Концепция управления производством «Точно в срок»

Процедура "вытягивания" является основой одной из ведущих в мире концепций оперативного управления производством, носящей название "Точно в срок".

Отдельные элементы этого подхода использовал еще Генри Форд при модернизации в начале ХХ-го века своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 30-х годов промышленностью Японии. В полной же мере этот подход нашел применение в 70-е годы при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Тоёта. Став составной частью комплексной системы “Тоёта” система “Just-in-time” (JIT) или “Точно в срок”, а также поддерживающая ее информационная система “Канбан” (канбан - карточка), позволила автосборочному производству добиться поразительных результатов. Внедрение концеп­ции JIT позволило компании Тоёта сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомоби­лей до 1 месяца, тогда как ведущие автомоби­лестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев. Полный оборот оборотных производственных фондов достиг 4 дней, уровень безубыточного снижения объемов производства составил 64%. По некоторым оценкам, производственные запасы сократились на 50%, товарные - на 8%.

Сегодня система оперативного управления JIT широко используется для управления производственными системами в условиях выпуска больших объемов разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство), например, автомобилей. Однако, поскольку концепция JIT имеет широкую основу, а ее принципы отличаются достаточной универсальностью, она может найти применение и в управлении сервисом, и в других условиях функционирования оперирующих систем.

JIT в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешне ориентированного управления, но также используется и при решении других задач производственного/операционного менеджмента. В частности первоначально ее задачей было сведение к минимуму запасов и заделов в производственном процессе. Сейчас она рассматривается значительно шире.

Успех концепции JIT требует глубокого анализа этой характерной операционной политики не только с точки зрения иллюстрации стратегии внешне ориентированного управления, но также и с точки зрения рассмотрения связей между управлением мощностью, разработкой расписаний и управлением складскими запасами.

JIT определяется как система производства необходимых компонент изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Это воспринимается как очень простая идея, которая, однако, резко контрастирует с существующей практикой большинства производственных систем, управление которыми неотделимо от создания и использования значительных по размерам запасов.

Обычно в оперирующих системах страховые запасы создаются для противодействия часто возникающим возмущающим воздействиям, например, неожиданным увеличениям спроса, поломкам оборудования, увеличению времени выполнения операций, срывам поставок материалов и сырья и пр. Тем самым обеспечивается "безопасность" процесса, но одновременно нарушается непрерывность потоков, растет длительность производственного цикла. Разработчики системы JIT утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью JIT является выявление и устранение этих проблем. Более того, JIT-подход совершенно изменяет принципы управления. В системе JIT запасы минимизируются, и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у следующего по ходу производственного процесса подразделения.

На примере JIT хорошо видны принципы логистического подходак управлению, используемые этой вытягивающей внешне ориентированной системой оперативного управления производством и определяющие закономерности движения через производственную систему материальных и информационных потоков. Действия, предпринимаемые в этой ситуации менеджерами, должны быть направлены на поддержание непрерывности потоков.

В целом эта система, как и любая внешне ориентированная система, управляется спросом. Тогда, когда совокупный потребитель "дает команду" предприятию, покупая его автомобили, эта информация распространяется назад, навстречу движению материальных потоков через всю систему, приводя в действие каждую ступень производственного процесса, а также процесс закупок. Такая стратегия управления определяется как вытягивающая в противоположность обычно используемой выталкивающей, при которой работа в подразделении начинается при поступлении туда материалов/заготовок и при наличии свободных производственных мощностей.

В целом преимущества концепции JIT очевидны. Это минимизация незавершенного производства, сокращение длительности производственного цикла, потребных производственных площадей, затрат на складирование и т. п. Косвенный эффект достигается за счет усиления мотивации и вовлечения всех работников в совершенствование производственного процесса. В результате повышается производительность труда, совершенствуются методы производства.

Может показаться, что уменьшение запасов, характерное для концепции JIT само по себе "творит чудеса". Однако, это ошибочное мнение. Для работы с низким или нулевым уровнем запасов все проблемы, так часто возникающие на практике, должны быть выявлены и разрешены. Так, если запасы на входе материального потока поддерживались для защиты оперирующей системы от сбоев поставок, то использование JIT требует, чтобы эти проблемы были решены, например, привлечением нескольких поставщиков или усилением контроля за каналами снабжения (путем покупки крупных пакетов акций предприятий-поставщиков, создания "дочерних" снабженческих фирм и т. д.).

Примером может служить работа нового предприятия Saturn американской автомобилестроительной компании General Motors. Запас двигателей на его сборочном конвейере никогда не превышает 140 единиц, рам – 95 единиц, т. е. количества, необходимого для двухчасовой работы сборки. Поэтому, если происходит сбой на заводе двигателей или в сварочно-штамповочном производстве, это сразу же отражается на работе сборочного конвейера. Все комплектующие поступают от поставщиков на сборку напрямую, минуя склад, что типично для системы JIT. Основные комплектующие поставляются ежедневно, некоторые – чаще, например, сиденья поступают от поставщика каждые полчаса. Специализированная транспортно-логистическая фирма занимается доставкой комплектующих по специально разработанным маршрутам более, чем от 200 поставщиков.

Если запасы полуфабрикатов традиционно поддерживаются, чтобы защитить процесс от аварийных остановок оборудования, то использование JIT требует, чтобы причины неожиданного выхода из строя оборудования были выявлены и исключены. В то же время, если запасы готовой продукции на выходе материального потока всегда создавались для демпфирования возможных скачков спроса на нее, то система JIT, как уже было показано, сама запускает и поддерживает механизм быстрого приспособления к меняющемуся спросу и практически исключает необходимость в таких запасах.

Таким образом, использование концепции управления JIT требует решения комплекса самых разнообразных задач для того, чтобы ее преимущества проявили себя в полной мере. Здесь со всей очевидностью проявляется не только управленческое, но и системное преимущество JIT.

Внедрение JIT заняло у компании «Тоёта» около 10 лет. Это связано с тем, что JIT оказалась не способной работать без соответствующе­го системного окружения. Первоначальные попытки американских и европейских конку­рентов тут же механистически перенести JIT в свое производство без учета этих факторов потер­пели неудачу, они смогли внедрить JIT только спустя 10 - 15 лет.

Ключевыми факторами этого окру­жения явились: рациональная организация и структура производственного процесса; тотальное управление качеством на всех стадиях производства, включая работу поставщиков; партнерство только с надежными поставщиками, перевоз­чиками, дистрибьюторами; эффективная информационная поддержка; повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала и др. Именно на создание соответствующего системного окружения направлен комплекс мер, предусмат-риваемых системой “Toyota”, в рамках которой была разработана JIT.

 

4.5. Методы агрегатного планирования

Агрегатный план производства и продаж конечной продукции представляет второй уровень иерархии планов, разрабатываемых на предприятии. Он позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства в среднесрочном периоде, четко определяет в терминах продуктовых групп и семейств изделий, что должно быть изготовлено и реализовано для того, чтобы был выполнен бизнес-план предприятия.

Агрегатный план производства и продаж относится к среднесрочным планам. Горизонт планирования здесь должен быть достаточен для того, чтобы осуществлять планирование ключевых ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно это срок от трех до восемнадцати месяцев. Следует отметить, что для планирования многих ресурсов естественен годичный цикл. Это персонал предприятия, закупки сельскохозяйственной продукции, добыча ресурсов и др. Поэтому горизонт планирования для плана производства и продаж тоже тяготеет обычно к одному году.

Далее, как правило, ежемесячно отделы маркетинга и продаж детализируют общий план продаж, а службы производственного планирования в ответ на это - общий план производства (т. е. обе составные части плана производства и продаж), опираясь на наличные ресурсы и преодолевая узкие места производства. Балансировка возможностей и потребностей производится в укрупненном виде.

Термин "агрегирование" означает здесь укрупнение соответствующих показателей планов и ресурсов в общие, объединяющие отдельные позиции, показатели. Укрупненные данные прогнозируемого спроса и наличных ресурсов, таких как: производственные мощности, запасы, численность рабочих и пр., используются разработчиками плана для определения темпа выпуска предприятием продукции в течение планового периода в разрезе укрупненных же позиций.

Возьмем, например, предприятие, производящее в качестве основного продукта различные типы персональных компьютеров такие как: переносные, настольные офисные; многооперационные компьютеры с высокоскоростными элементами; домашние игровые ПЭВМ.

Агрегированный план трех кварталов для такого предприятия может быть представлен следующими объемами выпуска всего семейства компьютеров (штук):

1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал
январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь

 

Применительно к организации, ориентированной на сервис, которая обеспечивает обучение менеджеров работе на компьютерах, можно рассмотреть следующий пример.

Фирма предлагает обучение работе с несколькими компьютерными языками и нанимает на работу нужное число преподавателей, чтобы удовлетворить спрос на обучение нуждающихся в таких знаниях. Спрос имеет тенденцию к снижению в праздничные дни и летом, когда начинаются отпуска. Отреагировать на изменения спроса фирма может увольнением преподавателей, проведением рекламных кампаний с целью увеличения спроса в затихающие сезоны, снижением цены или, наоборот, наймом дополнительных работников, заключением подрядов на работу с другими обучающими агентствами во время пиковых периодов. В то же время, снижение цены ведет к потере части доходов, а подряды могут открыть дверь конкурентам и усилят риск потерять клиентов.

Заметим, что в любом случае планирующий процесс менеджер принимает решение в терминах среднесрочной мощности/пропускной способности, не входя в детали конкретных изучаемых компьютерных языков или состава учащихся.

Совместное рассмотрение и обсуждение плана производства и плана реализации верхним эшелоном руководителей предприятия позволяет выработать тактику ведения бизнеса. Очевидно, что это достаточно сложный и неформальный процесс, требующий многократного обсуждения и согласования с различными службами и отделами управления предприятия.

Согласованный план производства утверждается руководством предприятия, после чего он вступает в законную силу. Тем самым подтверждается, что он соответствует маркетинговой политике предприятия, доступным объемам финансирования, целям оптимального использования производственных возможностей и разработанных инженерных решений, и, в конечном счете, - бизнес-плану предприятия.

План производства показывает, сколько изделий каждой группы должно быть изготовлено для того, чтобы удовлетворить спрос, поддерживать плановый уровень запасов с учетом открытых и незаконченных заказов.

Решающим действием на этом уровне является определение тех ключевых ресурсов, которые, возможно, будут ограничивать выполнение плана производства. Для определения объемов и сроков их приобретения должен составляться перечень ресурсов, необходимых для изготовления каждой группы изделий, и выполняться расчет потребности на основе нормативов расхода на одно усредненное изделие группы.

Показатели плана производства и продаж должны постоянно сопоставляться и сравниваться с бизнес-планом, с другой стороны, после утверждения они рассматриваются как задание для следующего уровня планирования - разработки главного плана-графика производства, т. е. для определения того, сколько единиц специфицированной конечной продукции и когда должно быть сделано.

Таким образом, разрабатывая агрегатный план, менеджеры верхнего уровня пытаются выбрать наилучший способ удовлетворения прогнозируемого спроса путем балансировки его с наличными ресурсами. Главной целью является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода, а методами балансировки – регулирование темпов производства и уровня использования трудовых ресурсов, уровней запасов и привлечения субподрядных организаций, а также ряда других поддающихся контролю параметров.

Агрегатное планирование является частью общей системы производственного планирования, поэтому для занимающихся им менеджеров важно понимать интерфейс (связи) между планами разных уровней, характер влияния на планы многих внутренних и внешних факторов.

Существует несколько вопросов, на которые менеджер должен ответить, когда он приступает к разработке агрегатного плана.

1. Должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода?

2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями в численности работников путем их приема и увольнения?

3. Должны ли применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период снижения спроса допустимы простои?

4. Должны ли использоваться субподрядчики в период пика спроса, с тем, чтобы сохранить без изменений основную численность работников?

5. Должны ли меняться цены или применяться другие способы стимулирования спроса?

Все эти стратегии планирования доступны для менеджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими параметрами. Когда во времени изменяется только один параметр, имеет место, так называемая, чистая стратегия. Обычно используется комбинация стратегий для того, чтобы достичь лучших результатов планирования. Тогда речь идет о смешанной стратегии.

Например, предприятие может использовать в качестве своей стратегии следующую комбинацию подходов: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Очевидно, что существует множество различных возможных комбинаций стратегий, анализ которых представляет для менеджера важнейшую профессиональную задачу. Тем более, что отыскание так называемого оптимального агрегатного плана далеко не всегда очевидно и гарантировано.

Выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных фирм, так как они не могут создавать запасы. Субконтракт, как отмечалось, опасен, поэтому сервисные фирмы обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности и/или расстановки персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание, а также используя временный персонал.

Планирование уровня мощности является одной из важных смешанных стратегий. В соответствии с ней предприятия ориентируются на агрегатные планы, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате производственные системы поддерживаются на одинаковых нормативных уровнях, а товарные запасы меняются, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. В то же время, частично балансирование происходит за счет частых и быстрых перемещений работников по рабочим местам внутри предприятия. Философия этих предприятий такова: постоянная занятость обеспечивает требуемое качество продукции, уменьшает число невыходов на работу, текучесть кадров, а также вовлекает большее число работающих в сотрудничество с фирмой для достижения их общего выигрыша.

Планирование уровня обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отмечается прямая связь этого подхода с повышением квалификации рабочих, снижаются затраты на прием и увольнение, оплата сверхурочных работ.

Общая концепция этой стратегии используется в системе "Toyota". В частности, она находит отражение в процедуре "выравнивания" на ее первом среднесрочном этапе.

Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при агрегатном планировании. Это:

1) интуитивный метод;

2) графический, или табличный метод;

3) математические методы

а) линейного программирования,

б) линейных правил принятия решений,

в) управляющих коэффициентов,

г) компьютерное моделирование.

1. Интуитивный метод. Это, пожалуй, самый привычный и удобный для менеджера не количественный, а качественный подход к планированию. Он основан на опыте и интуиции принимающего решения и позволяет ему учесть множество факторов, чего практически невозможно достичь при использовании какого-либо количественного метода. В то же время, обоснованность результатов при этом подходе обычно вызывает сомнения.

Как правило, любая организация "пронизана" множеством факторов, большинство которых противоречивы по своему действию. Конфликты среди различных подразделений в большой организации не так уж необычны. Например, производственные менеджеры мечтают иметь систему поточных линий, используя которые можно производить большое количество одинаковой дешевой продукции, а в периоды колебания спроса продавать ее со складов, обеспечивая, тем самым, высокий уровень покупательского сервиса. Финансовые менеджеры предпочитают минимизировать складские запасы (заделы), чтобы снизить вложения в оборотные фонды предприятия. Маркетологи, заботящиеся об удовлетворении меняющегося покупательского спроса, знают, что огромные запасы одинаковой продукции со склада могут никогда не востребоваться. Зная о различиях целей отдельных служб, можно предвидеть, что полученные с помощью интуитивного подхода планы окажутся в значительной степени субъективными и далеко не оптимальными.

Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса агрегатного планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объемы производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные на их взгляд, чтобы отреагировать на новые изменения спроса. Если старый план был не оптимален, фирма погружает себя во множество расточительных распорядительских решений, чтобы выйти из перманентно складывающихся при исполнении такого плана неприятных ситуаций, но часто не имеет в этом успеха.

2. Графический и табличный методы. Графический и табличный подходы популярны потому, что они наглядны, легки для понимания и использования. В основе их – рассмотрение в динамике нескольких переменных одновременно, что позволяет менеджеру сравнивать планируемую мощность с существующей. В основе здесь лежит метод "проб и ошибок". Он не гарантирует получения оптимального плана, но прост в использовании и позволяет за ограниченное число шагов получить достаточно хорошие результаты.

Графический метод обычно включает пять шагов.

1. Определение спроса для каждого планового периода.

2. Формирование перечня альтернативных путей, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность, например за счет: а) рабочего времени, б) использования сверхурочных работ, в) заключения субподряда и т. д.

3. Определение соответствующих затрат на оплату труда, на прием и увольнение кадров, на хранение запасов.

4. Составление альтернативных планов, включая анализ всех изменяемых параметров. Расчет затрат, обусловленных принятием каждого из альтернативных путей.

5. Сравнение альтернатив и выбор лучшей по критерию минимум затрат.

Возможность невыхода в результате этой процедуры на оптимальный план объясняется просто: нельзя учесть и формализовать действие всех факторов и очень сложно рассмотреть все возможные альтернативы.

 

Планирование ресурсного обеспечения деятельности предприятия