Не гоняйтесь за раскрученными технологиями

Оценить «технологичность» предлагаемых консультантами решений очень трудно, если только вы сами не являетесь профессионалом в вопросе, по которому заказываете консультирование. Например, в случае с кадровым консалтингом наличие у компании отработанных технологий имеет как плюсы, так и минусы.

Если у компании есть «брендовая» технология (к примеру, тренинговая программа с раскрученным названием, схема описания должностей или разработка ключевых показателей эффективности персонала), это дает вам некоторые гарантии того, что проект будет выполнен в соответствии с определенными стандартами качества. С другой стороны, наличие у консультантов стандартных технологий может ограничивать их готовность искать решение, максимально подходящее именно для вашей конкретной задачи.

Особенно следует опасаться консультантов, увлеченных какой-либо одной технологией или методикой. У них шоры на глазах, т.к. они уверены, что их супертехнология – панацея на все случаи жизни. Обычно это восторг, свойственный неофитам. Опытный консультант относится к технологиям как к ящику с инструментами, причем главный инструмент для него – это собственная голова и команда, которая может творчески применять любые методики.

Нарисуйте профиль

Все консалтинговые проекты могут быть условно поделены на три ключевых этапа:

Концепция - общие документы, общие схемы, стратегические принципы, на основе которых живет и развивается организация.

Разработка – операционная консалтинговая деятельность (сбор информации, написание документов, исследование, аналитика, выводы).

Внедрение – коммуникация, индоктринация, обучение.

Прежде чем приступить к выбору консультантов, имеет смысл понять, в чем состоит суть проекта, который вы собираетесь делать: в какой мере там содержится концептуальная работа, в какой – собственно консалтинговая, и в какой мере все это должно быть внедрено в головы людей, в их повседневную деятельность. Структурировав проект, полезно составить профиль консультанта, который вам нужен: где он должен быть профессионалом, где он может быть просто хорошим консультантом, а где можно совсем обойтись без него.

Собирая рекомендации и встречаясь с консалтинговыми компаниями, оценивайте их с точки зрения компетентности по каждому из этапов:

1. Если вам важна концептуальность, нужно понять, насколько консультант способен увидеть проблему целиком, посмотреть на нее с точки зрения итогового результата, рисков, возможностей внедряемых систем и технологий, т.е. насколько самим консультантам, которые с вами общаются, свойственно концептуальное системное мышление. Способны ли они в целом показать вам логичный образ результата, который будет достигнут еще до того, как он создан.

2. Если суть проекта, который вы заказываете – разработка системы, создание регламентов или положений, проведение анализа, выработка рекомендаций, важно оценивать качество консультирования по решению ваших проблем – насколько хорошо консультант вас слышит и понимает, структурирует ваши мысли, насколько в целом все результаты встреч с консультантом вам полезны – как человеку и профессионалу. Ощущение пользы от общения с консультантом – главный критерий того, что он действительно хорошо консультирует.

3. Оценивая консультанта как «внедренца», нужно обратить внимание на осмысленность его предложений и на их «упаковку» с точки зрения вашей корпоративной культуры и модели принятия решений, свойственной вашей компании. Отдельно важно оценить, способен ли консультант разговаривать с вами на одном языке, учитывает ли в своих предложениях особенности вашей компании – психологические, технологические, финансово-экономические и политические. Если с вами общаются люди, разговаривающие непонятно, не замечающие нюансов, то с внедренческой компетенцией у них, скорее всего, будут проблемы.

Не исключено, что на этапе встречи с консалтинговой компанией одна компетенция вам будет представлена больше, чем другая, и вы не сможете составить представление о компании в целом. В этом случае имеет смысл расспрашивать. Если вы не уверены в квалификации консультанта как концептуалиста, спрашивайте, имеет ли он опыт разработки концепций, стратегий, глобального виденья, просите продемонстрировать вам этот опыт. В общении с консультантами всегда обращайтесь к опыту, если у вас возникает неуверенность.

Если вы привлекаете сразу несколько консалтинговых компаний для реализации одного проекта, помните, что между ними могут быть серьезные методологические и психологические противоречия. Чтобы избежать накладок, дублирования функций, непонимания, имеет смысл провести несколько совместных встреч (сессий) с участием заказчика и менеджеров проектов со стороны каждой из компаний. Цель этих встреч – познакомиться, проинформировать друг друга о том, кто и чем собирается заниматься, договориться о взаимодействии и зонах ответственности. Еще лучше – выбрать одного генподрядчика, который будет осуществлять управление всеми остальными консультантами, работающими над проектом.

Помните, что менеджмент консалтингового проекта изнутри компании – сложная, высокопрофессиональная задача. Если проект серьезный и сложный, нужно особо тщательно подумать о менеджере проекта со стороны организации-клиента, т.к. от него зачастую зависит не меньше, чем от консультантов.

Требуйте заботы

Важное качество консультанта – готовность пройти с клиентом «лишнюю милю». Если он действительно хочет принести вам пользу, то не только напишет регламент или положение, но может помочь подготовить презентацию, с которой вам придется идти на совет директоров или в вышестоящую организацию, чтобы представлять это положение, хотя формально контракт его к этому не обязывает.

Консалтинговые проекты, как правило, нелегко спрогнозировать. Проблемы и сложности, с которыми вам, возможно, придется столкнуться по ходу работы над проектом, бывает трудно предугадать на старте. Поэтому, выбирая консультантов, делайте ставку на тех, кто нацелен на помощь и заботу о клиенте, а не на строгое исполнение прописанных в договоре этапов. Всегда лучше иметь рядом с собой соратника, который будет помогать «и в горе, и в радости».