Инструменты и технологии управленческого консультирования

Среди управленческих технологий можно выделить организационную диаг­ностику, метод мозговой атаки, технологии организации проблемных совеща­ний, рабочих групп, кружков качества, нововведение, технологию организаци­онных изменений, внедрение улучшенной системы документооборота, прове­дение совещаний, контроль за исполнением решений, изменение оргструктуры.

Простейший вид консультирования заключается в приспособлении типо­вой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом осо­бенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

Определенный интерес представляет применение технологии организа­ционного анализа «Интроспект», разработанной компанией «Дженерал элек­трик». Она связана с распределением ресурсов и усилий работника в орга­низации или подразделении.

Ассоциация бизнес-консультантов «Технология успеха» внедряет на пред­приятиях следующие технологии прикладного характера:

♦ диагностика предприятия с целью обнаружения скрытых проблем и не­использованных внутренних резервов; оптимизация организационной струк­туры и снижение управленческих издержек производства; корректировка существующей системы коммуникаций и информационных потоков;

♦ разработка кадровой и корпоративной политики предприятия; форми­рование эффективных управленческих команд, кадрового резерва; завоева­ние преданности персонала;

♦ сокращение стоимости трудовых затрат, разработка оптимизированной системы оплаты и стимулирования труда; мотивация и ротация персонала; планирование карьеры сотрудников;

♦ построение эффективного управления финансами, оптимизация сис­темы планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов;

♦ разработка системы результативного маркетинга; мониторинг деятельно­сти сбытового персонала; анализ потребностей рынка, изучение конкурентной среды; планирование кампаний по продвижению товаров и услуг на рынок;

♦ внедрение автоматизированных систем управления и учета⁵⁰.Рассмотрим основные инструменты, которые доступны управленческо­му консультанту, имеющему социологическое образование.

Социальная диагностика — оперативная оценка состояния или режима ра­боты объекта (цеха, предприятия, фирмы), выявление отклонения от задан­ного или нормального состояния, режима функционирования и развития. Ее главная цель — обнаружить болевые точки и патологии в функционировании

Информация с веб-сайта: http://www.abc.implozia.ru/services/cons.html

организации, наиболее злободневные или актуальные проблемы персонала, например, чрезмерно высокий уровень текучести, падение мотивации и заин­тересованности в работе, применение авторитарного стиля руководства и др.

Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы способов потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор системы мероприятий, удовлетворяющих необходимость организации в раз­витии. Выделяют этапы предварительной, общей и текущей диагностики.

Специалисты трактуют диагностику двояко: как определенный этап кон­салтингового процесса и как постоянно происходящий, непрерывный про­цесс отслеживания состояния объекта на всем протяжении консультирова­ния, позволяющий поддерживать эффективную обратную связь.

В управленческом консультировании на стадии диагностики широко ис­пользуются такие социологические методы, как анализ документов, наблю­дение, анкетирование, специальные отчеты, формализованные и полуфор­мализованные интервью, фокусированные групповые интервью, оценка, наблюдение, игровые формы получения социальной информации.

В зависимости от используемых средств и поставленных целей управлен­ческое консультирование может выбирать две различные стратегии — кли­нической социологии и социальной инженерии. Первую стратегию можно отнести к разновидности мягких, софт-методологий. Она напоминает тера­певтическую работу, без активного вмешательства и перестройки организа­ции. Вторая стратегия находится ближе к хирургическому действию и пред­полагает либо устранение отдельного структурного звена в организации, либо перестройку всего механизма (структуры) организации. Ее относят к жест­ким или хард-методологиям.

По замечанию В.В. Щербины⁵¹, результаты диагностики в рамках первой стратегии не являются чрезмерно жесткими и предоставляют простор для ав­торской интерпретации. Напротив, в рамках социо-инженерного подхода процесс диагностики осуществляется на основе специализированных, дос­таточно жестких алгоритмов деятельности. Он обеспечивается специфичес­ким типом средств, сложившихся в рамках социальных технологий. Струк­тура социальной диагности здесь сводится к трем элементам:

1) оценка состояния реального социального объекта или режима его ра­боты; она осуществляется на основе заранее определенного набора показа­телей, создающих «поле» для дальнейшего анализа;

2) определение эталонного (нормативного) состояния объекта или режи­ма его работы;

3) определение меры рассмотрения эталонного и реального состояния (ре­жима) данного объекта, на основе чего готовится управленческое решение.

Жесткая тактика социальной диагностики реализуется при подготовке организационных проектов, формировании и изменении состава первичных коллективов. Раньше ею пользовались при разработке социальных программ и планов социального развития. Оценка состояния организации тогда и сей­час осуществляется с использованием статистических данных, балльных эк­спертных оценок, средств косвенного замера.

Социальное управление: Словарь/ Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. М.: Изд-во МГУ, 1994. С. 155-156.

Для выявления эталонного состояния объекта используют три подхода:

—нормативный — в качестве эталонного состояния задается негативное состояние объекта, рассмотренное с позиции целей управления;

—ситуационный — в качестве эталонного состояния выступает состояние объекта, которое адекватно ситуации, в которой действует объект, реализуя управленческие программы;

—ситуационно-нормативный — в качестве эталонного состояния задается состояние объекта, которое отвечает целям деятельности системы и соответ­ствует реальной ситуации.

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза несовершенство струк­туры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не всегда принимает на веру мнение клиента, которое может быть субъективным, пристрастным, искаженным. Он стремится составить собственную картину реальности, а средством ее получения как раз выступает социальная диагностика. Консуль­тант как будто прикладывает трубочку к груди исследуемого объекта и про­слушивает его внутреннее состояние либо, если болезнь оказалась запущен­ной, принуждает клиента к полному циклу обследования, занимающему от нескольких недель до нескольких месяцев. Здесь применяется комплексная система методов, действующих в разных направлениях, изучающих объект с разных сторон. Диагностика автоматически превращается в своего рода то­мографию — метод неразрушающего послойного исследования внутренней структуры объекта посредством многократного его просвечивания в различ­ных пересекающихся направлениях. Подобно рентгену она высвечивает скрытую структуру организации, обнаруживает действие факторов, о кото­рых клиент ничего не знал или имел о них смутное представление.

По месту наиболее частого применения социальную диагностику назы­вают еще организационной диагностикой. В управленческом консультиро­вании она выступает первым, начальным этапом ознакомления с объектом приложения научных сил.

Цель организационной диагностики — определить факторы, снижающие эффективность работы компании, понять, где сосредоточены основные про­блемы, в чем их причина и чем может обернуться невнимание к ним. В ходе проведения диагностики строится модель организационного изменения. Но диагностика не просто выявляет одну главную проблему персонала или це­лый букет таковых. Она ранжирует их по степени значимости, указывая тем самым направление генерального удара: на что обратить внимание в первую очередь, что надо лечить прежде всего, где сконцентрировать денежные и административные ресурсы. Диагностика, высвечивающая истинную карти­ну, должна расставить все по местам.

Руководитель, например, считает, что дело в организационной структу­ре, а результаты диагностики показывают, что корень зла — в несправедли­вом распределении заработков, нарушении трудовой дисциплины или зло­употреблении руководством авторитарными методами. Многие руководите­ли часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчи­ненные. Достаточно бывает провести диагностическое интервью, т.е. специ-

альную процедуру собеседования с ра­ботниками организации, чтобы выяс­нить истинное положение дел. Но не­редко требуется долговременная и кро­потливая процедура выяснения всех обстоятельств дела.

Диагноз консультанта должен значи­тельно отличаться от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных пробле­мах. В противном случае клиент заподоз­рит консультанта в некомпетентности или неумении делать свое дело. От учено­го он всегда ждет чего-то необычного, того, что не способен ему подсказать здравый смысл и жизненный опыт.

Беседу с персоналом можно допол­нить анализом заводской или банковской документации, прежде всего той, где зафиксирован процесс принятия административных решений за последние два-три года: распоряжения, приказы, постановления, протоколы, инструк­ции и т.д. С методом анализа документов социолог хорошо знаком и знает, ка­кую пользу здесь можно извлечь.

После диагностики следует показать руководителю ее результаты, побе­седовать и обсудить с ним, в чем именно заключается социальная проблема, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных факторов.

Врезка

Социальное исследование как диагностика и практика

Американский центр выборочных исследований (Survey Research Center — SRC) под руковод­ством Ф. Манна провел диагностическое и прак­тическое (improvement) исследование на шести заводах и в центральном офисе крупной фирмы. Под диагнозом понимался процесс изучения различных характеристик организации и персо­нала с целью получения точного описания того, как обстоят дела в фирме. Методология диаг­ностики предполагала не только первичное об­следование объекта, но и последующую пере­проверку (повторное исследование) степени надежности полученных данных, установление приоритетов практических мероприятий. В данном случае цели определялись сотрудни­ками Центра совместно с руководством заводов и администрацией фирмы. Первоначальные цели были признаны недостаточно точными, поэтому для их конкретизации провели устные интервью и сбор письменных пожеланий. Пос­ле чего ученые SPC откорректировали цели ис­следования, которые на следующих стадиях были согласованы с профсоюзами.

В конечном счете выяснилось, что цели — это то, что интересует каждую из сторон. Компанию ин­тересовало улучшение психологического клима­та и морали работников, изменение установок людей и их отношения к работе. Профсоюз хотел получить комплекс практических мероприятий,

улучшающих положение дел на производстве. Ученых интересовали такие переменные, как кон­троль, коммуникация, эффективность, координа­ция, процесс устаревания технологии, склонность к риску, удовлетворенность и организационные изменения. В процессе долгих согласований были выработаны взаимоприемлемые цели. Исследование включало несколько фаз. В пер­вой фазе создали специальный комитет, состо-

Главное — не просто выявить набор болевых точек, а обнаружить их взаим­ную связь, которая не видна невооруженному глазу. А собеседование с ди­ректором или вторыми лицами (а также привлеченными к беседе функцио­нальными специалистами) поможет социологу получить дополнительную информацию, уточнить и откорректировать результаты диагностики. Кро­ме того, нельзя забывать коммуникационную функцию постдиагностичес­кой беседы: вовлекая администрацию в обсуждение результатов диагности­ки, консультант просвещает, раскрывает глаза, формирует новую, более ем­кую картину мира, одновременно создавая себе сторонников, активных помощников в лице руководства организации.

Далеко не всегда консультант по управлению создает науко- и трудоемкие внедренческие проекты или полгода занимается социальной диагностикой.