Типология управленческого консультирования

№ п/п	Признак управленческого консультирования	Тип управленческого консультирования
	По результатам на выходе	Продуктовое управленческое консультирование (консультирование проекта). Обеспечивающее управленческое консультирование (консультирование процесса)
	По радикальности	«Революционное» управленческое консультирование (принципиально новые технологии, методы управления). Косметическое управленческое консультирование (улучшения, дополнения). Обыденное управленческое консультирование (элементы революционного и косметического управленческого консультирования)
	По целям	Целевое управленческое консультирование. Многоцелевое управленческое консультирование
	По видам решаемых задач	Оперативное управленческое консультирование. Стратегическое управленческое консультирование
	По механизму реализации	Объектное управленческое консультирование (на одном объекте). Полиобъектное управленческое консультирование (множество объектов). Уникальное управленческое консультирование. Стандартное управленческое консультирование
	По результативности	Завершенное управленческое консультирование. Этапное управленческое консультирование
	По месту применения	Внутрифирменное управленческое консультирование Внешнее управленческое консультирование
	По длительности воздействия на объект	Краткосрочное управленческое консультирование. Среднесрочное управленческое консультирование. Долгосрочное управленческое консультирование
	По прикладным функциям	Научно-исследовательское управленческое консультирование. Практическое управленческое консультирование
	По степени воздействия	Шоковое управленческое консультирование. Ползучее управленческое консультирование
	По количеству объектов	Индивидуальное управленческое консультирование. Коллективное управленческое консультирование
	По уровням и сферам управления	Фирменное управленческое консультирование. Отраслевое управленческое консультирование. Муниципальное управленческое консультирование. Государственное управленческое консультирование
	По методам обучения	Активное управленческое консультирование. Рутинное управленческое консультирование. Взаимообучающее управленческое консультирование
	По видам управленческой деятельности	Научно-техническое управленческое консультирование. Социально-экономическое управленческое консультирование. Правовое управленческое консультирование
	По методу самооценки Руководителем	Рефлексивное управленческое консультирование. Критическое управленческое консультирование.
	По масштабам организации	Микроконсультирование (бригада, участок, цех, завод). Макроконсультирование (концерн, консорциум, ассоциация, территория, регион, республика)

 

Как правило, независимых консультантов приглашают малые и средние предприятия. Крупные предприятия – для решения конфиденциальных и узкоспециализированных задач.

Российские консалтинговые фирмы целесообразно использовать для глубокого консультирования, решения комплексных задач, установления долгосрочных отношений.

Если же предприятие стремится к внедрению передовых производственных, коммерческих и управленческих технологий, к выходу на зарубежные рынки и при этом имеет необходимые финансовые средства, то целесообразно привлечение зарубежных консалтинговых компаний. Еще одним стимулом к этому является все большая открытость российской экономики, вступление России в ВТО.

После выбора типа консультанта производится выбор конкретного специалиста, который будет выполнять консалтинг.

Прежде всего, выбор осуществляется по критерию квалификации специалиста, а затем по критерию стоимости. Оценивается также соотношение стоимости и квалификации.

Необходима оценка личностных качеств консультанта, его психологических характеристик, коммуникативных способностей, социокультурных принципов и ценностей. Это связано с необходимостью эффективной адаптации консультанта, установления с ним доверительных, долгосрочных отношений.

Как показывает опыт предприятий, использующих услуги внешних консультантов, осторожно нужно относиться к проверке рекомендаций от бывших заказчиков по следующим причинам:

1) разнородность задач решаемых консультантом для различных предприятий. Отличие в ситуации, требованиях, условиях и ограничениях;

2) недоговоренность, неполнота информации, представленной в рекомендации, что связано с нежеланием клиента разглашать определенные сведения, высказывать свои суждения, проявлять свою точку зрения;

3) формальность рекомендации, которая может быть составлена стандартно, в общих фразах, либо даже написана самим консультантом.

При окончательном выборе консультанта необходимо провести обсуждение с участием всех лиц, заинтересованных и участвовавших в предварительных переговорах, его оценке. Но, безусловно, окончательное слово должно быть за руководителем предприятия.

Целесообразность и особенность организации Центра консалтинга. Консалтинговая деятельность в условиях современной экономики является обязательным элементом инфраструктуры бизнеса. Следовательно, целесообразно создание специализированной организации, задачами которой будут являться:

– аккумуляция управленческого опыта, пропаганда и внедрение современных подходов, технологий и методов менеджмента;

– формирование условий для обмена опытом между организациями, предприятиями, научными и учебными учреждениями;

– проведение самостоятельных научных исследований, публикация научных работ, подготовка диссертаций;

– создание сетевых сообществ, организация и проведение консалтинговой, образовательной, коммуникативной деятельности в виртуальной среде;

– осуществление консалтинговых услуг как для хозяйственных организаций, так и муниципальных органов.

Условно назовем такую организацию Центр консалтинга, хотя могут быть использованы и другие названия, например консалтинговое агентство, бюро, компания и пр.

В зависимости от целей его создания, от того, кто является учредителем Центра консалтинга, может быть организован[159]:

1) в составе очень крупного предприятия, например холдинга, сетевого бизнеса. В этом случае Центр консалтинга является интегратором и проводником знаний по управлению организацией в пределах данного предприятия. Образно его можно представить как симбиоз трех учреждений;

2) в структуре бизнес-инкубатора, технопарка, технополиса;

3) как элемент инфраструктуры бизнеса, созданный несколькими организациями, например в составе ассоциаций. Такой Центр может быть, например, создан промышленными предприятиями, которые относятся к одному технологическому переделу – приборостроительному, машиностроительному – но выпускают продукцию разного потребительского назначения, то есть не являются конкурентами друг для друга;

4) при крупных университетах, научных центрах;

5) самостоятельная предпринимательская фирма.

При организации Центра консалтинга необходимо использовать следующие принципы:

1) постоянное сопровождение клиента, нацеленность на долгосрочное сотрудничество;

2) использование и распространение самого передового опыта, самых современных научных достижений;

3) создание сетевых сообществ с вовлечением в сеть наиболее активных, высококвалифицированных специалистов, передовых организаций;

4) направленность на будущее, использование, форсайт-подходов;

5) учет региональных особенностей – политических, экономических, социально-культурных, географических;

6) ориентация на сотрудничество с региональным правительством, участие в региональных программах, проектах, инвестиционных форумах и пр.

В конечном итоге Центр консалтинга, входя в инфраструктуру бизнеса, становится его интеллектуальным центром, стимулирует развитие бизнеса, его инновационную направленность. И это касается не только крупного и среднего бизнеса, но и в большой степени малого бизнеса.

В настоящее время учеными предложена идея создания так называемого Форсайт-центра. Можно определить Форсайт как методологию, в основе которой находятся математические и экспертные методы, отличающиеся глубиной и масштабностью исследования, привлечением специалистов с самой высокой квалификацией, направленностью на стратегическое прогнозирование и выявление ключевых прогрессивных направлений развития, имеющих поворотное значение для мирового сообщества.

Таким образом, Форсайт-центр – это консалтинговый центр, направленный на стратегическое развитие социально-экономической системы, посредством самых передовых научных достижений.

Проектирование Центра консалтинга осуществляется по следующему алгоритму:

1) маркетинговый анализ спроса на консалтинговые услуги и уровня конкуренции. Сегментация рынка консалтинговых услуг;

2) разработка миссии и стратегического видения Центра;

3) составление перечня и описание характеристик консалтинговых услуг в соответствии с выбранными сегментами. Определение требований к консультантам с построением «профиля консультанта»;

4) разработка операционного плана работы Центра и на его основе определение:

– состава персонала;

– потребностей в материальных ресурсах;

– величины инвестиционных и операционных издержек;

5) построение организационной структуры Центра и разработка необходимых организационных документов: коллективного договора, положения о подразделениях, штатного расписания, должностных инструкций, рабочих инструкций и регламентов;

6) построение деловой инфраструктуры Центра с определением партнеров, совместно выполняемых задач, необходимого документооборота;

7) разработка плана маркетинга по продвижению услуги, ценообразованию, стимулированию продаж. Определение потенциального объема рынка по выбранным сегментам и прогнозирование объема продаж по годам;

8) расчет финансовых показателей проекта создания Центра консалтинга, экономическое обоснование его эффективности.

Основные этапы процесса консультирования. Процесс консультирования не является формализованным и типизированным процессом, во многом его ход определяется видом консультирования, характером решаемой проблемы, сложившейся ситуацией, степенью привлечения консультанта, его индивидуальными технологиями.

Тем не менее можно выделить основные этапы процесса консультирования[160]:

1) предварительный (нулевой),

2) предпроектный,

3) проектный,

4) послепроектный (итоговый).

Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Предварительная (нулевая) фаза.

На этом этапе руководители и специалисты предприятия идентифицируют проблему, понимают ее значение для организации, оценивают ее факторное, причинно-следственное влияние на другие организационные составляющие.

Необходимо принять решение – будет проблема устранена собственными силами либо необходимо привлечь консультанта.

2. Предпроектный этап.

Он заключается в установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений.

Большое значение здесь имеет способность консультанта к общей и достаточно быстрой оценке проблемной ситуации и, конечно, к оценке собственных сил.

Немаловажна предварительная оценка планируемого к реализации консалтингового проекта по параметрам:

1) виды необходимых работ,

2) сложность, трудоемкость, инновационность работ,

3) необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы,

4) длительность проекта,

5) риски проекта.

На предпроектной стадии создается рабочая группа, в которую входят представители консультанта и клиента, либо от клиента назначается ответственный за ее работу.

В результате переговоров составляется договор на оказание консалтинговых услуг (табл. 19).

Таблица 19

Примерная структура договора на оказание консалтинговых услуг

№ п/п	Раздел договора	Содержание разделов
	Преамбула (вводная часть)	Наименование договора. Дата подписания договора. Место подписания договора. Полное фирменное наименование контрагента, под которым последний зарегистрирован в реестре государственной регистрации, а также сокращенное название сторон по договору (заказчик, исполнитель). Должности, фамилии, имена и отчества лиц, подписывающих договор, указания на их полномочия на подписание договора
	Предмет договора	Предмет договора, то есть о чем конкретно договариваются стороны. Обязанности и права первой стороны по договору. Обязанности и права второй стороны по договору. Цена договора и порядок расчетов и др. Срок выполнения сторонами своих обязательств. Конкретное содержание этих условий зависит от вида договора и от конкретной ситуации его заключения
	Дополнительные условия договора	Срок действия договора. Ответственность сторон. Способы обеспечения обязательств (гл. 23 Гражданский кодекс РФ (ГК РФ)). Основания изменения или расторжения договора в одностороннем порядке (гл. 29 ГК РФ). Условия о конфиденциальности информации по договору. Порядок разрешения споров между сторонами по договору. Штрафные санкции. Форс-мажорные обстоятельства
	Прочие условия договора	Законодательство, регулирующее отношения сторон. Особенности согласований связи между сторонами. Здесь для каждой стороны указываются: а) лица, полномочные давать информацию и решать вопросы, относящиеся к исполнению договора; б) сроки связи между сторонами; в) способы связи. Реквизиты сторон. Количество экземпляров договора. Приложения к договору. Подписи сторон с приложением каждой организации

 

3. Проектный этап.

Проектный этап в свою очередь может включать несколько подэтапов:

3.1. Первичная диагностика.

3.2. Разработка рабочего проекта.

3.4. Реализация проекта.

Первичная диагностика (экспресс-анализ) является очень важной, поскольку она позволяет путем сбора, структурирования, аналитической обработки данных получить описание текущей проблемной ситуации – как она есть – и в форме аналитико-логической модели, и в форме представлений, образов и даже ощущений консультанта.

Консультант должен использовать свой логический и интуитивный интеллект, задействовать левое и правое полушарие мозга и в итоге объединять эти две «картинки» в одну, дающую наиболее полное представление об объекте исследования.

Предмет исследования определяется темой, содержанием, целями консультационного проекта, варьируясь по ширине от, например, анализа стилей управления до комплексного анализа кризисной ситуации.

При любом виде консалтинга и предмете исследования, целесообразно оценить предприятие, его продукты, результаты его хозяйственной деятельности и финансовое состояние в целом, систему управления и только потом переходить к конкретному объекту и предмету исследования. Это обусловлено системностью явлений, связью общего и частного, взаимным факторным влиянием элементов организационной структуры.

Целесообразно сделать прогнозы изменения ситуации, оценить внутренние возможности, потенциал для развития организации.

По результатам диагностики создается отчет, готовится и проводится презентация для руководителей предприятия, ответственных и заинтересованных лиц.

После этого с учетом результатов обсуждения отчета осуществляется разработка консалтингового проекта, в котором определяются[161]:

1) актуальность для предприятия, цель и задачи исследования и проектирования;

2) объект и предмет исследования и проектирования;

3) методология исследования, конкретные методы и инструменты;

4) оргструктура консалтинговой проектной команды, распределение между участниками проектных задач, прав и ответственности;

5) план-график выполнения консалтинговых работ.

В проекте могут быть предусмотрены необходимые предпроектные мероприятия, касающиеся вовлечения персонала организации в консалтинг, проведения необходимых организационных изменений.

Утвержденный проект входит в фазу реализации, согласно разработанному плану-графику, в котором необходимо установить формы и сроки промежуточного контроля.

Целесообразно в корпоративной интранет-сети создать страничку, посвященную реализации консалтингового проекта с дифференцированным по степени открытости предоставлением информации. Соответственно, доступ к конфиденциальной информации дается руководителям организации и ответственным лицам. Для всех работников организации (работников определенных подразделений) предоставляется открытая информация, позволяющая следить за ходом реализации проекта, промежуточных результатах. Желательно организовать возможность обсуждения возникающих затруднений, проблем, генерацию возможных решений, то есть использовать метод внутрифирменного краудсорсинга (англ. crowdsourcing) – это способ вовлечь в решение определенной задачи как можно большое количество людей, не имеющей к ней и данной организации прямого отношения. В данном случае вовлекаются работники предприятия, которые не состоят в проектной команде.

В результате выполнения проекта консалтинга разрабатывается отчет, основной частью которого являются рекомендации по решению проблемы, которая принята как предмет исследования и достижению поставленных целей.

4. Послепроектный этап.

По окончании консалтинга могут иметь место разные варианты развития событий:

а) консультант завершает свою работу. Подписывается акт выполненных работ. Реализацией проекта, направленного на решение проблемы организации, занимается сама организация или используется аутсорсинг;

б) консультант продолжает работу, сопровождая реализацию проекта и оказывая требуемую консалтинговую помощь. Для этого при необходимости составляется новый договор на оказание консалтинговых услуг;

в) консультант включается в реализацию проекта как его исполнитель или участник проектной команды.

Часто бывает так, что сам процесс консалтинга сопровождается организационными изменениями, направленными на решение указанной проблемы. Другие примеры – консалтинг, связанный с совершенствованием организационной культуры, личностным ростом работников, повышением мотивации персонала и др. Основным методом такого консалтинга является эксперимент, то есть осуществляется практическая реализация рекомендации, зачастую локально, на небольших группах людей, участках с оценкой результатов, при положительных результатах эксперимент распространяется на всю организацию. По завершении необходимых организационных изменений осуществляется оценка того, что было сделано, какие результаты получены, насколько достигнуты поставленные цели, в чем причины отклонений от проекта. При необходимости осуществляются корректирующие мероприятия.

Оценка также должна быть направлена на расчет эффективности проекта.

Экономический эффект может быть получен за счет:

– прироста выгоды (дохода, прибыли);

– экономии материальных, человеческих, информационных ресурсов;

– снижения потерь, например связанных с производственными, коммерческими, финансовыми рисками.

Экономическая эффективность (Ээф) определяется как отношение полученного экономического результата к понесенным затратам в долевом или процентном измерении:

Ээф = ЭВ / З,

где ЭВ – экономическая выгода, ден. ед.;

З – понесенные затраты, ден. ед.

Если Ээф = 1, то проект не дал требуемого экономического эффекта, хотя при этом могут иметь место другие виды эффекта;

если Ээф < 1, то проект оказался экономически невыгодным;

если Ээф > 1, то проект является эффективным и, соответственно, чем больше это отношение, тем больше экономическая эффективность консалтинга.

Кроме того, эффективность может быть определена как степень достижения поставленных целей, что измеряется отношением результата к поставленной цели.

В общем виде:

Ээф = ЭВ / Ц,

где Ц – запланированная экономическая выгода.

Если Ээф = 1, то проект оказался эффективным, т.к. цель достигнута;

если Ээф < 1, то, соответственно, проект не эффективен, его цели не достигнуты; если Ээф > 1, то проект эффективен.

При таком подходе к определению эффективности консалтинга может быть рассчитана не только экономическая, но и другие виды эффективности, для расчетов могут быть использованы какие-то натуральные показатели, как абсолютные, так и относительные. Например, можно соотнести количество конфликтов за определенный период до и после проведения обучающего консалтинга.

Эффективность в управленческом консультировании можно также определить качественно, субъективно как степень удовлетворенности клиента, соотнеся его ожидания и удовлетворение результатами.

Второй подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками, основой которого являются научные исследования. В этом случае используются специальные методы и методы смежных научных дисциплин. Научным фундаментом организационного поведения являются следующие действия[162]:

- сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

- тщательная проверка фактов в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

Для руководителя важно сочетание двух рассмотренных подходов. Общие закономерности, выявленные с помощью строгих научных методов, освоенные в учебных и тренинговых программах, конкретизируются, проверяются и дополняются в их управленческой деятельности с учетом индивидуальных особенностей самого руководителя, специфических особенностей фирм, отраслей производства, страны.

Системный подход организации предполагает, что она рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации, подсистем и системы в целом.

Следовательно, системный подход предполагает, что руководители в той или иной степени обладают целостным взглядом на субъект управления.

Поведенческие воздействия менеджеров могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Определение возможных результатов предполагает проведение анализа «затраты – выгоды». Например, организация, которая решительно придерживается новой системы поощрений или методов организационной работы, должна оценить выгоды, которые она получает. Одновременно менеджер должен понимать, что предпринимаемые действия сопряжены с прямыми и косвенными издержками (замедление выполнения работы, увеличение числа прогулов и т.д.).

Аналогичные системные подходы используются, например, в анализе социальных систем и теории организационной культуры.

При изучении организационного поведения применяют опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных анкет. Широко используется метод структурированного наблюдения, например при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований составляют лабораторные и естественные эксперименты.

Таким образом, руководитель должен владеть знаниями, умениями и навыками в области организационного поведения. Изучение закономерностей организационного поведения позволяет руководителю выработать теоретические представления и практические навыки, которые должны проявиться в его управленческой деятельности, в частности:

– в качественном исполнении ее составных частей (при целеполагании, информационной подготовке, принятии и реализации управленческих решений и при осуществлении отдельных элементов);

– в эффективном управлении группами людей;

– в умении устанавливать межличностные отношения (лидерство, навыки устных и письменных коммуникаций, гибкость и т.п.).

Одной из основных целей изучения организационного поведения является возможность выработки практических идей, направленных на достижение высокой эффективности посредством следования нормам социальной ответственности и этического поведения. Важнейшей акцент в достижении этой цели определяется, прежде всего, повышением качества жизни в организации для всех сотрудников.

Понятие «качество жизни» в организации означает определение уровня благополучия и общей удовлетворенности жизни на рабочем месте. Этими факторами в основном определяется и удовлетворение каждым работником качеством своей жизни в целом, и ощущение полного удовлетворения работой в организации.

Качество жизни в организации – это индикатор общего качества мироощущений человека на рабочем месте.

Неотъемлемыми элементами эффективного менеджмента в современном мире являются:

1) делегирование, означающее привлечение людей на всех уровнях к ответственности за принятие решений;

2) доверие, позволяющее добиться перепланирования работы, систем и структур таким образом, чтобы люди в большей степени отвечали за свою работу;

3) вознаграждение, влияющее на создание честной, целесообразной и непротиворечивой системы вознаграждений работников за исполнение работы;

4) отзывчивость, обеспечивающая наиболее благоприятную обстановку на рабочем месте, удовлетворение личных нужд людей и помощь в выполнении семейных обязательств.

Все это позволяет найти баланс между личной жизнью человека и его работой, позволяющий гармонично сочетать удовлетворение работой с общей удовлетворенностью жизнью. Приоритетным направлением организационного поведения должна стать ориентация на учет интересов людей в организации, что будет способствовать повышению качества жизни в организации.

Баланс между работой и жизнью – это соответствие требований работы и личной жизни человека.

Необходимо выделить следующие основные функции организационного поведения:

1) организационное поведение осуществляет исследование индивидов и групп в организациях;

2) организационное поведение позволяет учитывать разнообразие рабочей силы, все больше различающейся по социально-демографическому статусу;

3) организационное обучение является элементом организационного поведения, способствующим формированию процесса приобретения знаний и использования информации для того, чтобы успешно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам;

4) использование вероятностного подхода в организационном поведении открывает новые возможности для соответствия практики менеджмента определенной ситуации.

Организационное поведение, бесспорно, предполагает исследование природы работы менеджера. Современный менеджер, как правило, выступает в роли «тренера» или «помощника», эффективность его деятельности определяется способностью организации добиваться высоких результатов при сохранении в течение длительного времени трудового энтузиазма сотрудников. В процессе своей деятельности менеджеру приходится осуществлять многочисленные коммуникативные связи как внутри организации, так и вне ее, что предполагает общение с большим количеством людей, принятие решений. Успешность его работы определяется также выполнением таких функций, как планирование основных направлений; организация сбора ресурсов и систем; мотивирование, выражающееся в выработке у сотрудников трудового энтузиазма; контроль конечного результата. Способность достижения желаемого результата формируется в использовании управленческих навыков: технических, организационных, концептуальных. Технические навыки позволяют использовать специализированные знания для осуществления профессиональных методов, коммуникационных и информационных технологий. Организационные навыки определяют способность менеджера благополучно сотрудничать с окружающими, что позволяет эффективно выстраивать межличностные отношения и управлять конфликтами. Концептуальные навыки заключаются в способности эффективно решать комплексные и взаимосвязанные проблемы[163].

Неотъемлемыми элементами организационного поведения можно считать этическое поведение и социальную ответственность. Этическое поведение должно соответствовать как требованиям закона, так и моральным нормам, принятым в данном обществе. Социальная ответственность заключается в обязанности организации вести себя в соответствии с этическими и моральными нормами.

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание и реализацию системы управления организационным поведением. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными считаются сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы (на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки).

Организационное поведение базируется на ситуационном, системном подходах, ориентации на человеческие ресурсы и на результаты деятельности.

Человек характеризуется как основной ресурс организации, соответственно, имеет место переключение основного внимания с контроля на профессиональное и личностное развитие сотрудников, что приводит к повышению их производительности труда, к достижению более высоких результатов.

Проблема поведения как особой формы активности организма, усваивающего среду, была открыта в России академиком И. П. Павловым, который ввел понятие «поведение». С его помощью стало возможно отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, в которой он существует и с которой активно взаимодействует. Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей.

Основой организационного поведения человека является ориентация на результат. Одним из существенных факторов для любой организации является экономический фактор, то есть производительность – это показатель того, насколько эффективно организация преобразует используемые ресурсы в продукцию и определяется отношением результата производства к затратам и измеряется величиной потребительской стоимости, созданной в единицу времени. При всем том не менее важное значение имеют также человеческие и социальные затраты.

Методология формирования организационного поведения – это методы реализации управленческих воздействий на сотрудников организаций для достижения целей управления производством. Известны административные, экономические, социологические, нормативно-ценностные, институциальные, антропологические, деятельностные, психологические и эмпирические методы и подходы, которые реализуются в процессе формирования организационного поведения разнообразными способами воздействия на людей (см. рис. 32).

Можно выделить следующие частные подходы и методы исследования уровня организационного поведения человеческих ресурсов, известные в отечественной и зарубежной литературе.

1. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Суть данного подхода заключается в раскрытии наилучших сторон, успехов в труде сотрудника, в возможности указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую его индивидуальным особенностям. Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности – это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход – ориентация управления в пределах предприятия на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию. Собственно ситуации определяют деятельность организаций, именно на них они стремятся воздействовать. Ситуации в деятельности представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей – участников производства, объединенных совместной деятельностью. По мнению В. Н. Князева, ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе производственной деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений.

 

Рис. 32 – Методы реализации управленческих воздействий на сотрудников организаций

 

3. Деятельностный подход к оценке труда. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный. Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Сущность второго, непосредственно-деятельностного подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Оценка процессуальной стороны работы работника привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат[164].

Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с четырьмя основными критериями[165]:

1) показателями деятельности организации. Например, количеством и качеством товаров или услуг, уровнем обслуживания клиентов;

2) уровнем сотрудничества на принципах сочетания индивидуальных, групповых и общеорганизационных интересов;

3) степенью удовлетворенности работников (низкие показатели количества прогулов, опозданий или текучести кадров);

4) уровнем личностного роста и развития организации (повышение квалификации, приобретение новых знаний, повышение имиджа организации).