Аутсорсинг как метод консалтинга и способ развития малого бизнеса.

Аутсорсинг (outsourcing: out - внешний, source - источник)- анг. Предтечей термина "аутсорсинг" было гораздо более устоявшееся понятие "субконтрактация".

Аутсорсинг - это передача части функций по обслуживанию деятельности фирмы другой организации-исполнителю.
В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес - моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Виды аутсорсинга. Распространенными (основными) считаются следующие виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT- аутсорсинг, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала.

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Преимущества аутсорсинга:

-Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников необходимо отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.

- Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО.

- Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.

-Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые вам уже есть у нас.

- Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы организации. Еще одним двигателем, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для организации учиться у своего поставщика услуг.

Остановимся более подробно на нескольких примерах передачи внешнему подрядчику управления кадровой службы компании - вещи пока более инновационной.

Более 2 млн. контрактов работающих американцев (т. е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 30% расходов на содержание кадровой службы

Хотя такие аутсорсинговые компании, как Exult, были созданы только в 1998 г., они сегодня управляют кадрами ВР и Unisys, крупного производителя информационных систем. Ключом к успеху этих проектов стало внедрение интернет-систем, позволивших сделать информацию доступной практически мгновенно и повсеместно всем, кто в ней нуждается, - кадровой службе компании, индивидуальным работникам, внешнему провайдеру услуг. Уровень удовлетворенности опрошенных сотрудников в случае ВР вырос с 60% до 85% опрошенных. Exult, помимо прочего, сократил число стандартных (типовых) контрактов на трудоустройство в ВР со 100 до 10, что резко упростило управление людьми.

Как показал опыт ВР и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев. Главные проблемы, связанные с аутсорсингом, - это опасения менеджмента утратить контроль над кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве. Так, германский трудовой кодекс в этом смысле гораздо более жесткий, чем американский или британский. В Германии и вообще в европейских странах компании более жестко ограничены в возможностях передачи управления трудовыми ресурсами третьей стороне.

Рынок аутсорсинга переживает бурный рост - наперегонки растущее предложение и спрос взаимно ускоряют друг друга. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании по уборке, обслуживанию зданий (фасилити-менеджменту), сервису информационных систем и т. п. Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как заметил в своей статье "Следующее общество" американский ученый Питер Друкер, в ближайшее время большинству компаний придется столкнуться с ситуацией, когда 40% их сотрудников будут непостоянными - или работающими по временным контрактам, или получающими зарплату от контракторов, поставщиков, специалистов по аутсорсингу.

Семинарские занятия.

Лекционная и внеаудиторная работа студентов получает свое практическое завершение на семинаре. На семинарских занятиях предполагается рассмотреть наиболее существенные и сложные проблемы и вопросы, которые, как свидетельствует преподавательская практика, достаточно трудно усваиваются студентами или актуальны для развития современной российской экономики. При обсуждении проблем необходимо учитывать сложившуюся практику управленческого консалтинга в нашей стране в последние годы. В ходе семинаров должны быть рассмотрены как традиционные направления деятельности управленческого консалтинга, а так же особенности применения новых инновационных методов и способов консультирования с учетом развития российской модели экономики. Для этого предполагается использование материалов из периодических изданий, а также предложенных преподавателем учебных и методических пособий.

Семинарские занятия включают в себя и специально подготовленные доклады, выступления по какой-либо сложной или особо актуальной проблеме. Тема для такого выступления может быть предложена преподавателям или избрана самим студентом. На семинаре студент проявляет свое знание предмета, корректирует информацию, полученную в процессе лекционных и внеаудиторных занятий, формирует определенный имидж в глазах преподавателя, получает навыки устного выступления и культуры дискуссии. Помимо докладов на семинарских занятиях применяются следующие формы работы студентов: подготовка презентаций, эссе, написание рефератов, выполнение кейсов (конкретных ситуаций), домашних заданий, контрольных работ, выполнения тестов, устных аудиторных промежуточных зачетов по темам курса.

При подготовке к семинарским занятиям рекомендуется обращаться к материалам учебного пособия по предмету «Управленческий консалтинг» автора Маринко Г. И., в котором изложена содержательная основа, особенности и этапы становления и развития управленческого консалтинга. Подробно проанализированы основные этапы и особенности консалтингового процесса, взаимоотношения консультант – клиент, роли консультанта, специфика маркетинга консалтинговых услуг. Особое внимание уделяется новым методам воздействия на управленческую структуру организаций, таких как реинжиниринг, бенчмаринг, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, сравнительное тестирование, метод «Шесть сигм», новым формам оказания консультационных услуг (коучинг), а также анализу еще недостаточно развитой форме управленческого консультирования в сфере малого бизнеса.

Помощь может оказать книга из серии практическое руководство для менеджеров Ю. Л. Котляровского «Управленческое консультирование в России». Автор - известный системный консультант, раскрывает в своей работе результат многолетнего анализа практики менеджмента и консалтинга в тех неповторимых социокультурных условиях, которые сложились в России. Эта книга представляет собой единство теории и эффективной практики. В ней описано не только содержание возникающих проблем, но и детально характеризуются методы работы. Особая ценность данной книги в том, что в ней описываются национальные особенности менеджмента и консалтинга, и дается определение того, что без понимания процессов, реально происходящих в нашем обществе, консультант рискует не уловить подлинного смысла явлений.

Рекомендуем студентам обратиться и книге практикующего бизнесмена Ю.Мороз «Управленческий консалтинг – нет ничего проще», в которой автор на основании письменных дискуссий, живым языком высказывает свою точку зрения по основным проблемам управленческого консалтинга.

Рекомендуем полезное практическое пособие для студентов, желающих более глубоко разобраться в «жизненных проблемах» российских организаций на современном этапе. – «Российская промышленность: 10 деловых ситуаций по реструктуризации» под редакцией И.В. Липсица, Г.А. Полонского. В ней объясняются практические этапы взаимодействия консультанта и клиента: постановка задач, разработка стратегии, творчество и необходимость перемен, оценка потенциала бизнеса клиента, а также все аспекты консалтингового проекта, возникающего на практике.

Также рекомендуем путеводитель по профессии под редакцией М. Кубра «Управленческое консультирование» как хрестоматийное пособие по консалтингу, где студенты найдут все теоретические знания, необходимые для изучения предмета «Управленческий консалтинг».

Достаточно подробно рассматриваются теоретические и практические вопросы и проблемы в пособии для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин «Основы консалтинга», А. П. Полонского, то есть все аспекты деятельности консультанта - методика выполнения консалтинговых проектов, необходимых для повышения эффективности работы предприятий, психологические проблемы взаимоотношений между консультантами и сотрудниками клиентских организаций, основные проблемы внедрения проектов по информационным технологиям на предприятиях, а также по другим проблемам, ежедневно решаемыми менеджерами организаций.

3.1.3. Планы семинаров и домашнее задание.