Организационные формы кадрового консультирования

Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах. В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами –задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения. Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.

Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель –носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара –рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности –технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.

Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов: 1) Выявление организационно-управленческих проблем; 2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения; 3) Формулирование рекомендаций в адрес системы управления организации; 4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций. Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров15 предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами: Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу: - по ресурсам –экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены. - по процессу –организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.

14. Этапы консалтинга: содержание и характеристика.

Этапы консалтинга:

1 диагностика (выявление проблем);

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по: организации производства;

• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;

• информационным потокам и связям на предприятии;

• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

• организации управления предприятием в целом

2 разработка решений;

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить сле- дующие действия: 1. Сформулировать важнейшие проблемы. 2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив. 3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат. 4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий)

3 внедрение решений: На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании- клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные меро- приятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведе- ния в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кад-ровых) и приступить к их реализации

 

15. Стадии управленческого консультирования: содержание и характеристика

Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон. В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии.

Предварительная стадия. На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

Предпроектная стадия. Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные пере- говоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения Для проведения предпроектныхпереговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия — семинары, выставки, конференции — с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

Проектная стадия. На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Послепроектная стадия. Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема- сдачи работ.

 

16. Предпроектная управленческого консультирования: содержание и характеристика

Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин - профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой.

Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.

Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту.

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры.

Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса.

 

17. Проектная стадия управленческого консультирования: содержание и характеристика

Проектная стадия. На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика.

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы. Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Этап 2: разработка и представление предложений.

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

- Разработка альтернативных предложений

- Оценка и отбор альтернативных решений

- Представление предложений клиенту.

Этап 3: внедрение решений

Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:

· обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

· корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

· обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой

 

18. Оформление проектной документации как стадия управленческого консультирования: содержание и характеристика.

 

19. Послепроектная стадия управленческого консультирования: содержание и характеристика.

Послепроектная стадия. Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема- сдачи работ.

По окончании консалтинга могут иметь место разные варианты развития событий:

1. Консультант завершает свою работу. Подписывается акт выполненных работ. Реализацией проекта, направленного на решение проблемы организации, занимается сама организация или используется аутсорсинг.

2. Консультант продолжает работу, сопровождая реализацию проекта и оказывая требуемую консалтинговую помощь. Для этого при необходимости составляется новый договор на оказание консалтинговых услуг.

3. Консультант включается в реализацию проекта как его исполнитель или участник проектной команды.

Часто бывает так, что сам процесс консалтинга сопровождается организационными изменениями, направленными на решение указанной проблемы. Например, в процессе консалтинга, направленного на оптимизацию документооборота, осуществляется разработка новых форм документов, изменение информационных потоков, внедрение информационных технологий. Другие примеры - консалтинг, связанный с совершенствованием организационной культуры, личностным ростом работников, повышением мотивации персонала и проч. Основным методом такого консалтинга является эксперимент, т. е. осуществляется практическая реализация рекомендации, зачастую локально, на небольших группах людей, участках с оценкой результатов, при положительных результатах эксперимент распространяется на всю организацию.

Оценка также должна быть направлена на расчет эффективности проекта.

 

20. Завершение проекта как стадия управленческого консультирования: содержание и характеристика
Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанно-
го и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии
осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатыва-
ются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной
работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.
Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечива-
ет сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наибо-
лее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с прак-
тически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся
близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших ру-
ководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем страте-
гического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний
и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей пред-
ложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.
На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта,
а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультан-тами относительно дальнейшего сотрудничества.