Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Ролевые отношения между консультантом и клиентомСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Консультант по управлению, согласно представителям таллинской школы консалтинга, выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора. В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекомендации, советы, у которого можно все спрашивать и ничего не скрывать, которому можно с полной уверенностью доверить некоторые секреты, кто про- ящий из ученых и менеджеров. Он возник после того, как ученые убедились в его практической полезности. Оказывается, научные данные могут быть по достоинству оценены компанией в том и только в том случае, если лица, занимающие в компании ключевые посты, будут включены в разработку процедуры исследования в той мере, в какой это позволяют научные правила. Комитет составил список проблем, которые надлежало изучить, а затем в ходе интервью с персоналом на самых разных уровнях управления он был дополнен и расширен. Активное участие в обсуждении принимали профсоюзы. Ученые перевели идеи и предложения опрошенных работников на язык социально-психологических переменных. Вторая фаза. Обобщив богатый материал, полученный в процессе коллективных обсуждений с персоналом, ученые составили вопросник и схему основного интервью. Включаемые сюда вопросы просматривались руководством производственных отделов компании и членами комитета. Одобрение инструментария и его совместная разработка существенно снизили психологическое сопротивление менеджмента на стадии обсуждения научных результатов. В конечном итоге была достигнута высокая степень профессионализма исследования и конфиденциальности ответов респондентов. Третья фаза — заключительный этап диагноза. Он не завершается анализом процентных распределений: сбор и анализ данных проводились по стандартным правилам, принятым в социологии. Специфику представляет процедура интерпретации данных. Поскольку весь процесс ориентирован на достижение практического эффекта, процедура интерпретации состояла из серии конференций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации данных и анализу выявленных проблем является решающим фактором, поскольку предполагается, что результаты исследования будут использованы именно в этой организации. Желательно, чтобы дискуссию вел руководитель отдела компании — он нацеливает персонал на практическое использование результатов и участие в принятии решений. Таким образом, устанавливается активная обратная связь ученых с персоналом, которая служит гарантией успеха дела. Обсуждение выявленных учеными проблем стимулировало участников конференции к постановке новых вопросов, которые прежде выпали из поля зрения. явит максимальное терпение и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения. Удобная форма консультирования (от индивидуального до коллегиального, от одноразового до регулярного, от оперативного до перспективного и т.п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уровня управления и регуляции, ситуативных обстоятельств. Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «лекарства» и найти подходящий режим «выздоровления» без особых затруднений. В другом случае требуются более тщательные исследования и «на глаз» ничего определенного сказать нельзя. В таком случае консультанту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: а) роль теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследованияи определить его предмет; б) роль методолога, чтобы подготовить исследование; в) в роли методиста провести исследование и опять стать теоретиком,чтобы обобщить результаты (см. рис. 27). Таким образом достигается необходимая информация об объекте и его среде52. Рис. 27. Взаимосвязь ролей, учитываемых консультантом в сфере управленческого консультирова ния (Источник: Вооглайд Ю. Место консультанта в усовершенствовании организации и управления Теория и практика управленческого консультирования. Таллин. 1978. С. 34). Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы, которого нельзя Вооглайд Ю. Место консультант а в усовершенствовании организации и управления. Теория и практика управленческого консультирования. Таллин, 1978. С. 29—34. было бы добиться, оставайся консультант исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода может служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллиннском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида изделия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.). Затем в определенной области виды деятельности связываются в единый функционирующий комплекс (организация тарного хозяйства, планирование производства, сбыт продукции и т.д.) и вырабатываются требования, выполнение которых необходимо для нормального функционирования организации в целом и какой-либо одной подсистемы. Цель работы консультанта по управ лению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-то узкой области деятельности организации, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достижение высоких конечных результатов. При оказании консультационной помощи первостепенное значение имеют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и рекомендации, касающиеся больных мест в работе организации. Короткая беседа или основные выводы и предложения, изложенные на 15—20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации. Консультант по управлению передает руководителю материалы для оценки и принятия решения, как правило, постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения. Сотрудничество между консультантом и работниками консультируемой организации, особенно руководителями, должно быть очень активным на всех стадиях оказания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих на вопросы и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые выдвигают свои мнения и суждения, высказывают сомнения, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом. Этому способствует разнообразие форм совместной работы, например: групповая работа, специальные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее консультант сотрудничает с членами организации, тем его предложения обоснованнее и эффективнее. Сегодня в составе управленческого консалтинга выделяют следующие роли: консультирование по ресурсам и консультирование по процессу, внутри которых можно выделить еще множество ролей или подролей. Консультант по ресурсам (эту роль называют также экспертной или ключевой) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени: поставляя информацию, диагностируя организацию, изучая степень осуществимости предложения, обучая персонал новым методам, рекомендуя организации другие изменения и т.д. Руководство не предполагает, чтобы консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений в организации, хотя он и должен знать об этих аспектах. Консультант по процессу пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится в первую очередь передать свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы. В то время как консультант по ресурсам старается предложить клиенту содержание того, что надо изменять в организации, консультант по процессу предлагает способ такого изменения и помогает клиенту пережить постинновационный период, справиться с его последствиями, «отредактировать» негативные явления, минимизировать их действие. Раньше «чистое» консультирование по ресурсам встречалось чаще. Сегодня оно используется только в тех в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться специально-техническими знаниями консультанта, но вовсе не стремится к реальным или крупномасштабным организационным изменениям. Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель все для себя давно решил, определил цели и принял решение, кого и куда переставлять, что менять в организации, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как взаимодополнительные и взаимно полезные. На практике они используются в разных объемах, обычно первый доминирует на одной стадии, а второй — на другой. Так, вначале управленческого «вмешательства» роль консультанта по ресурсам может статься незаменимой: в этой роли он диагносцирует исходную ситуацию, определяет и измеряет важнейшие факторы, демонстрирует качества технического эксперта. Позже он может действовать больше в роли консультанта по процессу, пытаясь вовлечь клиента в поиск решений внутри системы. Выбирая правильную роль, консультант не должен забывать о том, что его роль и роль клиента — это сообщающиеся сосуды. Выполнение одной роли не должно сковывать или делать неэффективной другую. Правильнее поступать так, чтобы исполнение своей роли позволило раскрыть все богатство и потенциал роли партнера. Уверенно делая свое дело, надо создавать уверенность пребывания партнера в своей роли; демонстрируя свою компетентность, лучше не забывать о создании условий для демонстрации компетентности клиента. Консультирование — это диалог, но при этом не разговор крестьянина с феодалом. Пропагандист — здесь консультант пытается повлиять на клиента. Существуют два разных типа пропаганды: ♦ позиционная — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенный товар или принял определенные ценности; ♦ методологическая — роль, при которой консультант старается, чтобы клиент активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение. 55G Выбор типа пропаганды зависит от позиции «защитника» или «оценщика» содержания и методологии внедрения. Технический эксперт — консультант путем специальных знаний, умение и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент отвечает за определение целей консультирования. Эта роль требует от консультанта существенных знаний. Инструктор и преподаватель. Новаторская консультация часто требует чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Консультант может обучат! на опыте либо инструктировать и непосредственно делиться информацией В определенном смысле он должен обладать навыками преподавателя-методиста и развивать потенциальные возможности других. Помощник в решении проблем — подразумевает совместный подход к сотрудничеству с клиентом и дополнение его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Консультант в этой роли на равных с клиентом и персоналом участвует в принятии решений. Нахождение альтернатив. В то время как ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, и> принимающего. Обнаружение фактов. Здесь влияние консультанта на «систему клиента» обусловлено: выбором источников данных, использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анали; данных, представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функционирует как исследователь. Специалист по процессам концентрируется на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения, и потому должен мобилизовать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать > клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфически* вопросов, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а на том. как это происходит. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи. Рефлексия. В этой роли консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант — арбитр, сторонник единства мнений или выразительный собеседник вместе с клиентом испытывает «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию. В этой роли консультант выступает как «философ». Консультант, как правило, это всегда посторонний для организации человек. Предполагается, что он должен добиться весомых результатов в организации-клиенте, не являясь частью ее административной и социальной системы, так как у него в большей мере, чем у администратора, развязаны руки для преобразований. Даже на вполне объективного и беспристрастного в своих поступках руководителя организации могут слишком сильно влиять личные связи, существующие традиции и ценности, а это всегда мешает видеть проблему в истинном свете, придумывать инновационные решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может представить свежий взгляд со стороны, оставаясь беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными. Поэтому консультант и клиент должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, сулящие взаимную выгоду. В этой ситуации консультант выполняет роль независимого арбитра, способного объективно оценить проблему и предложить научно обоснованные пути ее решения. Консультант может выполнять роль не только арбитра, но и громоотвода. Его приглашают в весьма щекотливых ситуациях, в частности, если решаемая проблема: а) носит комплексный характер, которую без приглашения внешнего консультанта лишь собственными силами решить нельзя; 2) требует крупных денежных затрат, за которые директору придется отчитываться, имея научно обоснованные статьи расходов; 3) может вызвать разногласия (о путях ее решения) внутри руководства или между руководством и собственниками; 4) может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные; 5) выступает способом снятия руководством с себя ответственности и перекладывания ее на плечи консультанта.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; просмотров: 510; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.129.141 (0.009 с.) |