Вопрос 1. Сущность понятия «управленческий консалтинг»

Вопрос 1. Сущность понятия «управленческий консалтинг»

Управленческий консалтинг — один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем.

В самом широком смысле управленческий консалтинг — это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой порядок этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор применяет определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации развивающейся социальной системы.

Типы управленческого консалтинга

Все многообразие социальных технологий, применяемых в управленческом консалтинге, можно разделить на два типа:

Рекомендательный консалтинг

Рекомендательный консалтинг состоит из следующих этапов:
1) тщательное изучение ситуации заказчика,
2) сравнении ситуации заказчика с аналогами,
3) разработка рекомендаций на основе теорий, методик и классификаторов, используемых данной консалтинговой компанией,
4) написание отчета, содержащего эти рекомендации и презентация отчета заказчику.
Результатом рекомендательного консалтинга являются тщательно продуманные, взвешенные и систематизированные рекомендации. К числу наиболее известных консалтинговых компаний, работающих в режиме рекомендательного консалтинга относятся, и др.

Процессуальный консалтинг

Процессуальный консалтинг претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами заказчика. Активные формы работы бывают двух типов:
а) длительное сопровождение деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном примере обучают сотрудников заказчика работать по-новому;
б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что изменение системы управления и системы деятельности происходят существенно быстрее (в течение одной-двух недель).

Сочетание рекомендательного и процессуального консалтинга.

Различные непротиворечивые сочетания двух основных типов консалтинга часто обеспечивают достижение впечатляющих результатов.

Методы управленческого консалтинга

1. Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы свойственен как для рекомендательного, так и для процессуального консалтинга.
2. Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, применяющихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование коллективной деятельности». Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б).
3. Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а).
4. Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации).

Вопрос 5. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой

Из истории вопроса

Появление консалтинга связывают с началом интенсивного развития рыночных отношений в начале XX века, вызванного стремительным научно-техническим прогрессом. Тогда выживание предприятий в быстро меняющихся условиях требовало от их руководства применения новых знаний и управленческих технологий. Именно в тот период и появились первые консультанты, взявшие на себя функцию аккумулирования и адаптации этих знаний к конкретным практическим ситуациям.

Одна их первых консалтинговых компаний «Booz Allen Hamilton» была зарегистрирована в 1914 году. А в 1926 году Джеймс МакКинси и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира - «McKinsey & Company» и «A.T. Kearney». Но «золотым веком» консалтинга принято считать период с 1960-х годов, когда спектр консалтинговых услуг помимо аудиторских пополнился услугами в сфере управленческого консалтинга. То есть в компетенцию внешних консультантов стали входить стратегическое и бизнес-планирование, построение систем управления, реинжиниринг бизнес-процессов, совершенствование методов работы с персоналом.

В настоящее время в странах с развитой рыночной экономикой консалтинг является одним из высокодоходных видов бизнеса, а годовая прибыль консалтинговых компаний может превышать доходы их клиентов.

Вопрос 6. Этапы развития консалтинговых услуг в России

История консалтинговых услуг в России насчитывает не более 20 лет. Консалтинговые услуги в России, если отталкиваться от традиционного понимая этой деятельности, набирали обороты в начале 90-х годов (20 века, конечно). Не удивительно, что львиная доля консалтинговых услуг в то время приходилась на юридический и налоговый сегменты. Однако консалтинговые фирмы 90-х представляли собой довольно жалкое зрелище – в штате было, как правило, два-три человека, которые находили клиентов своеобразным манером – прямо у дверей налоговых инспекций.

Во-вторых, консалтинговые специалисты, стоявшие у истоков этого бизнеса в России, начинали заниматься этим делом вынужденно – частное предпринимательство, пусть и на неизведанной ниве, приносило более реальные доходы, нежели работа за гроши в высших учебных заведениях. Такие стихийные консалтинговые агентства со временем объединялись – совместный бизнес становился боле эффективным.

Российский консалтинг был непрофессиональным, и не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы это понять. Грамотные специалисты были наперечет, а бизнесмены в большинстве своем уверенно считали себя слишком компетентными в любых вопросах, чтобы обращаться в специализированные консалтинговые агентства и платить (!) деньги за "непонятные" услуги.

Услуги, которые сегодня, кстати, являются одним из самых эффективных инструментов развития бизнеса в любой отрасли.

И сегодня, к счастью, ситуация ничем не напоминает то, что происходило в 90-х. Картина бизнеса стала более цивилизованной, и консалтинговые услуги отвоевали себе значительный кусок на российской рынке – объем этого куска составляет более 2 млрд. долларов.

Внешнее консультирование

Если внутреннее консультирование – это взгляд на организацию изнутри, то внешнее можно охарактеризовать как взгляд со стороны, хотя, разумеется, и с профессиональным и скрупулезным изучением внутренних процессов, происходящих в организации.

Каковы ж преимущества внешнего консультирования? В первую очередь, это куда большая независимость от руководства компании в своих исследованиях, что оговаривается еще на стадии подписания договора об оказании консалтинговых услуг. Надо отметить и независимость от организационных и прочих отношений в компании.

Очень важным является и тот момент, что в консалтинговых компаниях работают специалисты абсолютно разных направлений, а потому на высоком профессиональном уровне будут исследованы все сферы деятельности, в том числе организационного и финансового управления организации. Следовательно, и выводы по итогам проведения управленческого консалтинга, скорее всего, будут несколько объективнее.

Кроме того, отметим еще одну разницу. Все мы люди, и иногда болеем или попадаем в неприятные ситуации, препятствующие нормальной работе. Если внутренним консультированием занимается обычно один человек, то в случае его болезни консалтинговый процесс приостанавливается. А консалтинговая компания способна заменить выбывшего сотрудника профессионалом такого же уровня.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются:

ü недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, организующих реализацию программы изменений;

ü опасение потери влияния в компании, сложившегося в течение длительного времени, служебного положения, неформальной системы власти;

ü неготовность к изменениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений;

ü отсутствие реальной программы изменений у самих внутренних консультантов, организующих и проводящих перемены;

ü непоследовательная, бессистемная реализация изменений, в результате чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать того или иного сопротивления нельзя, так как сама природа человека консервативна, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв прежде всего первопричину этого неприятия.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

• определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
• обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
• сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать <неформальных> лидеров;
• придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
• выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
• определить критерии достижения целей перестройки;
• обеспечить бюджет развития;
• согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
• сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

Виды бенчмаркинга

• Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
• Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
• Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
• Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

• Определение объекта бенчмаркинга
• Выбор партнера по бенчмаркингу
• Поиск информации
• Анализ
• Внедрение

Услуга включает в себя

• Индивидуальный набор или/и массовый подбор, временный персонала требуемой квалификации
• Сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.
• Оценка & Аудит ситуации на предприятии
• Обучение персонала, переподготовки и повышения квалификации
• Кадровый аудит
• Оформление трудовых договоров
• Начисление заработной платы сотрудникам
• Кадровое администрирование
• Отчетность по графику выходов и замены
• Ведение бухгалтерского учёта
• Обеспечение функционирования офиса
• Переводческие услуги
• Транспортные услуги
• Поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры
• Рекламные услуги
• Обеспечение безопасности.

Вопрос 1. Сущность понятия «управленческий консалтинг»

Управленческий консалтинг — один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем.

В самом широком смысле управленческий консалтинг — это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой порядок этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор применяет определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации развивающейся социальной системы.