Конечный результат работы социолога

Внимательно слежу за дискуссией по поводу со­циологической службы, развернувшейся на страницах журнала. Хотелось бы поделиться своими мыслями по обсуждаемому вопросу. Часто забывают простую истину, что не социо­логия пришла на предприятия, а промышленно­сти потребовались социологи. Сегодня «заказ» предприятий — совершенствование социально­го управления. Думаю, что только в этом контек­сте следует рассматривать вопрос о месте и функциях заводских социологов. По мере совершенствования социального планирования центр их работы переместился в сторону изуче­ния социальных процессов в коллективах. Одна­ко вскоре выяснилось, что положение, когда ко­нечным продуктом работы социологов являют­ся практические рекомендации, не устраивает как производственников, так и самих социоло­гов. Назрела необходимость в том, чтобы соци­ологи были включены в систему социального уп­равления, имели возможность непосредствен­но влиять на происходящие в трудовом коллективе процессы.

По-моему мнению, для развития социологичес­кой работы на предприятии и включения соци­ологов в организационную структуру необходи­мо решить следующие задачи. Во-первых, централизовать социальное управ­ление. На многих предприятиях имеется долж­ность заместителя директора по быту и кад­рам. Именно в его подчинении должны нахо­диться все социальные подразделения: отдел ЭДров, отдел технического обучения, жилищ-о-коммунальный отдел и др. Во-вторых, зак-пить в нормативных актах определенные

социальные функции за различными подраз делениями. В-третьих, четко определить пра ва и обязанности социологической службы подчиненной заместителю директора по соци альным вопросам. В-четвертых, привлечь к со циологической работе трудящихся. (Полезные опыт имеется на Московском станкострои тельном заводе им. Серго Орджоникидзе, где создана группа по изучению общественногс

мнения, члены которой оказывают помощь (

проведении социологических исследований

Для разработки годовых и пятилетних плано!

организуются временные комиссии по соци

альному планированию. При парткоме дей

ствует постоянная комиссия по социальные.

вопросам, осуществляющая контроль за дея

тельностью администрации.) В-пятых, по

высить теоретический уровень подготовки со

циологов.

Таковы, на наш взгляд, первоочередные задачи

решение которых положительно скажется на эф

фективности социологических служб предпри

ятий.

В. В. Лобанов, г. Москва

Источник: Социологические исследования

1984, № 2. С. 183.

не являются особенно значительными, тем более, что информация такого рода нуждается в серьезной проверке досто­верности»²³.

Вместо этого заводским социологам лучше заниматься сбором статистики, показателей эффективности труда и производства, информацией и переме­щениях работников и текучести кад­ров²⁴. Для переориентации заводских со­циологов у автора, по ее мнению, нако­пились веские аргументы: «Результаты проведенных исследований, с нашей точки зрения, дают основание сделать вывод о том, что для выявления реаль­ной значимости, стимулирующей роли тех или иных факторов не следует пола­гаться на данные об оценках и ориентациях. Стимулирование должно опи­раться на анализ фактического поведения работников, их действий, соотне­сенных с конкретными условиями труда, условиями распределения и потреб­ления»²⁵. Некоторые авторы считали, что заводское исследование должно быть инновационным, которое «не только по своим целям, но и по своей структуре существенно отличается от исследования описательного плана»²⁶.

Чем обусловлены различая двух типов исследования — фундаментально­го и прикладного? Академическая социология, проводя фундаментальные ис­следования, выявляет именно типичное, повторяющееся в явлениях. Напро­тив, социолог на предприятии имеет дело прежде всего с неповторимой, сво­еобразной производственной ситуацией. Его задача состоит не столько в описании общего правила, сколько в установлении исключений из него. Ус­тановление точной пропорции между общим (типичным) и особенным (не­типичным) поможет заводскому социологу правильно модифицировать стан­дартные методики и решения к своим конкретным условиям. Что же будет, если он вместо этого сделает теоретические обобщения на основе единичного, нетипичного случая?

С методологической точки зрения фундаментальные исследования, прово­дившиеся академическими «командами», представляли значительный научный вклад в социологическую теорию. Их методический инструментарий отражал последние достижения науки, каждый раз создаваясь практически заново. На­против, методический инструментарий заводских социологов мог быть изоб­ретен однажды и, доказав свою эффективность, многократно применяться дру­гими исследователями. В этом смысле заимствование чужого инструментария (правда, легальное и по всем научным правилам) было методологически оправ-

Попова И.М. Стимулирование трудовой деятельности как способ управления. Киев: Наукова дум­ка, 1976. С. 195.

²⁴ Там же. С. 196.

²⁵ Там же.

Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М., 1975.

данным. Прикладной инструментарий был намного проще академического доступнее для не очень подготовленных в социологии специалистов.

Тогда считалось, что научно-координационная функция академических (в; зовских) подразделений состоит в организации единой Всесоюзной социолоп ческой службы. Эта идея вынашивалась заводскими социологами в kohl 70-х - середине 80-х гг. Именно такое подразделение призвано было позаботитьс о централизованном обеспечении социологов на местах стандартными метод1 ками и пособиями, унифицированными документами для сбора первичной иг формации. Академические учреждения в 70—80-е гг. разрабатывали администр; тивно-правовые документы совместно с министерствами, Государственным кс митетом по науке и технике, Государственным комитетом по труду, ВЦСПС. Под заводскими социологами понимались все специалисты независимо с базового образования, занимавшиеся научно-поисковой, внедренческой либ консультативной деятельностью социально-экономического и социально-nct хологического профиля непосредственно на предприятиях и в отраслях, а так же являвшиеся штатными сотрудниками соответствующих учреждений.

Заводской социолог — понятие собирательное. Оно могло обозначать и ее циолога, и психолога, и специалиста другого профиля, который занималс персоналом и применяя анкетирование, интервьюирование, набпюдени, либо анализ статистики и заводской документации.

К середине 80-х гг., по расчетам специалистов Института социологически исследований АН СССР, в стране существовало около 500 служб социальног развития на предприятиях. Если же брать относительные показатели, то он существовали менее чем у 10% промышленных предприятий, только у 15—20^ министерств и ведомств, в нескольких районах и городах, в составе плановы органов некоторых областей и республик. Специалисты полагали, что этог количества явно недостаточно. «Например, даже в такой отрасли промышлен ности, как производство средств связи, где существует наиболее развитая сет социологических подразделений... социологи есть только на 1/3 предприятие Причем почти на 80% предприятий эти службы состоят из 1—2 человек»²⁷.

В чем-то похожая ситуация наблюдалась в 70—80-е гг. и в США. Так, п данным исследования Д. Спайна, ²/з респондентов являются единственным социологами в той организации, которая их наняла. А. Смит сообщает, чт социолог может быть как единственным сотрудником, так и одним из 3—4 чле нов исследовательского отдела в корпорации²⁸. Эти социологи полагаются н контракт, заключенный с какой-нибудь исследовательской фирмой и обеспе чивающий персонал программой исследования, процедурами сбора данных i первоначальным отчетом о них. В крупных исследовательских департамента или в рыночной исследовательской фирме социолог может возглавлять шта сотрудников, которые планируют проект, конструируют опросник и экспери ментальные процедуры, определяют выборку, осуществляют сбор данных, вво, данных в компьютер, анализ данных и написание научного отчета.

В службе управления персоналом американской корпорации (она анало гична отделу кадров в СССР) социолог-прикладник выполнял роль систем

Подмарков В. Г., Зайцев А. К, Новиков В В Проблемы заводской социологии // Социологически _и исследования. 1977. № 3. С. 167-168. Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, Dynes R.R. Kossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983. P. 133, 193.

ного аналитика. Управление персоналом предполагает наличие целого штата сотрудников («прораб поля» — field supervisor, интервьюеры, ассистенты ис­следователя), которые на контрактной основе занимаются разработкой штат­ного расписания и определения профессиональных обязанностей работников компании, установлением окладов и тарифных ставок, проведением специ­альных диспутов, обучением сотрудников исследовательским методам. Роль управляющего персоналом подразумевает также выполнение административ­ных функций, включая контроль качества продукции²⁹.

Как и в академической социологии, так и в прикладной важно финанси­рование. Когда социологи-прикладники не получают поддержки от хозяй­ственных и коммерческих структур, возникает «эффект бумеранга»: если на начальных этапах социологи что-то недополучают от производственников, то при оценке конечных результатов предприятие недополучает от науки не­измеримо больше, в частности, эффективные внедренческие проекты заме­няются тривиальными рекомендациями типа «повысить», «улучшить» и т.п.

В то же время заводские социологи не меньше, если не больше, недопо­лучали от академической науки. С известным запозданием в 80-е гг. были организованы (и то явно в недостаточном масштабе и качестве) курсы обу­чения и повышения квалификации заводских социологов. Не хватало семи­наров и конференций, где социологи могли обменяться передовым опытом, получить новейшую информацию, установить творческие контакты с учены­ми. А в 90-е гг. их проведение прекратились вовсе. Банк эмпирических дан­ных и методик, разработанный академическими социологами, мало чем мог помочь заводским социологам, работавшим далеко от столицы.

Так и не было разработано эффективной теории и логики прикладного ис­следования, социоинженерного проектирования. Неудивительно поэтому, что заводские социологи вынуждены были десятилетиями копировать и безуспеш­но применять на практике образцы и методики академической социологии, создавшиеся совсем для иных целей и задач, у них иной инструментарий и тре -бования к конечным данным (например, от академических социологов тре­буется то, что не всегда требуется от заводских социологов, особенно на ма­лых предприятиях, а именно репрезентативность информации). О сложившей­ся на этот счет практике и ее последствиях писал в редакцию журнала «Социс» СИ. Зельберг: «Не первый год мы проводим социологические исследования в научно-производственном объединении «Якуталмаз». Ежеквартально опра­шиваем тысячи людей с помощью «самодеятельнных» анкет. Что-то разраба­тываем сами, но у непрофессионалов на это уходит слишком много времени, а качество анкет невысокое. За готовыми методиками командируем специа­листов, нужных для другого дела, в разные концы страны. Значит дополни­тельные расходы. Вот вам и нерентабельная социология, от которой кто-то при хозрасчете постарается избавиться в первую очередь. Уверен, что в подобной ситуации находятся многие предприятия»³⁰.

Если академическое исследование ориентировано на приращение новых те­оретических знаний, то прикладное — на практическое внедрение и оператив-

²⁹ Smith A.E. Consumer and advertising research // Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983. P. 194.

Кравченко А. И. Служба социального развития на хозрасчете //Социологические исследования. 1988. №4. С. ПО.

ный опрос. Методические статьи в журналах, написанные академическими учеными и рассчитанные на фундаментальные исследования, механически пе­реносились в сферу прикладной социологии. За неимением собственных раз­работок, изначально ориентированных на прикладную методологию, заводские социологи вынуждены были адаптировать их к практическим задачам, не все­гда получая на выходе полноценный материал.

К концу 80-х гг. сложилась парадоксальная ситуация: подавляющая часть социологов являлись прикладниками, однако подавляющая часть научных публикаций была ориентирована на академическую социологию и часто была посвящена далеким от практики проблемам.

Внедрение и функциональный статус службы

Оказывается, эффективность практического внедрения прямо коррелирует с функциональным статусом заводской службы. В 1984 — 1985 гг. отдел отрасле­вых проблем социального управления ВНИИ Информэлектро провел исследо­вание эффективности работы социологических служб предприятий электротех­нической промышленности. Определились способы включения служб в управ­ленческую структуру: в 42% случаев они входят в подразделения НОТиУ, в 21 — в отделы труда и зарплаты, в 3 — в отделы кадров. Заместителю директора по эко­номике подчинены 10% служб, по кадрам — 11, непосредственно директору — 13³'.

Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Например, деятельность социолога в отделе НОТиУ позволяла ему лучше ори­ентироваться в вопросах, связанных с изменением технологии, внедрением новых форм организации труда, повышением культуры производства, а работа в кадровой службе позволяет эффективнее заниматься межличностными отно­шениями, расстановкой кадров, профессиональной судьбой человека. Но суще­ствовала опасность того, что социально-психологическая работа может ограни­читься лишь борьбой с текучестью кадров. Функциональный статус заводской службы определялся исходя из конкретных условий и имеющихся ресурсов.

Эмпирическим путем удалось выяснить, что способ подчиненности служ­бы влияет на конечную результативность ее работы. В упомянутом исследовании критерием эффективности выбраны четыре показателя: количество проведен­ных исследований за определенный промежуток времени, число рекоменда­ций — предложенных, принятых администрацией и внедренных (табл. 1 и 2).

Как видим (табл. 1), если служба подчинена директору, то проведенных ис­следований и предложенных рекомендаций здесь больше. Высоки и показатели внедрения. Правда, они лучше у служб, подчиненных заместителю директора по кадрам. Промежуточное положение занимает вариант включения в отдел НОТ. Самые низкие показатели на предприятиях, где социологи входят в состав отде­лов кадров и подчинены заместителю директора по экономическим вопросам.

Если по продуктивности исследований и принятию рекомендаций пред­приятия почти не отличаются, то индекс эффективности внедрения диффе­ренцирует их более разительно. Он значительно хуже в службах, подчиненных директору, его заместителю по кадрам и начальнику НОТ. Напрашивается вывод, что эти руководители больше заботятся о получении информации, чем о ее использовании в практике.

лужба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 24.

Обобщим данные, проранжировав варианты подчинения службы и выде­лив наиболее целесообразные случаи (табл. 2). Результаты анализа неопро­вержимо свидетельствуют, что наиболее рациональным является подчине­ние службы директору предприятия или его заместителю по кадрам. Мало­эффективна деятельность в составе ОТиЗ, отдела кадров и тем более подчинение службе главного экономиста³².

Таблица 1 Индексы и показатели эффективности работы службы в зависимости от ее подчиненности

 

 

 

Подчинение	В расчете на одно предприятие	Рекомендаций на 1 исследование*	Индексы**
Директор					1,4	0,7	0,5
Заместитель по экономическим вопросам					1,3	0,5	1,0
Заместитель по кадрам					2,4	0,9	0,8
Начальникотдела кадров					0,5	0,5	1,0
Начальник ОТиЗ					1,8	0,6	0,8
Начальник НОТ					1,9	0,7	0.7
В целом по выборке					1,7	0,7	0,7

' Количество рекомендаций на одно исследование рассчитывалось как частное от деления данных третьей графы на данные второй графы.

Индекс принятия решений рассчитывался как частное от деления данных графы 4 на дан­ные графы 3, а индекс внедрения — 5 на 4.

Таблица 2 Шкала эффективности работы службы подчиненности

 

 

 

 

 

Кому подчинена социологическая служба						Индексы
принятия	внедрения
Директор									II
Зам. поэкономическим вопросам							1,5	30,5	V
Зам.по кадрам					I				I
Начальникотдела кадров							1,5	37,5	VI
НачальникОтиЗ									IV
Начальник НОТ									III

Примечание. Шкала построена на основе табл. 1. Количественные данные выстроены по сте­пени убывания (возрастания) и каждой позиции присвоен соответствующий ранг (1 — самый высокий, 6 — самый низкий).

³² Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 25—27.

В ленинградском объединении «Светлана» лаборатория социологических ис­следований и социального планирования долгое время входила в отдел НОТиУ, подчиняясь главному инженеру. Необходимость быть ближе к людям потребо­вала перевода социологов в состав отдела кадров. Реорганизация прошла весь­ма своеобразно — лаборатория разделилась: группа социологических исследо­ваний перешла в кадровую службу, а бюро социального планирования осталось на месте. Но как избежать загрузки социологов и психологов «чужими» забота­ми? Выход был прост. Приказом генерального директора объединения началь­ник социологической лаборатории напрямую подчинялся заместителю дирек­тора по кадрам. «Годы, прошедшие с момента структурной реорганизации Л СИ. подтвердили правильность избранного пути»³³.

В ходе эмпирического исследования выяснилось, что в службах социально­го развития наблюдается явный перекос в сторону исследовательских задач — на изучение, анализ и разработку рекомен­даций тратится 45% времени, а на вне­дрение — лишь 11%³⁴. Не только руководители предприятий, но и сами со­циологи высказали мнение, что затраты времени на выполнение внедрен­ческой подфункции должны быть увеличены почти в два раза.

Бытует мнение, что основная задача прикладника в США — внедрять прак­тические рекомендации. На самом деле, это далеко не так. Социолог на пред­приятии — всегда «аутсайдер», человек посторонний, досконально не знающий производства. Нередко решения прикладника, а тем более его вмешательстве способны нанести вред компании, поэтому прикладник, социоинженер не дол­жен отвечать за управленческие решения. Информация, полученная социоло­гом, — это собственность корпорации, которая вольна поступать с ней так, как считает нужной: сдать в архив или библиотеку, принять к сведению, запретить публикацию или внедрить в практику. Задача консультанта — поставить диаг­ноз, просветить менеджеров (во время лекций, собеседований) и разработать рекомендации. Он может определить социальную стратегию предприятия, не необходимо лицо, которое несет ответственность за ее практическое осуществ­ление. Внедрение рекомендаций — дело не менее, а подчас и более сложное, чем исследование, и осуществлять его должны профессионалы-управленцы.

Экстенсивное и интенсивное развитие

В становлении прикладной социологии можно выделить периоды экстен­сивного накопления фактов и сменяющие их интенсивные этапы, когда от­мечался качественный поворот к новым задачам и целям.

Эволюция науки всегда сопровождается конфликтами и противоречиями Одна из узловых проблем развития служб в 60—80-е гг. — нерациональные рас­пределения по отраслям и предприятиям. На подавляющем большинстве предприятий работали один-два социолога (психолога), которым просто не пс силам было внедрить комплексные системы мероприятий, например, пермс­кую систему стабилизации трудового коллектива или службу «Ваше настрое-

л ^ТягУшев А.Ф., Федотова А.П. Социологическая служба. Л., 1985. С. 10-11. '-лужба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 32.

ние». Для первой, если на предприятии более 5 тыс. работающих, а уровень текучести кадров составляет 15%, было необходимо 10—14 сотрудников, а что­бы регулярно действовала вторая, нужны 3—5 человек. Если ведущие отрас­ли, — а их меньшинство — были обеспечены специалистами на 70—75%,тоот-стающие — лишь на 5—10%³⁵.

Ситуация усугублялась еще и тем, что социологи действовали только на крупных предприятиях, а средние и мелкие, где социальные проблемы сто­яли наиболее остро, были лишены помощи. Кроме того, службы создавались на успешно работающих, технически передовых предприятиях, но их не было на отстающих. Крупные предприятия возглавляли прогрессивно мыслящие руководители, дальновидные, заинтересованные в решении социальных про­блем, нередко имеющие психологическое образование.

Ситуация мало изменилась и в 90-е гг.: малый бизнес, арендные предприя­тия, кооперативы чаще всего не имеют собственных служб, хотя нуждаются в квалифицированной помощи. Коммерческие банки и биржи имеют достаточ­ные средства для финансирования кон­сультантов, но консультантов для бизнеса и менеджмента практически нет, так как заводские службы были ориентированы на иные цели и задачи.

Практически на всем протяжении существования заводской социологии не хватало стандартных методик, прове­ренной и надежной информации. Нор­мативно не были определены статус службы, ее место в системе управления предприятием. Невысокая социолого-психологическая культура руководителя вела к тому, что перед исследователем ставились невыполнимые задачи, на­пример, за 1 —3 месяца провести крупное исследование, за месяц — разработать план социального развития. Но как это было сделать, если социологам не хвата­ло профессионального мастерства, а ру­ководитель не понимал специфику рабо­ты социальной службы? В результате значительная часть времени тратилась на составление различных справок, отчетов, докладных записок. (Иногда, на­пример, на Кировском заводе и заводе «Светлана» в Ленинграде, «Положение о социальной службе» предписывало предоставлять информацию о проведен­ных исследованиях не только администрации (обычная практика), но также профсоюзу, регулярно публиковать ее в многотиражке и в сообщениях завод­ского радио.) Причем многие занимались «бумаготворчеством» сознательно — канцелярский язык был более понятен начальству, и вместе с тем скрывал не­подготовленность социологов.

Герчиков В. И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Новоси­бирск, 1984. С. 229.

Положение дел было таково, что заводской социолог и психолог вынуж­дены были самостоятельно разрабатывать программу и инструментарий ис­следования, или им приходилось тратить силы и время на то, чтобы достать необходимые методики в других учреждениях и у своих коллег. Но сделать это было крайне сложно, учитывая оторванность провинциальных специа­листов от крупных центров, слабую координацию их деятельности и полное отсутствие зарубежной прикладной информации. К тому же и опыт передо­вых служб распространялся скорее стихийно, если не считать более или ме­нее регулярных сообщений секции заводских социологов ССА-РОС. И как следствие, научная отдача, эффективность прикладной социологии и пси­хологии не превышали 30% их возможностей. Отсюда мелкотемье, дублиро­вание и слабая практическая отдача практический внедрений.

Долгое время количественный рост прикладной социологии происходил за счет ухудшения ее качественных показателей, особенно в организации на­учного труда, кооперации и согласованности действий. Недостатки, харак­терные для экстенсивного этапа 60—70-х гг. и своевременно неустраненные, воспроизводились в 80—90-е. В наибольшей степени от этого страдали мо­лодые службы и новое поколение социологов, у которых коммерческие ин­тересы явно преобладали над научными. Выпускники вузов не стремились идти на предприятия — так было раньше, так происходит и сейчас, меняют­ся лишь приоритеты и науки, которые больше всего привлекают молодежь. Сегодня ее притягивают социология международных отношений, менедж­мент, бизнес и загранкомандировки.

В 70-е гг. происходило экстенсивное увеличение числа служб и укрепле­ние их штатов по принципу «каждому предприятию — свою социологичес­кую лабораторию; чем крупнее предприятие, тем многочисленнее служба». Некоторые промышленные гиганты даже соревновались в том, у кого силь­нее и лучше социолого-психологическая лаборатория. О передовиках писа­ли в газетах, сообщали на областных и всесоюзных партийно-правительствен­ных совещаниях, их награждали. Одним словом, быть передовиком в деле развития заводской социологии было достаточно престижно.

В 80-е гг. социологи начали осознавать, что прежние формы организации науки уже не годятся. Необходимо не расширять число служб, ибо тогда уве­личивается степень их неуправляемости, а налаживать прочные связи меж­ду прикладной и академической ветвями социологии. Научно-координаци­онная работа академических ученых с заводскими социологами всегда велась плохо — она существовала на уровне личных знакомств отдельных ученых с отдельными службами и социологами. Институт социологических исследо­ваний, признанный головным подразделением в социологической науке страны, не справлялся с задачей координации усилий заводских социологов. Последние не обеспечивались систематическим образом стандартными ме­тодиками и пособиями, унифицированными документами для сбора первич­ной информации и ее обработки на ЭВМ. Так и не были созданы фонды ра­бочих инструментов для проведения социологических исследований на пред­приятиях и единого банка данных для заводских социологов, хотя об этом неоднократно говорили заводские социологи на семинарах, конференциях, совещаниях. По их мнению, академические учреждения должны были раз­работать административно-правовые документы, установить формальные обязанности заказчиков социологической информации (предприятий, ве-

домств) и исполнителей (ученых), разработать процедуру патентования ме­тодических документов. Разбросанные по разным городам и регионам необъятной страны заводские социологи самостоятельно справиться с подоб­ными задачами не могли. Академические ученые, приглашаемые на совме­стные заседания, всякий раз обещали помочь, но так ничего и не сделали.

Социологи на местах буквально задыхались от спонтанного и никем не контролируемого процесса возникновения новых служб. Часто их создава­ли люди некомпетентные, в конечном счете дискредитировавшие науку. Ес­тественно, это не могло не оказать негативного воздействия на заводских со­циологов, которые в течение многих лет по крохам сколачивали свои лабо­ратории и с огромным трудом расчищали себе место под солнцем.

На своих совещаниях они высказывали пожелание того, чтобы процесс создания новых и реорганизации старых социологических служб был плани­руемым, четко организованным, направлялся специалистами академических учреждений и заинтересованными государственными органами. На протя­жении 20-25 лет существования заводской социологии не была решена и эта задача.

В середине 80-х гг. заводская социология находилась на распутье: экстен­сивные средства развития исторически уже исчерпали себя, хотя задачи пред­шествующих периодов не были полностью выполнены. Их нерешенность еще долгое время давала о себе знать. Вместе с тем необходимость перехода к ин­тенсивным методам развития не только объективно назрела, но и субъектив­но была осознана социологами как единственно разумная альтернатива. Но средства, которые призваны были обеспечить такой переход, предназначе­ны были для решения старых задач, и в новых условиях они явно служили тормозом, а не ускорителем движения.

Наиболее перспективный путь выхода из тупика виделся заводским соци­ологам в создании межотраслевых внедренческих фирм. Широко обсуждались некоторые организационные нововведения: самодеятельные фирмы типа но­восибирского «Факела», инициативные группы при институтах на основе коллективного подряда, матричные структуры, паевые новаторские комплексы и т.д.³⁶ Многие из них уже существовали на практике. Например, таллинский СКТБ «Эффект» успешно занимался доведением научных новшеств до тех­нологического применения на заводах. А временных творческих объединений, организованных по типу новосибирского «Факела», было около 15 тыс.³⁷

На сходных принципах предлагали создавать межотраслевые консультатив­но-внедренческие фирмы и социолого-психологические центры: хозрасчет­ные основы деятельности и оплата по конечным результатам (внедрение) са­мостоятельность в выборе межорганизационных связей (с заказчиком, клиен­тами, соавторами разработок); подотчетность обкому партии (усиление социально-политического статуса службы) и/или совету директоров города (повышение практической эффективности, отдачи). При заключении договора с предприятием, на котором внедряется социальный проект, необходимо ста-

³⁶ См.: Волин П. Хозрасчетные внедренческие формы все-таки нужны//Социалистический труд. 1982.№ 10; Рапопорт В. Внедренческие организации нужны. Но какие? // Социалистический труд. 1983.№ 3; Никитин А., Червонобродов П. Что такое резервные знания? Как лучше их использовать? //Социалистический труд. 1983. № 8; Пригожий А. Внедренческие фирмы сегодня и завтра // Соци­алистический труд. 1984. №5.

³⁷ Советская Россия. 1983. 21 окт.

вить условие: в случае отказа от предлагаемых научно обоснованных рекомен­даций, администрация выплачивает неустойку. К работе могли привлекаться ведущие заводские социологи и психологи, имеющие достаточную квалифи­кацию и большой практический опыт, а также специалисты научных инсти­тутов и вузов (физиологи, медики, экономисты и т.д.). Для крупного города это может быть организация из 10— 15 человек, по очереди обслуживающая все предприятия, особенно средние и мелкие. Польза несомненная: снимаются ве­домственные барьеры, социальные проблемы предприятий и города решают­ся комплексно, не в ущерб друг другу; теснее становится взаимосвязь отрас­левого и территориального планирования. При этом не потребуется увели­чения численности заводских специалистов, будет необходима их кооперация и организационная перестройка деятельности³⁸.

Но существовал и ряд принципиальных моментов, которые тормозили ин­тенсивное развитие заводской социологии, о них необходимо упомянуть Тормозом в развитии заводской социологии служило копирование методоЕ и парадигм академической социологии, которое наблюдалось на протяжении 60-80-х гг. Все негативное, что можно было взять у академической науки -квазинаучные приемы социального познания, отсталая теория, ползучий эмпиризм, иллюстративная фактологичность — было взято. В то же время многое из позитивного опыта академической социологии — умение широко мыслить, не замыкаясь рамками отдельного предприятия, склонность к выд­вижению обоснованных гипотез и проверке достоверности получаемой ин­формации, присущее лучшим отечественным социологическим школам, -перенималось далеко не всеми заводскими социологами.

Заводские социологи частенько жаловались на то, что академические уче­ные, хотя и привлекают их к своим исследовательским проектам, но исполь­зуют их в роли анкетеров и вспомогательного персонала. Большинство пуб­ликаций в ведущем журнале советских социологов «Социсе» сделано акаде­мическими, а не заводскими социологами. Но похожая ситуация существуе! и в других странах: в престижных академических социологических журна лах США статьи прикладников — большая редкость.

Хотя заводские социологи в СССР то и дело жаловались на руководстве своего предприятия, которое то осуществляло жесткую цензуру научных от четов и публикаций, то вовсе запрещало последние, в США с подобным по ложением дел социологи-прикладники, работающие в частных фирмах, дав но смирились. Не только в СССР, но и в США процветала практика запрет; публикации эмпирических данных, если они представляют частную соб ственность фирмы-заказчика, несут в себе конфиденциальную информации или могут повредить репутации предприятия. Недовольство советских соци ологов объясняется, как можно сейчас судить, тем обстоятельством, что вое питанные в социалистическом обществе люди привыкли считать все вокру народным, все вокруг своим. Предприятия, находившиеся в общенародно! собственности, являвшиеся народным достоянием, по мнению прикладни ков, не имели права скрывать информацию от своего народа. Но админист рации было что скрывать. И дело отнюдь не процветавших тогда, как и сей час, коррупции, мошенничестве, воровстве и приписках, а в том, что соци ологов, приезжавших на завод проводить эмпирическое исследование

•-лужба социального развития предприятия: Практическое пособие. М: Наука, 1989. С. 22-23.

воспринимали порой как посланных недоброжелателями врагов, полагая, что руками ученых с дирекцией пытается свести счеты кто-то «сверху». Если социолог штатный, то социальное дистанцирование происходило внутри тру­дового коллектива: прикладника, часто служившего в ранге референта ди­ректора, рабочие воспринимали как ставленника и разведчика администра­ции, намеревающегося выведать у них «секретную» информацию. Некото­рые социологи понимали двойственность своего положения и, выражаясь словами Ф. Тейлора, в начале XX в. раскрывшего этот феномен, «старались быть ближе к рабочим». Заигрывание с ними, попытка встать на сторону пер­сонала и вытекающая отсюда критика начальства отдаляли социолога от ру­ководства и также не сулили ему ничего хорошего.