Глава 3. Методологические основы проведения организационных изменений

 

Мы не проводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем тот или другой процесс, как только будет доказано, что новый способ лучше старого; мы считаем нашей обязанностью убирать все препятствия, мешающие прогрессу.

Генри Форд

 

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С. Н. Германа (табл. 6).

Таблица 6

Обзор концепций управления организационными изменениями

Модели управления изменениями	Основные концептуальные идеи
Модель преобразований бизнеса К. Левина	К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1) «размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. 2) движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов. 3) «замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.
Модель «Айсберга» С. Н. Германа	Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членов организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения.
Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа	В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: а) стратегии, определяющие новую продукцию и новые рынки; б) компетенции управления, включающие систему, структуру, умения и знания, привычки; в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа	Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху внизу». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли	Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг – достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию – преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление – рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации.
Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера	Предложил последовательность этапов организационных изменений, которая включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевание, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре.
Кривая изменений Дж. Д. Дак	Дж. Д. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований: - застой – организация подавлена или чрезмерно активная; - подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; - реализация – подключение персонала на разных уровнях; - проверка на прочность – конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; - достижение цели – отказ от продолжения программы изменений.

 

Перечисленные концепции управления организационными изменениями являются наиболее распространенными. Большинство концепций (модели К. Левина, модели Дж. Д. Дак, Дж. П. Коттера) описывают последовательность и содержание этапов организационных изменений, но существенно ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на выявление причин сопротивления изменениям и описывает готовность к ним (Дж. Д. Дак, А. А. Арменакис). Рассмотрим более подробно каждую из основных моделей управления изменениями.

Модель изменений К. Левина

 

Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как «Разморозь», «Измени», «Заморозь». Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с ней нужно понимать, что эта теория часто подвергалась критике за её «упрощенность». Многое изменилось с момента первого появления данной теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор является актуальной. Многие современные модели изменений базируются на ней. Трехступенчатый подход Левина говорит о том, что суть изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Реализация изменений предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. На рисунке 17 отражены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.

Побуждающие силы

Культура организации не приветствует проявление инициативы

У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности

Возрастание издержек

Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия

Снижение качества продукции

Менеджеры не осознают возможных альтернатив

Уменьшение потоков денежных средств

Сокращение объема продаж

Ограничивающие силы

 

Рис. 17 – Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

 

Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений.

1 этап – «Разморозь».

Стадия Разморозки, возможно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны». Первая стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям. Необходимо предпринять какие-либо действия, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций крайне привержено старым методам ведения дел и отбрасывает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которой они пренебрегали. Следует обосновать всю необходимость изменений и подробно разъяснить предлагаемые методы реформ.

2 этап – «Измени».

Курт Левин понимал, что изменение – это не кратковременное событие, а процесс, который впоследствии он назвал процессом перехода. Переход – это внутреннее движение, которое совершается в ответ на изменение. Данный этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и направляются навстречу новому способу существования. При этом данный этап является одним из сложнейших, поскольку люди неуверенны в последствиях дальнейшего хода событий. На этом этапе необходима поддержка, которая может быть осуществлена в форме тренингов, коучинга, а ошибки необходимо воспринимать как часть процесса. Ролевые модели и разрешение принимать собственные решения помогут свершению перемен. Кроме того, необходимо поддерживать у людей ясное представление о желаемых переменах и выгодах, которые принесут эти перемены. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

3 этап – «Заморозь».

Название этапа говорит о том, что важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и являются нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять значительную часть времени. Часто полагают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость. Таким образом, процесс разморозки для следующего изменения пройдет проще. Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Пренебрежение данного этапа может привести к возврату прежних условий и методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.