Топ-менеджеры нанимают коуча с целью достичь больших результатов, обеспечить развитие в различных областях жизни, быстрее и с меньшими затратами достигать больших результатов.

Консультации коуча позволяют клиенту убедиться в увеличении своей внутренней силы, в усилении и развитии внутреннего потенциала, определять цели с учетом личных ценностей клиента.

Коучинг даёт положительные результаты по нескольким причинам:

· взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанию целей и эффективным действиям;

· ставятся такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом «притягивают» клиента к положительному результату, в отличие от ситуаций, когда клиента приходится «толкать» к целям;

· клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам.

По сути коучинг – это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду наиболее эффективным способом.

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации, поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Работа в командах – связующее звено между индивидами и организациями. Инициативы, предпринимаемые на уровне команд, можно рассматривать в качестве катализаторов для развития и тех, и других. С учетом этого развитие команды управления является все более важным заданием для повышения производительности на организационном и индивидуальном уровне. Постепенно группы (команды) становятся решающим фактором, определяющим компетенцию организации и направления ее развития. Формирование групп (команд) – неизбежный результат деятельности организации.

Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных промышленных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы: формирование; использование; развитие.

К вспомогательным процессам можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание: накопление, распространение, защиту, оценку, контроль.

Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Данные процессы можно позиционировать как движущую силу изменений и в то же время реакцию на них, поскольку так или иначе участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.

Нами разработана нелинейная модель творческого инновационного потенциала организации (рис. 15), которая является совокупностью творческого и инновационного процессов и представляется как непрерывная цепь параллельно-последовательно протекающих однородных циклов.

 

 

Рис. 15 – Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации

 

Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

Процессы формирования, использования и развития творческого потенциала персонала должны охватывать все определяемые группы работников, так как в современных гибких организациях (лишенных промежуточного звена, с расширенными полномочиями сотрудников) различия между менеджерскими и управленческими ролями постепенно стираются.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий», посредством управления развитием творческого потенциала организации.

Преобразования всегда затрагивают интересы людей, а руководители преобразуемых организаций нередко игнорируют человеческий фактор. Когда промышленная организация растет, уменьшается или реорганизуется, учитываются изменения на рынках и новые технологии, появление новых товаров или принятие новых стратегий и философии менеджмента, при этом предполагается, что работники промышленной организации приспособятся к происходящим изменениям. Однако такого рода перемены могут вызвать у работников организации стрессы и напряжение в отношениях, что проявляется в их суждениях и поведении, но это обычно недооценивают руководители.

На крупные перемены разные сотрудники организации реагируют по-разному. Существует полезное соотношение: 20–60–20[85]. Когда объявляется крупная программа преобразований, 20% людей, как правило, воспринимают ее с воодушевлением. 20% настроены против всяких преобразований вообще, а вот от настроения 60% «середняков» зависит успех или провал начинаний. Именно в работе с ними необходимо уделять основное внимание, используя приемы управления преобразованиями – информирование, стимулирование, привлечение к участию и т.п.

Результаты многочисленных исследований показывают, что большинство фундаментальных преобразований не дают ожидаемого эффекта: не приводят к увеличению рыночной доли, росту курса акций, появлению новых товаров, снижению затрат или выходу на новые рынки.

Причин провала преобразований много. Но одной из основных причин можно считать неприятие преобразований сотрудниками организации. Организация не изменится до тех пор, пока не изменятся взгляды и поведение ее сотрудников. Изменяя поведение сотрудников, менеджеры сталкиваются вплотную с эмоциями, мнениями, убеждениями и предпочтениями самых разных людей.

Наши собственные исследования приводят нас к выводу о том, что эмоциональная реакция людей, их мнения и позиции не просто важны, а имеют критическое значение для успеха преобразований. Эмоции, которые люди испытывают в период кардинальных перемен, разнообразны – это страх, опустошение, депрессия, любопытство, надежда, оптимизм, гнев, восхищение и др. Изменения в эмоциональном состоянии, позициях работников необходимо измерять в процессе проведения изменений. Это даст возможность менеджерам своевременно принимать меры, направленные на достижение конечных целей преобразований.

Как уже говорилось выше, реинжиниринг бизнес-процессов относится к управленческим инновациям, осуществлять его в организации должны инноваторы, люди с такими чертами личности, которые проявляются в готовности инициировать и принимать изменения, предлагать новые идеи и решения. Любая организация нуждается в инноваторах, чтобы двигаться вперед.

Начиная реинжиниринг бизнес-процессов, следует получить ответы на следующие ключевые вопросы:

· как убедить работников в необходимости реформ?

· соответствуют ли поведение и методы работы в промышленной организации концепции проводимых изменений и что нужно изменить?

· какие новые навыки и инструменты нужны работникам, чтобы они могли успешно выполнять запланированные преобразования, какой способ обучения будет наиболее эффективным?

· насколько организационная структура, процессы и система стимулирования соответствуют концепции преобразований?

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. В работах исследователей выделены следующие роли сотрудников в проведении реинжиниринга организации[86]:

· лидер – старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;

· руководитель процесса – менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;

· команда по реинжинирингу – группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;

· организационный комитет – орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;

· начальник штаба – сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в организации и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга (см. рис. 16).

Лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета.

Лидер дает старт реинжинирингу промышленной организации и добивается его осуществления. Это один из высших руководителей, имеющий достаточное влияние. Представив себе, какой должна быть организация, лидер внушает всем сотрудникам организации целеустремленность и понимание миссии. Убеждения и энтузиазм лидера имеют огромное значение для успеха реинжиниринга. Лидер назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов. Он формирует общий план, задает новый стандарт и с помощью руководителей процесса побуждает других воплотить этот план.

Рис. 16 – Структура управления реинжинирингом

 

Лидер должен создавать условия, способствующие реинжинирингу, обеспечивать необходимую поддержку. Этот человек отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Лидер не принуждает сотрудников к изменениям, которым они сопротивляются, – он формулирует общий план и убеждает людей, что они хотят в нем участвовать и готовит их к трудностям.

Лидер назначает в команды по реинжинирингу лучших людей, отвергает схемы, которые приведут лишь к небольшим улучшениям, устраняет мешающих реинжинирингу менеджеров.

Большинство провалов реинжиниринга является результатом неудачного лидерства. Без сильного, напористого, приверженного делу и знающего лидера никто не сможет убедить функциональных руководителей подчинить интересы их подразделений интересам процессов, выходящих за рамки их функций; никто не сможет добиться изменений в системах вознаграждения и измерений; никто не сможет вынудить отдел управления персоналом изменить систему оценки работы; никто не сможет убедить людей, которых затрагивает реинжиниринг, что альтернативы не существует.

Руководитель процесса несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в организации доверием и влиянием. Руководитель процесса должен добиться проведения реинжиниринга в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

Определение основных процессов промышленной организации – решающий шаг в начале реинжиниринга. Определив процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.

Руководитель процесса обязан делать все необходимое для того, чтобы команда смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.

Руководитель процесса мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.

Реальную работу преобразований выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют организацию. Это группа, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг.

Одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса; поэтому в промышленной организации, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд. Чтобы работать как команда, группы должны быть небольшими – 5–10 человек[87]. В каждой команде должно быть две категории сотрудников организации: те, кто очень хорошо знают процесс, и те, кто не работает с данным процессом.

Сотрудники первой категории нужны команде, чтобы понять, что именно менять, а для осуществления изменений требуется преобразующий элемент – сотрудники второй категории, непрофессионалы. Они не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. Так как они ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск. Члены команды второй категории должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать. Им нужна изобретательность, способность разработать концепцию и добиться ее осуществления. Возможно, многие кандидаты на эти позиции уже работают в самой организации. Их нужно искать в конструкторско-технических подразделениях, отделах информационных систем и маркетинга, среди персонала, ориентированного на процесс и имеющего склонность к новаторству.

Между этими категориями членов команды возможны и должны существовать разногласия в оценке подходов к изменениям. Если в команде в ходе реинжиниринга нет разногласий и конфликтов, это обычно означает отсутствие продуктивной работы, но если разногласия есть, то они должны быть направлены на общую цель. Члены команды не должны бороться за сферы влияния или преследовать личные цели.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса – их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Чтобы команда смогла функционировать, ее участники должны работать в одном месте, реинжиниринг не пойдет, если члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Реинжиниринг включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них. Реинжиниринг требует от команды постоянно учиться при изобретении нового способа выполнения работы.

У команды по реинжинирингу может не быть официального начальника. Есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан – это «первый среди равных». Капитан обеспечивает команде нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься административными вопросами. Но его главная роль – работать в команде подобно всем остальным участникам.

Опыт показывает, что каждый член команды должен посвящать реинжинирингу как минимум 75% своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то добиться, работа затянется и все усилия могут сойти на нет. Приходя в команду, сотрудники, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель – представлять коллективные интересы промышленной организации, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если сотрудники будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.

Команда обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи. Это могут быть специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (IT, управление персоналом или PR). Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

Организационный комитет – необязательный элемент структуры управления реинжинирингом. Одним организациям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в организации. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, например принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов.

Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру, однако возможны и другие варианты.

У начальника штаба две главные функции: первая – обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая – координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу. Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга организации, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим.

При изменении бизнес-процессов в работе персонала происходят значительные изменения. При реинжиниринге узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. В результате люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.

В команде процессов все члены команды отвечают за весь процесс (а не его небольшой отрезок) и постоянно расширяют диапазон своих умений. Поскольку навыки и способности членов команды различаются, они не будут выполнять одну и ту же работу, но границы между их обязанностями размываются. Каждый понимает процесс в целом, имеет хотя бы общее представление обо всех его этапах и выполняет несколько из них.

Реинжиниринг исключает не только непродуктивные затраты, но и работу, которая не добавляет ценность. В результате работа приносит большее удовлетворение (работники чувствуют, что они достигли лучшего результата и завершили что-то важное) и лучше вознаграждается (ибо создается больше ценности для клиента и растет выручка). В команде процесса личное развитие означает не движение вверх по иерархии, а расширение своего диапазона: сотрудник учится, чтобы расширить свою часть процесса. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая – в сложных задачах для умных людей. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.

Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются. Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и полномочия для принятия решений. В командах процесса неизбежно возникает самоуправление, в пределах своих обязательств перед организацией работники самостоятельно решают, каким образом и когда выполнять работу. Возникают новые требования к работникам: они должны быть инициативны, обладать самодисциплиной и мотивацией для удовлетворения клиентов.

В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в организации нормой становится постоянное образование сотрудников.

Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам работы команды. Когда работа разделена на простые задачи, организация может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, организация может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах. Вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.

Оплата труда все меньше зависит от ранга (положения в организации) или старшинства, от количества подчиненных или размера управляемого бюджета, от времени присутствия на работе и т.п. Основами вознаграждения становятся вклад в работу организации и эффективность.

Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции. Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре промышленной организации, а не только в ее организационной структуре. Преобладающие в организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого организация должна разработать соответствующую практику вознаграждения, ибо принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. – основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. Следует понимать, что если ценности не изменятся, то новые процессы – даже прекрасно продуманные – не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов.

Таким образом, при реинжиниринге бизнес-процессов промышленной организации меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей и даже убеждения сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из самых мощных инструментов оптимизации численности персонала организации. Особенно это касается «сжимающихся» зрелых организаций, имеющих лидирующее положение на рынке и избыточную численность персонала.

На основе изложенного выше можно утверждать, что в основе перемен, а следовательно, успеха реинжиниринга лежит человеческий фактор. Правильно сформированная команда позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, в единую систему и получить синергетический эффект от их взаимодействия.