортирования и грузопереработки, обеспечить параллельное или последовательно-параллельное выполнение операций над партиями на всем протяжении производственной цепи.

5. Низкие уровни запасов. Сокращение размера партий и производственных циклов, совместное применение систем "Канбан" и MRP II по­зволяет в Lean production поднять на качественно новый уровень производственное планирование и диспетчирование, обеспечивая минимизацию запасов на всем протяжении производственного процесса. Этому способствует также сотрудничество с надежными поставщиками. Уменьшение запасов и производственных циклов позволяет значи­тельно увеличить гибкость производственного процесса, быстрее и наиболее экономично реагировать на изменения рыночного спроса.

6. Подготовка и обслуживание производства. Высокотехнологичное Lean production предъявляет высокие требования к системе конструкторской, технологической и организационно-плановой подготовки производства новых изделий, включая разработку программного и информационного обеспечения для комплекса автоматического оборудования. Высокий уровень автоматизации производственного процесса требует жесткой регламентации и координации всех вспомогательных и обслуживающих подпроцессов, прежде всего инструментального обеспечения, снабжения материалами и обслуживания рабочих мест, удаления отходов, технического обслуживания и ремонта оборудования. Работа в режиме JIT не допускает отказов оборудования, заставляет поддерживать его в состоянии непрерывной готовности, повышать эффективность и качество тех­нического обслуживания, внедрять современные методы и системы планово-предупредительных ремонтов.

7. Подготовка персонала. В Lean production персонал в значительной степени отстранен от непосредственного участия в производственном процессе. Основные функции персонала – активный контроль и наблюдение за работой автоматических технологических комплексов, их наладка и техническое обслуживание, контроль и регулирование хода технологического процесса. Однако выполнение этих функций требует от персонала не только высокой квалификации, жесточайшего соблюдения инструкций и трудовой дисциплины, но и высокой ответственности, самостоятельности в принятии решений, инициативности и психологической устойчивости. Для персонала, работающего в Lean production, разрабатываются специфические системы оплаты и стимулирования труда, программы профессиональной подготовки и переподготовки, охраны труда и профилактики профзаболеваний, устанавливается особый режим труда и отдыха.

Система Рostponement. В соответствии с требованиями рынка и связанной с этим диверсификацией производства номенклатура выпускаемых предприятием изделий должна быть очень широкой, сами изделия включают большое число деталей и сборочных единиц, а длительность их производственного цикла значительно превосходит допустимые сроки поставки. Однако время поставки можно использовать для того, чтобы из ограниченного числа основных компонентов (модулей высокой степени готовности), заранее подготовленных производством, собрать необходимое клиенту конечное изделие. Это метод, основанный на наиболее позднем специфицировании конечного изделия на заказ, обозначается как система Postponement.

Общий потоковый процесс в производстве последовательно расчленяется на два замкнутых цикла (подпроцесса): долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный цикл основывается на прогнозе сбыта и включяет такие долгосрочно планируемые процессы, как закупка материалов, получение заготовок, изготовление деталей и предварительная (узловая) сборка. Работа осуществляется в соответствии с производственной программой и программой закупок. Компоненты (модули), являющиеся результатом долгосрочного процесса, находятся в складском запасе на, так называемом, логистическом предварительном уровне.

При поступлении заказа конкретного клиента конечное изделие специфицируется компонентами этого уровня, имеющимися в наличии на центральном складе модулей. При необходимости возможно срочное (приоритетное) изготовление или закупка недостающего компонента. Нужное изделие собирается в кратчайшие сроки. Таково содержание краткосрочного цикла.

Ориентация долгосрочного процесса на внутреннюю оптимизацию производственной программы позволяет предъявлять менее строгие требования к гибкости производства, планирования и управления им по сравнению с краткосрочным процессом, ориентированным на конкретные заказы потребителей.

Необходимым условием реализации системы Postponement является высокий уровень унификации и типизации компонентов, а также блочно-модульная конструкция конечных изделий. Пригодность таких компонентов проверяется тем, какова их применяемость и степень удовлетворения потребностей клиентов при сборке конечных изделий; предпосылкой для внедрения системы Рostponement служит создание на предприятии гибкой конструкторско-технологической службы.

Расчленение общего потокового процесса в производстве на две последовательные составляющие – долгосрочный и краткосрочный процессы – позволяет предъявлять к ним разные требования и использовать разные средства и методы производства, которые требуют соответственно разных затрат на реализацию. Такой подход позв