ПРОЦЕСС И СТАДИИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ПРОЦЕСС И СТАДИИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ



Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществ­ления желаемых изменений в организации-клиенте.

В литературе можно найти различные трактовки способа разделения процесса консультирования на фазы. Обычно выделяют от трех до десяти таких фаз.

Трехфазную модель предлагает известный российский социолог А.И. При­гожий48:

♦ Первый этап — организационная диагностика, которая определяет ос­новную проблему предприятия;

♦ Второй этап — выработка проектов решений проблем, выявленных в ре­зультате организационной диагностики;

♦ Третий этап —реализация решений.

Таким образом, консультационный процесс у него включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных про­цессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классифика­ции проблем организации, а также в определении основных направлений разви­тия организации. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемной и сильных сторон органи­зации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одной проблемы, выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Выделяют два источника диагностической информации:

а) информация, получаемая со слов работников данной организации (оп­рос экспертов и респондентов);

б) информация, получаемая из объективных источников: статистическиеданные о функционировании данной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным мето­дам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т.д.

Выработка решений — самая сложная и трудоемкая часть работы консуль­танта. Современная наука вооружила его разнообразными методиками раз­работки таких решений. Главными среди них являются:

метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю кар­тину его собственной деятельности так, что тот сам видит изъяны в деятель­ности своей организации, на этой основе он переосмысливает собственный метод и стиль работы),

деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных ре­шений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. В нашей стране сложилось целое направление, именуемое игротехникой, которого, пожалуй, нет ни в одной другой стране.

Третья стадия управленческого консалтинга —реализация и внедрение уп­равленческого решения. На данном этапе нередко используется метод узкой базы,когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организа­ционном пространстве в каком-то из подразделений с тем, чтобы, пройдя

Пригожий А.И. Становление управленческого консультирования в России // http://www.big.spb.ru/ publications/other/upr_cons_ruussia.shtml

через процесс взаимоадаптации, это новшество получило признание, а затем распространилось на всю организацию.

По мнению представителей Таллиннской школы 1980-х гг. (М. Хабакук, Я. Лейманн), весь процесс управленческого консультирования можно раз­делить на три этапа, ни один из которых не должен игнорироваться:

1. Диагностика, или выяснение проблем, действительно существующихв деятельности заказчика.

2. Составление проекта совершенствования управления, разрешение проблемы.

3. Оказание помощи при внедрении проекта.

В то же время каждый из названных этапов в свою очередь представляет собой процесс, состоящий из ряда подэтапов, которые объединены в следу­ющую блок-схему (рис. 22):

Рис. 22. Блок-схема процесса управленческого консультирования

Всегда необходимо сохранять общую логику процесса консультирования, а уже отдельные подэтапы этого процесса строить в зависимости от ситуа­ционных факторов.

Исследования, проведенные таллинскими консультантами, показали, что даже хорошо обученные высшие руководители не могут реализовать полу­ченные знания из-за того, что их ближайшие коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия позволяют дать всем участникам одинаковые знания и умения, но такие курсы очень редко уда­ется организовать на хорошем уровне.

Соединяя практические нововведения на предприятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллиннские консуль­танты используют популярную на Западе теорию организационного разви­тия (organization development). Она предполагает комплекс мероприятий, которые проводятся вне предприятия при участии 15—35 руководителей, про­должительностью 1—2 дня каждый раз. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изучает факты, связанные с темой мероприятий, интервьюирует руководителей, просит подготовить письменные и устные доклады соответствующим начальникам подразделений и т.д.

В начале мероприятия консультант сообщает участникам результаты исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделений. После этого начинают искать решение. В основном используется групповая работа (60—80% времени). Состав групп (3—7 чел.) при этом назначается и изменяется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является ката­лизатором групповой работы: он вмешивается при падении активности. Наряду с этим консультант делает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением итогов груп­повой работы.

Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв меж­ду обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей. Руководители могут вне повседневной обстановки заниматься повседневными или перс­пективными проблемами и в то же время учиться новому, интересоваться опытом других предприятий и т.д.

Мероприятие кончается выводами и предложениями, на основе которых принимают решения: сделать что-то по-другому уже со следующего дня, продолжить исследование и т.д. Итоги мероприятия подводят директор пред­приятия и консультант.

Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования выводов и предложений предыдущего мероприятия. На нем можно продолжить обсуждение тех же проблем или начать заниматься но­выми по вышеизложенной логике.

Для большей эффективности рекомендуется проводить серию меропри­ятий, но вполне возможно провести такое мероприятие и отдельно. Эффек­тивность каждого мероприятия зависит, в первую очередь, от качества под­готовки. Важным является умение участников работать в группах, для этого выработан ряд упражнений, направленных на тренировку групповой рабо­ты, которые включаются в состав почти каждого мероприятия.

Таллиннские консультанты (X. Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концеп­цию (рис. 23) и методику анализа предприятия (EVA), основные составляю­щие которой показаны на рис. 24.

Процесс работы в соответствии с данной методикой EVA состоит из ше­сти логически связанных этапов:

Рис. 23. Основные элементы концепции анализа предприятия (EVA) и их взаимосвязь

(Источник: О. Завьялов, X. Аусмеэс, Я. Лейман. Концепция анализа предприятия (EVA).

Теория и практика управленческого консультирования. Таллин, 1985, с. 112)

Рис. 24. Общая схема методики анализа предприятия (EVA)

(Источник: О. Завьялов, X. Аусмеэс, Я. Лейман. Методика и опыт анализа предприятия.

Теория и практика управленческого консультирования. Таллин, 1985. С. 116)

Первый этап — подготовительный. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушателям сущности концепции EVA и его связей с другими современными концепциями совершенствования управления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной литературы. Продолжительность этапа 5 ч.

На втором этапе основное внимание концентрируется на осуществлении пунктов блока 7 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность, содержание и значение понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется ситуация «Стратегия». Кроме этого, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен по заданной методике составить описание роли предприятия, на котором он (она) работает. Проводится первоначальный выбор объектов анализа, т.е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предвари­тельное формирование групп анализа и руководителей групп (консультан­тов). Продолжительность этапа 20 ч.

Содержанием третьего этапа является ознакомление с блоком 3 основной схемы методики EVA. Открываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возможное будущее состояние организации. Для этого используется ситуация «История одного предприятия». Проводится обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окон­чательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа должна по заданной ме­тодике провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций к ана­лизируемой в данный момент и возможные изменения в их будущем. Продол­жительность этапа 20 ч.

Четвертый этап содержит в себе объяснение блоков 4 и 2 основной схе­мы методики EVA. Открываются сущность и значение стратегии предприя­тия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделяется также кон­кретным методам диагностики. Обсуждаются домашние задания. Для этого используются выпускные работы предыдущих слушателей (удачные и неудач­ные). Продолжительность этапа 20 ч.

На пятом этапе группы анализа проводят на конкретном предприятии целую неделю. Программу деятельности этой недели, набор и объем конкретных ана­лизируемых вопросов, используемые методы и собираемые данные определяет сама группа вместе с руководителем. Опыт показывает, что практически невоз­можно и нецелесообразно разрабатывать какую-нибудь типовую программу не­дели анализа. Очень много зависит от ситуативных и субъективных факторов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе резуль­татов анализа каждая группа должна составить выпускную работу и защитить ее перед комиссией по заданной процедуре. Защита и обсуждение выпускных ра­бот является содержанием заключительного шестого этапа процесса EVA.

Американское Агентство по Международному Развитию (US AID) пред­лагает четырехфазную модель процесса консультирования (рис. 25).

Рассмотрим другую, пятифазную4 модель, которая более распространена в отечественной практике и включает в себя: подготовку, диагноз, планиро­вание действий, внедрение и завершение.

Подготовка. На этой фазе консультант начинает работать с клиентом: они встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему и на этой основе договориться об объеме задания и

выбранном подходе. Подготовка — в значительной степени упражнение на совместимость: клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант намерен убедиться, что он именно тот, кто нужен и способен справиться с проблемами данного клиента.

Рис. 25. Четырехфазная модель процесса консультирования''9

Таким образом, в ходе контактов и мероприятий на начальной стадии процесса консультирования необходимо достичь гораздо большего, чем оп­ределить круг полномочий. Опыт показывает, что основа успешного выпол­нения задания — ясное представление о том, что может быть достигнуто.

Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов пла­нирования потом отражаются в контракте на консультирование, подпись которого может считаться завершением первой стадии.

Диагноз (или организационная диагностика). Вторая фаза процесса кон­сультирования является одновременно первой истинной операционной фа­зой. Ее цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глу­боко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подгото­вить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.

Другая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельнос­ти организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

В принципе диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе — планировании действий. Диагноз мо­жет привести к заключению о том, что проблему нельзя решить или реше­ние ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Часто одно только диагнос­тирование позволяет выявить и изучить возможные решения, поэтому нельзя проводить жесткую линию между этим и следующим этапом.

Диагноз вовсе не призван фиксировать успехи и достижения организации, он вскрывает ее больные точки. Часто консультант выявляет то, чего никак не

Источник: Развитие рынка управленческого консультирования в России // http://manage.ru/ consulting/consjiowto.shtml

ожидал увидеть клиент, или, что он предпочел бы скрыть от взгляда посторон­них. Ясно, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта.

Планирование действий. Цель третьей фазы — выработка проектов реше­ний проблем, выявленных в результате организационной диагностики, по­пытка найти окончательное решение проблемы. Данная стадия включает в себя выработку одного или нескольких решений диагностированной пробле­мы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.

Важно, что основы для эффективного планирования действий заклады­ваются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Желатель­но, чтобы клиент участвовал в планировании действий еще активнее, чем в диагностической фазе.

Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Необходимо учесть, например, ожидаемые пробле­мы со стороны служебного персонала и преодолеть сопротивление изменениям.

Внедрение. Четвертая фаза — кульминация совместных усилий консуль­танта и клиента. С точки зрения клиента, основная цель консультационно­го задания — внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям. Кон­сультант также стремится не столько к тому, чтобы о его предложении хоро­шо отзывались другие, сколько к тому, чтобы оно было претворено в жизнь с хорошими практическими результатами.

Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершен­ным. Предложенные изменения становятся частью новой социальной реаль­ности организации. При этом могут возникать новые проблемы, выявиться ложные решения или ошибки в планировании.

Сопротивление нововедениям может способствовать серьезным отклоне­ниям от первоначальных целей и результатов диагностики. Поскольку не­возможно предвидеть все связи, события и отношения, очень важно следить за реализацией внедрения и своевременно вносить поправки, т.е. помощь профессиональных консультантов может понадобиться и после внедрения.

Стадия реализации решений очень важна, так как одна из типичных ха­рактеристик российских организаций, по наблюдениям А.И. Пригожина — хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.

Завершение. Пятая и заключительная фаза процесса консультирования включает в себя несколько операций. Работа консультанта во время выпол­нения задания, использованные методы, осуществленные изменения и по­лученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консуль­тирующей организацией.

На данной стадии представляются и принимаются заключительные отче­ты. Происходит денежный расчет в соответствии со взаимными обязатель­ствами. После завершения всех операций консультант покидает клиента, а задание по консультированию считается завершенным только по взаимно­му согласию сторон.

Недостаточно выполнить свое задание профессионально. Завершение работы и уход также должны быть профессиональными: время и форма вы­хода из дела должны быть выбраны грамотно.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.237.97.64 (0.012 с.)