История управленческого консалтинга

Древность. Милан Кубр в своем «Историческом обзоре» приводит отрывоч­ные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления, которые дошли до нас из глубины веков²⁶. Еще в древности управленческие «ноу-хау» передава­лись из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты. Так, на­пример, в знаменитом древнеегипетском трактате «Наставление Птахотпа» (2000— 1500 до н.э.), служившем первым учебником в древневосточных школах управ­ления, содержатся рекомендации консультативного характера, обращенные к начальнику: «Будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пора­женный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благо­приятного решения своего вопроса». Ана­логичные советы мы можем найти и в со­временной управленческой литературе. В Древней Греции Сократ, анализи­руя деятельность руководителей в различных сферах деятельности, ставил перед ними цели, которые ныне относятся к области управления персоналом: «Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться вы­полнения своих указаний». В Древнем Риме знаменитый хозяйственник и администратор Катон Старший (234—149 до н.э.) советовал владельцу земли «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сде­лать. После этого должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Один из первых консуль­тантов-бизнесменов советовал любому управляющему обязательно составлять план работы на весь год. Планирование управленческой деятельности сегод­ня — одна из фундаментальных функций менеджмента.

Кубр М. Исторический обзор // http://www.ioc.ru/win/biblio/staty/hystory.htm

Возрождение. Знаменитый теоретик и практик менеджмента Никколо Ма­киавелли (1469— 1 527) считается крупнейшим знатоком управленческого кон­салтинга эпохи Возрождения. В его произведениях — политических тракта­тах, исторических очерках, реляциях и новеллах — обнаружили идеи, в со­вокупности составлявшие оригинальную систему практического управления. Специалисты упоминают четыре принципа, на которых покоился управлен­ческий консалтинг Макиавелли:

1) авторитет, или власть лидера коренится в поддержке сторонников;

2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них;

3) лидер должен обладать волей к выживанию;

4) лидер — всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Макиавелли, в частности, советовал: «Об уме правителя первым делом су­дят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность». Ему же принадлежит другая блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а доб­рым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает муд­ростью, бесполезно давать благие советы»²⁷.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Ма­киавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конферен­ции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошю­ры. Сегодня в Макиавелли видят высочайший интеллектуальный авторитет ме­неджмента, создателя одного из самых эффективных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта.

Современные Европа и Америка. Управленческое консультирование заро­дилось в ходе промышленной революции, с появлением современных фаб­рик и связанных с этим институциональных и общественных преобразова­ний. Консультирование становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает относительно развитой стадии. Условия для этого были созданы только во второй половине XIX в., когда зародилось движение «научного управления».

Одним из его предшественников был американский фабрикант Чарльз Т. Сэмпсон. В 1870 г. на своей обувной фабрике он так реорганизовал произ­водственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицирован­ных работников-китайцев. Год спустя он выступил в роли консультанта, и пе­редал опыт владельцу прачечной, который им активно воспользовался²⁸.

Одним из первых профессиональных консультантов стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Уинслоу Тейлор (1 856—1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор известен как крупный изобретатель, талант­ливый исследователь, общественный деятель, консультант по менедж­менту, наконец, яркий публицист и автор учебника, по которому до недавнего времени преподавали резание металлов в технических вузах. Начав свой жизненный путь рядовым рабочим, Тейлор уже в начале

⁷ Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. М., 2002. С. 48-63. Кубр М. Исторический обзор // http://www.ioc.ru/win/biblio/staty/hystory.htm

XX в. превратился в держателя акций нескольких крупных компаний. Первоначальное наследство в 10 тыс. долл., полученное от матери, он довел к 1910 г. до 900 тыс. долл.²⁹. Источники его доходов были самые разные. Он получал высокие заработки как консультант и рационализа­тор, его технические патенты, самый знаменитый из которых — приемы резания металлов, покупали сотни фирм во множестве стран. С 1901 г. Тейлор читает циклы лекций в Иллинойском и Висконсинском универ­ситетах, автомобильной компании в Детройте, университетах Чикаго и Торонто, в различных колледжах и научных обществах. Кроме того, он публикует свои книги и статьи, имеющие шумный успех, дает интервью журналистам, проводит частные консультации. Пожалуй, можно согла­ситься с мнением Д. Нельсона, что за свою жизнь Тейлор внес больший вклад в американское общество, нежели любой другой бизнесмен, поли­тический деятель или социальный реформатор того времени³⁰.

Основы положения его концепции управленческого консалтинга заклю­чались в следующем:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традици­онные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практичес­кого ведения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между админис­трацией и рабочими.

Пионеры научного управления, включая Ф. Тейлора, Ф. и Л. Джилбрет и др., внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и мето­дологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффектив­ности труда и работы предприятия были разными и в ряде случаев даже проти­воречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства. Позднее Тейлор стал профессиональным кон­сультантом, сделав эту область своим основным занятием.

Консультирование, которое возникло на основе движения «научного уп­равления», концентрировалось главным образом на вопросах производитель­ности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда. изучения трудовых движений и затрат времени. В сферу управленческого кон­сультирования начинают входить вопросы, связанные с трудовыми отноше­ниями на производстве (industrial relations), разрешением конфликтов, оцен­кой социальных последствий организационно-технических нововведений.

Прославился в области управленческого консультирования и Гаррингтон Эмерсон (1853—1931). В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли меж­ду штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит же­лезнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн долл. ежедневно. Он разработал комплексный системный подход к организации управления, сформулировал основополагающие принципы научного управления, кото-Nelson D. Frederick W.Taylor and the rise of scientific management. Madison, 1980. P. 105. Ibid. P. 168-169.

рые представлены в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912): точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консульта­ция; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный, на­дежный, полный, точный и постоянный учет: диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительный труд.

Первая фирма по менеджмент-консалтингу — «Служба исследований биз­неса» (Business Research Services) — была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом. В 1920-е гг. англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы тор­говли» (1917) основал ряд консультативных фирм. В 1920—1930-х гг. такие фир­мы распространились в Европе (в первую очередь в Англии, Франции, Чехос­ловакии и Германии), в 1940—1950-е —в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка). В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупней­шим в мире консалтинговым фирмам — «МакКинси энд Компани» и «А.Т. Кар­ни». В 1920—1930-е гг. после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными — их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы.

В1927—1932 гг. Элтон Мэйо (1880—1940), проводивший знаменитые Хоторн-ские эксперименты в одной из крупных компаний по сборке телефонных линий, дал мощный импульс исследованиям по консультированию в области взаимоот­ношений внутри коллектива. Основанное им движение «человеческие отноше­ния» положило начало новому этапу в развитии зарубежной социологии менед­жмента. Э.Мэйо нашел самый убедительный способ — экспериментальный, чтобы доказать наличие тесной связи производительности труда и участия рабочих в принятии решений, касающихся выполняемого задания, т.е. участия в рамках рабочего места. На смену модели «экономического человека», который ради вы­сокого заработка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный рабочи й день, высокую интенсивность и монотонность труда, он предложил концепцию «человеческих отношений». Во главу угла управленческого консультирования с тех пор были поставлены интересы, потребности и экспектации (ожидания) ин­дивида, а также групповые нормы и ценности.

Хоторнские эксперименты послужили прологом к «гуманистическому ме­неджменту», расцвет которого выпадает на вторую половину 1950-х и нача­ло 1960-х гг. В этот период в США разворачивается широкая сеть консуль­тативных практик и курсов повышения квалификации бизнесменов. Они на­чинают осознавать уникальную ценность человеческого фактора среди всех ресурсов производства. За последние 50 лет несколько десятков миллионов выпускников школ бизнеса познакомились с основами поведенческих наук.

Одним из основоположников управленческого консультирования, ориенти­рованного надвижение «человеческие отношения», или «гуманистический вы­зов», была Мэри Паркер Фоллет (1868—1933). Она работала в качестве консуль­танта многих крупных корпораций, автор книги «Свобода и координация» (Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization by Mary Porker Follett. (L. Urwick, ed.) London: Pitman, 1949), в которой изложила свои взгляды на власть, разрешение конфликтов и функциональное единство организационных структур. В других работах (наиболее известными из них являются: «Новое го­сударство», «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая админис-

трация») предприняла попытку применить выведенные ею принципы на прак­тике: в бизнесе, политике и социальной работе. Будучи сторонником формаль­ной теории, согласно которой власть в иерархии направлена сверху вниз, она в то же время любую власть считала «функциональной» (ситуационной) в зави­симости от занимаемого положения и выполняемой работы. Фоллет выдвину­ла концепцию «совместной власти», подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Власть, считает она, есть имманен­тно присущая управлению функция. Фоллет доказывала, что по мере укрупне­ния организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее

вследствие необходимости специальных знаний, которыми в силу их разнородно­го характера могут располагать лишь раз­личные по своему положению и подго­ товке работники. Она обосновала идею постепенного изменения роли экспертов («штабных советников»), которые должны быть чем-то большим, чем просто консультантами: формально не яв­ляясь приказами, их рекомендации имеют гораздо больший вес, нежели про­сто советы.

В практике консультирования она исповедовала идею о том, что на место ав­торитарной власти должны прийти подробные инструкции и профессиональное образование персонала, который будет в состоянии использовать лучшие дости­жения бизнеса, понимать смысл и оправданность распоряжений и директив сверху. Повиновение легитимным приказам должно быть активным, а не пас­сивным; люди охотно подчиняются потому, что это отвечает их собственным интересам, а не из страха перед последствиями непослушания. В своих работах она поставила труд менеджеров по значимости над деятельностью банкиров и акционеров, подчеркивая, что задачей менеджеров является организация коман­дной работы. Фоллет была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они сами решают, как выполнить приказы. Прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и совместной ответственности. Она призывает создавать на предприятиях атмос­феру подлинной общности интересов, на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организацион­ной деятельности. Фоллет обращает внимание на важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства, в которых отдаются приказы. Она полагает, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое внимание Фоллет придавала учету психологической реакции лиц, получающих приказы, подчеркивая, что, как свидетельствуют наблюдения, невозможно зас­тавить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление. С целью конструктивного решения конфликтов путем «интеграции» она рекомен­довала разложить на составные части требования и интересы обеих сторон с тем, чтобы выявить подлинные требования, затемняемые незначительными претен­зиями и неудачным их изложением. Ее работы пользуются особой известностью в Японии, где существует «Общество М. Фоллет».

Консультирование сыграло важную роль для правительства и армии во время второй мировой войны. Затем исследование операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в уп­равление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в соче­тании с ускорением технологических изменений создали особенно благопри­ятные возможности и спрос на управленческое консультирование. В этот период было основано большинство консультантских организаций, суще­ствующих в настоящее время. «РА», крупнейшая консультационная фирма в Великобритании, имела лишь 6 консультантов в 1943 г., 370 — в 1963 г. и более 1300 в 22 странах — в 1984 г. В американской фирме «А.Т. Керни» их работало 49 в 1950 г. и более 500 в 1980 г. В конце 1970-х гг. в США общее число таких штатных консультантов составило 50 тыс. человек, что в три раза больше, чем в середине 1960-хгг.³¹ Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние — образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Эпоху 1950—1960-хгг. называют «золотым веком консалтинга». Консалтин­говый «бум» был связан с ускорением послевоенного развития экономики, со­циально-экономической стабилизацией американского общества, ростом уров­ня жизни населения, формированием среднего класса и обеспеченных слоев. Рост потребительских настроений американцев стимулировал усиление рыноч­ных институтов, в том числе института консалтинга. С начала 1960-х гг. управ­ленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только Price Waterhouse c Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консалтинговые фирмы называют «Большой пятеркой». Суммарные доходы «Большой пятерки» за 1998 г. оцени­ваются в 60 млрд долл., а их персонал составляет примерно 500 000 человек³².

В 1970— 1980-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стаби­лизовался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинговые услуги дифференцировались, и их пе­речень возрос до 80 видов (согласно классификации ФЕАКО). В 1970-е гг. в США на каждую сотню управляющих в промышленности приходился 1 кон­сультант³³. В 1980-е гг. появился термин «консультанто-вооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США — 4,5; в странах Западной Европы — 12,5; в развивающихся странах — 250—300³⁴.

' Кубр М. Исторический обзор // http://www.ioc.ru/win/biblio/staty/hystory.htm ³² Трофимова O.K. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития украинского

консалтинга // http://www.uamc.com.ua/articles/article04.htm

Нисевич Е.В. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. М.:

Институт экономики АН СССР, 1991. С. 41.

Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес // www.bcg.ru

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультан­тов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтин­говой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Пор­тугалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция от­крыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов (Иокогама, 1996 г.) констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики — индустрией, находящейся в процессе становления. В 1990-е гг. темпы роста консалтинга в среднем являются в 2 раза большими, чем в дру­гих секторах экономики развитых стран. За последние 20 лет конкуренция в области управленческого консультирования в промышленно развитых стра­нах резко возросла. Помимо повышения качества услуг, консультанты по вопросам управления увеличили свою активность как в отношении поиска клиентов, так и в попытках убедить потенциальных клиентов в том, что могут предложить лучшие услуги, чем другие. Это привело к развитию служб рек­ламы и маркетинга в консультационных фирмах.

Золотые годы консультирования про­должаются и поныне. Управленческий консалтинг стал не только нормой жизни, но и превратился в одну из наиболее эф­фективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и кон -сультационныхуслуг была одной из наибо­лее динамично развивающихся отраслей в мировой экономике: среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний достигал 20%. Сегодня в мире насчитыва­ется около 1720 фирм, специализирующих­ся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 — средними, а 1500 — мелкими. Всего в сфере консалтинга в мире трудится свы­ше 700 тыс. чел. Мировой рынок управлен­ческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслужи­вают 66% этого рынка, 180 средних фирм — 25%, 1500 мелких фирм — 9%³⁵. На долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих кон­салтинговых услуг. При равном размере экономического потенциала региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика является менее централизованно управляемой, менее государственной.

В США оборот рынка управленческого консультирования составляет 14 млрд долл. в год, в Европе — 8 млрд долл., в Японии — 2,5 млрд долл., в

³⁵ Посадский А.П. Основы консалтинга. М: ГУ ВШЭ, 1999.

остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд долл. При этом следует иметь в виду, что эти данные показывают «чистый» оборот менедж­мент-консалтинга; при учете других связанных с консалтингом профессио­нальных услуг — аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционное обслуживание, информационные и другие услуги — суммар­ный оборот возрастает в несколько раз. В США, например, годовой оборот всей сферы профессиональных услуг по экономике и управлению составля­ет около 50 млрд долл.³⁶.

Россия. В нашей стране развитие технологий управленческого консульти­рования берет начало с движения за научную организацию труда (НОТ). В 1920 г. в Москве был создан Центральный институт труда (ЦИТ), на его базе отрабатывались управленческие технологии, в основе которых лежала концеп­ция трудовых установок А.К. Гастева. В массовом порядке проходило инст­руктирование руководителей по всей стране, обучение управленческого резер­ва, внедрялись новые формы организации физического и умственного труда.

В 1920 г. А. Гастев сообщал в Президиум ВЦСПС: «При самых неблагоп­риятных условиях мне удалось сгруппировать около начатого дела известный круг консультантов и поставить работу Технического Бюро, являвшегося фак­тически Бюро Изысканий»³⁷. Техническое Бюро, или Институт труда, о кото­ром пишет А. Гастев, в 1921 г. получил другое название — Центральный ин-

Врезка

Ф. Кутейщиков

Вопросы управления на текстильных

Предприятиях

Начиная работу на фабрике, мы определили наши задачи таким образом:

1. Нужно дать фабрике рациональную систему управления, т.е. дать стандарт нормальных вза­имоотношений между отдельными элементами управления фабрик, указать каждому работни­ку фабрики его права и обязанности и создать администрации возможность рационально руко­водить производственным процессом.

2. Точно определить объект управления, т.е. дать администрации точное знание того, какое количество людской и механической энергии должно быть затрачено для производства дан­ного продукта и какое количество времени для этого потребуется. Эта работа может быть оп­ределена, как создание урочного положения для текстильного производства вообще и текстиль­ных машин в частности.

В настоящем очерке я коснусь только первой задачи — рационализации системы управления. Сначала мы определили основные положения, каковым должна удовлетворять всякая система управления:

 

1. Дисциплина, без каковой всякое управление фабрикой невозможно.

2. Точное знание каждым работником своих прав и обязанностей.

3. Точное установление последней инстанции разрешения каждого вопроса.

4. Предоставление права конечной инстанции низшим служащим в максимальном количе­стве случаев.

5. Автоматичность, т.е. установление порядка, при котором права и обязанности каждого ра­ботника определены настолько точно, что боль­шинство вопросов решается согласованием низших служащих без санкции высшего адми­нистратора.

6. Точное определение вопросов, подлежащих решению высшей администрации.

7. Исполнение каждым работником по возмож­ности одного точно определенного дела.

8. Установление ответственности каждого ра­ботника за точность и своевременность выпол­нения его обязанностей и распоряжений адми­нистрации.

Для определения состояния дисциплины, нами были предприняты наблюдения, во-первых, — срока прохождения распоряжений от высшего администратора к исполнителю, во-вторых, —

³⁶ Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // http://www.cap.ru/ cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

³⁷ Гастев А. К. Трудовые установки. М., 1973. С. 8.

статут труда (ЦИТ). Гастев считал, что консультант по управлению должен действовать по принципу: вначале я нарисую аналитическую картину рабоче­го места, а затем уже скажу, как у вас организован завод. ЦИТ, директором которого был А. Гастев, стал одним из самых крупных консалтинговых учреж­дений не только страны, но и мира. В ЦИТ приезжали перенимать передовой опыт многочисленные делегации из Германии, Франции, Англии, США.

В 1920-е гг. успешно действовали многочисленные институты, секции бюро и курсы НОТ, возникали и распадались массовые движения рационали­заторов, разрабатывались, а иногда и внедрялись довольно успешные методикг НОТ, готовились квалифицированные кадры специалистов, широко велись со­циально-экономические и технико-организационные эксперименты. Одиь только ЦИТ подготовил около 20 тыс. компетентных инструкторов. В те годь клиентам предлагались десятки управленческих программ. По сравнению с аналогичными западными методиками, ряд наших программ выступал даж< приоритетным. Консультативными центрами становились создаваемые ЦИТом многочисленные орга-станции. Пример научно-исследовательской \ внедренческой деятельности одной и₃ них приведен ниже.

Разработкой принципов НОТ и управленческим консультированием зани­маюсь также JIM. Керженцев, И.М. Ьурдянский, Ф.Р. Дуиаевсют, НА. Вит ке, М.П. Рудаков и др. Наряду с изучением теоретических принципов управ

соотношения исполненных и неисполненных распоряжений и, в третьих, — времени задер­жки исполнения распоряжения исполнителями и промежуточными инстанциями. Наблюдения показали, что распоряжения адми­нистрации выполняются примерно, процентов на 60—70. Остальные 30—40 проц. распоряжений, часто весьма важных, затериваются либо в про­межуточных инстанциях, либо доходя до испол­нителей, все-таки не выполняются ими. Срок прохождения распоряжений колеблется от 3 до

7 дней. Количество случаев нарушения иерархи­ческого порядка, т.е. обращения не в порядке подчиненности и обходов непосредственного на­чальства весьма значительно. Это дало нам ос­нование сделать предварительное, провизорное заключение о слабости дисциплины производ­ственной и административной на фабрике. Аля выяснения знания работниками фабрики своих прав и обязанностей, нами было проведе­но анкетное обследование. При сопоставлении

5тих анкет обнаружилась их полная несходност И совершенно своеобразное понимание каждьи* •отдельным работником как организационно! Структуры всей фабрики, так и своих прав и обя данностей. Имеются случаи, когда один работни Считает себя подчиненным другому, тогда ка гэтот другой считает, что первый ему совершен No не подчинен. В большинстве случаев обязан мости, а в особенности права, кроме общих фор 'лулировок, работникам ф-ки неизвестны. Наблюдение инстанционности велось таким па Ьядком: мы остановились на каком-нибудь работ чике, который считал нужным разрешить какой нибудь вопрос, и наблюдали, к кому он для раз Ьешения этого вопроса обращается. Оказалось Sto для разрешения часто весьма несложных вог Ьосов, нужно пройти 3, 4 и более инстанции Были даже случаи, когда для решения вопроса •неправильно подсчитанном заработке и невыг лате вознаграждения за дополнительный отпуо рабочие проходили 8 инстанций, затрачивая н:это от 2 до 3 и даже 7 рабочих дней. Для окончательной сводки и проверки первы Наблюдений мы наблюдали, чем лица высшей а/ министрации заняты в течении своего рабочег дня, кто, с какими вопросами и по каким делам Чим обращается. Затем эти наблюдения срав^ вались с представлением данного администрг гора о своих правах и обязанностях, изложенны Им в анкетном порядке. Оказалось, что лица вые шей администрации тратят до 50 и даже до 70^е своего времени на вопросы, которые их ведени

ленческой науки велись широкие исследования в области социальных техноло­гий (В.В. Добрынин, М.М. Бирштейн, С.Д. Стрельбицкий и др.). В 1920—е гг. для подготовки организаторов использовали так называемые «орга-игры», од­ним из инициаторов которых был В.В. Добрынин. В начале 1930-х гг. под ру­ководством М.М. Бирштейна была разработана и проведена первая в мире де­ловая игра, связанная с управленческим консультированием.

В 1930—1950-х гг. исследования проблематики научного управления в Рос­сии прекратились.

Новая эра развития управленческого консалтинга в нашей стране дати­руется приблизительно серединой 60-х гг. В целом эволюцию управленчес­кого консалтинга можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х гг.) отмечен изучением экономи­ческих и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной струк­турами организации, разрешений организационных конфликтов и выработ­кой практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х гг.) ознаменован изучением процедуры и ме­ханизма принятия управленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержа­ние решений и т.д.

совершенно не подлежат и которые могут быть прекрасно разрешены низшими служащими. Все эти наблюдения подтвердили наши первоначаль­ные заключения и позволяют нам считать систему управления фабрики неудовлетворяющей ос­новным положениям управления промышленно­го предприятия и требующей рационализации. Выяснив это положение, мы пришли к такому зак­лючению: на фабрике, с сложившимися историчес­ки традициями и привычками, изменение иерар­хической части системы управления, т.е. поряд­ка подчиненности и организационной схемы, не может дать положительных результатов. Сначала нужно внедрить на фабрике организационную дисциплину, т.е. привычку неуклонно действовать по определенному организационному стандарту, неуклонно придерживаться организационного ре­жима. Следовательно, центр тяжести работы в об­ласти рационализации системы управления нужно перенести на внедрение дисциплины в психологию работников фабрики.

Поэтому, на первое время, мы ограничились небольшим числом практических предложений: 1. Точное установление распределения време­ни лиц высшей администрации. Мы считаем необходимым, во-первых, точно ус­тановить, каких административных и технических работников директор фабрики и его помощники должны принимать периодически, для обсужде­ния с ними основных вопросов фабричной жиз­ни, и в какое время дня директора эти периоди­ческие доклады должны происходить.

Расписание времени докладов даст значитель­ный результат в 2-х направлениях. Во-первых, — даст возможность директору в определенное время сосредоточиться на определенном вопросе, не занимаясь в это время никакими другими делами, и тем самым уделить ему боль­шее внимание и дать более правильное разре­шение.

Во-вторых, — заставит каждого высшего работника подготовить все вопросы, требующие разреше­ния директора, ибо он будет знать, что кроме на­значенного ему времени, директор его не примет. В расписание дня должно входить: время при­ема подчиненных лиц, продолжительность каж­дого доклада, время доклада высшему админи­стратору, время совещаний и т.п., время обще­го приема по служебным делам и время общего приема по личным делам. Общие приемы по служебным делам мы вводим как временную меру, ибо при правильной организации, того быть не должно. При неуклонном проведении данной системы, само собой выкристаллизует­ся то количество, тот контингент лиц, с коими высшая администрация должна иметь постоян­ное общение. При распределении времени не­обходимо уделить достаточное время, не менее 15-20% рабочего дня, для личных занятий ад­министратора основными вопросами произ­водства и хозяйства фабрики. В это время ад­министратор не должен никого принимать. Вторая мера — замена устных распоряжений письменными. Мы предложили все основные

В начале 1980-х гг. — третий этап — осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес к проблемам модернизации, что выразилось в ис­следовании различных типов нововведений.

В 1970—1980-е гг. появились работы по истории и критике американского менеджмента (ДМ. Гвишиани, А.И. Пригожий, Ю.П. Васильев, М.М. Крейс-берг, И.Г. Минервин, В.Ф. Сорокина, Т.Н. Калиновская), а также практичес­кие разработки в области промышленной социологии, построенные на россий­ском материале (В.Г. Подмарков, А.А. Зворыкин, СТ. Гурьянов, Ю.И. Дубер-ман и др.). Популяризацией идей управленческого консультирования занимались эстонские консультанты Р.К. Юксвярава и М.Я. Хабакук³⁸, а также российские ученые А.И. Пригожий и Ю.Д. Красовский.

В период 1970— 1980-х гг. были распространены следующие основные виды управленческого консультирования:

♦ консультирование проекта — консультант на основе диагностики и соб­ственных знаний, опыта сам вырабатывает и предлагает руководству орга­низации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;

♦ консультирование процесса — специальными средствами консультант организует групповую работу сотрудников организации-клиента с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);

распоряжения давать исключительно в письмен­ном виде, для чего снабдить всех администра­тивных работников фабрики блокнотами слу­жебных записок, при чем распоряжение долж­но писаться с копией, остающейся у давшего распоряжение, с обозначением срока выполне­ния. При такой системе всегда возможно про­верить исполнение распоряжения и установить ответственность в случае его невыполнения.

Третьим дисциплинирующим моментом мы счи­таем заводскую почту. По нашим наблюдениям До 75% времени служебных разговоров растра­чивается совершенно бесполезно вследствие непривычки кратко и сжато формулировать свои мысли. Для внедрения краткой формулировки ^и Устранения потери времени на хождение, ^мы наряду с письменным распоряжением вво­дим заводскую почту. Организация такой почты

весьма проста. На столе у каждого работника имеются 2 корзины для входящей и исходящей почты. 2 мальчика-курьера через каждые 1£ минут обходят всех работников фабрики, заби­рают от них почту и передают им адресованную. Четвертая мера — введение ответственнос­ти, равной для всех, за проступки и невыпол­нение распоряжений. Правила внутреннегс распорядка ф-ки предусматривают взыскания (2 выговора и увольнение), но таковые факти­чески не применяются и ответственности ник­то не несет. Мы полагаем совершенно необ­ходимым жестко ввести систему взысканий. Возможно, что пр