Психологические взаимоотношения менеджера клиентской организации и консультанта.

 

Процесс консультирования - это, прежде всего, взаимодействие двух партнеров – консультанта и его клиента. Поэтому успех консалтинговой деятельности во многом зависит от того, насколько удастся построить, а затем поддерживать эффективные взаимоотношения между ними. Это возможно лишь в том случае, если и консультант и клиент будут учитывать во взаимоотношениях человеческий фактор, а также хорошо понимать степень психологической составляющей в этих взаимоотношениях, чтобы сконструировать их с наиболее эффективным результатом.

Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: Зачем нужен консультант?

Во-первых, я, как любой человек, нахожусь в рамках своих стереотипов, привычек, предубеждений.

В о-вторых, я впервые столкнулась с проблемой. А опытные консультанты, благодаря своему практическому опыту и гигантскому переработанному количеству литературы, уже решали ее десятки раз и относятся к ней как к таблице умножения.

В-третьих, существуют различные методики решения как стандартных, так и нестандартных задач. Как и профессия дирижера, режиссера, профессия консультанта – чаще всего профессия второй половины жизни. Здесь помимо знаний нужно иметь некоторый жизненный и бизнес-опыт. Как выразился английский экономист Калверт Макхем: "Консалтинг – это армия, в которой самый младший чин – полковник".

К этому можно добавить также разъяснение легендарного С.Н. Паркинсона: "... уместно вспомнить о различии между торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить только пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан же спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не сел на мель. Он присутствует при всевозможных бедствиях и спешит на место любого кораблекрушения. Каждый месяц ему приходится иметь дело с очередной катастрофой, но обо всех прочих сторонах жизни у него, по-видимому, есть лишь поверхностное представление. То же самое относится и к консультанту по вопросам управления: он хорошо знаком именно с промышленными кризисами. Его квалификацию можно также сравнить с опытом, обретаемым хирургом в палате скорой помощи. Для таких людей кризис — повседневное явление. Хирург учится распознавать симптомы контузии, перелома и шока — консультант по вопросам управления обретает сходный опыт. Такие аналогии помогают понять ценность таких специалистов. Пять лет работы консультантом — то же самое, что десятилетний, а то и больше опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и, прежде всего — на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы понять, чего стоит тот или иной «цветок»".

Паркинсон С.Н., Законы Паркинсона, Минск, "Попурри", 2002 г., с. 325-326.

 

Хороший консультант – это профессионал, который достигает поставленных целей с высоким качеством в рамках запланированного бюджета и в согласованный с клиентом срок. (Слайд 2)

Вашему вниманию предлагается 8 рекомендаций, которые должны помочь менеджерам отличить хорошего консультанта от всех остальных, избежав разочарований в работе с провайдерами консалтинговых услуг.

Судите по делам.

Судить о консультантах правильнее всего по результатам выполненных ими проектов. Это главный и универсальный критерий, «альфа и омега» любой оценки. Если у консалтинговой компании нет примеров успешно реализованных проектов (или она отказывается их назвать), это либо совсем молодая компания, либо с качеством у нее явно что-то не так. И в том, и в другом случае стоит всерьез задуматься, хотите ли вы иметь дело с такими консультантами.

Оценивать опыт успеха клиентских проектов проще, расспрашивая самих клиентов. Никто не расскажет о качестве автомобиля лучше и достовернее, чем человек, который его водит, (а не производит или продает). Поэтому, выбирая консалтинговую компанию, не стесняйтесь запрашивать рекомендации. Собирайте отзывы у клиентов, особенно из вашей или смежной отрасли, интересуйтесь, в чем была суть проекта и каковы его результаты, насколько успешно претворено в жизнь то, что рекомендовали консультанты.

Самих консультантов полезно расспрашивать как об успехах, так и о профессиональных неудачах. Хороший показатель, если консультанты не боятся говорить о проектах не очень успешных, которыми они недовольны или довольны, но не очень. И стоит насторожиться, если, со слов консультантов, например, проект по созданию системы премирования сделан «на отлично», а то, что отношение к сотрудникам до сих пор осталось как было до проекта, по-старому – это проблема клиента, который не последовал их умным рекомендациям, не смог отстоять систему перед руководством, не «сторговался» с сотрудниками.

Консультанты должны хотя бы частично разделять с клиентом ответственность за внедрение (или не внедрение) предложенных ими решений. То, каким образом они будут рассказывать об успешных и неудачных проектах, покажет, насколько они готовы брать на себя ответственность за итоговый результат.

Оценивайте команду

Выбирая консалтинговую компанию, задайте себе вопрос: «Достаточно ли в этой компании людей, чтобы к нужному сроку и с надлежащим качеством выполнить проект?». Это вопрос не банальный, поскольку абсолютное большинство консалтинговых компаний живет и работает по проектному принципу. Команды формируются под конкретный проект, исходя из его содержания, масштаба, сложности и цены.

Как правило, консалтинговые фирмы предлагают прайс на основе квалификации и классности сотрудников, которые вовлечены в проект. Поэтому, торгуясь с консультантами, старайтесь соблюдать баланс интересов. Учитывайте, что требуя существенно снизить стоимость работ при сохранении объемов, в ответ вы рискуете получить снижение качества команды, которая выставлена для работы на вашем проекте.

Отличить хорошую проектную команду можно по нескольким простым признакам:

1. Команда есть и работает на протяжении всего времени, которое длится проект. (Для примера: проект по созданию системы управления эффективностью в крупной компании может длиться от квартала до года, а внедрение системы в масштабах всей организации займет еще, как минимум, год).

2. Численность команды адекватна масштабам проекта. (Для проведения тренинга достаточно одного тренера, для разработки и поведения внедренческой конференции на 300 человек может потребоваться команда из 20 консультантов, тренеров и специалистов по оценке персонала).

3. Команда курируется кем-то из руководителей бизнеса или старших консультантов (партнер, руководитель практики, ведущий консультант и т.п.).

4. В команде работают люди, имеющие опыт реализации подобных проектов.

Обращаться в маленькие («бутиковые») консалтинговые компании имеет смысл на проектах соответствующего масштаба, ориентированных скорее на уникальную экспертизу, нежели на тиражируемые технологичные решения.

Встречайте по уму

Обязательно обратите внимание на человека, который представляет консалтинговую компанию на первой встрече. По представителю, как правило, можно судить о компании в целом.

Если на первую встречу и далее приезжает только продавец, т.е. человек, который умеет рассказывать об услугах компании, но не умеет консультировать клиента, а по каждому содержательному вопросу созванивается и советуется с кем-то из «старших товарищей», это должно вас насторожить. При таком подходе высок риск того, что достигнутые договоренности будут существенно отличаться от результатов.

Все известные серьезные консалтинговые компании (неважно, какой вид консалтинга они представляют) уже на этапе продажи привлекают к работе с клиентом партнеров или консультантов достаточно квалифицированных, которые помогают заказчику структурировать проблему, выявить главное и согласовать образ результата.

Консалтинг должен начинаться уже на этапе продажи, а не с момента заключения договора. Консультация на этапе продажи – это лакмусовая бумажка, способная показать, как вас будут консультировать дальше. Если вы довольны тем, как вам помогли структурировать и проанализировать проблему, определить приоритеты, учесть риски, наверное, и в дальнейшем качество обслуживания будет высоким.

Здесь хотелось бы остановиться более подробно, потому что этап продажи интеллектуального продукта намного сложнее, чем товара, который можно оценить по качеству или вкусу. Прежде всего, необходимо отметить, что видение клиентом и консультантом результата и путей выполнения задания может существенно различаться. Здесь сказывается как слабое представление менеджера о характере работы консультанта, так и масса различных историй о том, что консультанты намеренно стараются усложнить выполняемую задачу, преувеличивают необходимое для решения проблемы время и часто требуют непомерное вознаграждение. Для того чтобы максимально уменьшить уровень подобного риска, необходимо сделать так, чтобы определение проблемы стало в максимально возможной степени результатом совместной деятельности клиента и консультанта. Сопоставить определение проблемы, постараться выработать общее понимание – значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения проекта. В любом случае основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинных отношений сотрудничества, характеризующихся общим желанием получить наиболее эффективный конечный результат.