Теоретический аспект руководства и организационный процесс

В этом параграфе речь пойдет о некоторых появившихся в последние годы теоретических разработках (моделях) руко­водства, рассматриваемого учеными в тесной привязке к ор­ганизационному процессу.

Интегративная модель эффективности руководства. Первая из обсуждаемых здесь моделей предложена М. Чемерсом [Che-mers, 2001]. В ней ученый, опираясь на исследовательские данные прошлых лет (многие из них приводились в предыду­щих главах), рассматривает наиболее существенные, с его точ­ки зрения, элементы эффективного организационного лидер-

460 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ства. Эти элементы объединены в три подгруппы, получин шие следующие названия: управление имиджем, развитие от ношений и использование ресурсов. Остановимся вкратце nil содержании каждой из указанных подгрупп.

Управление имиджем. Речь идет о влиянии руководителя на перцептивную активность подчиненных с целью вызвать доверие к себе. Содержание процесса управления имиджем сводится к двум основным компонентам: признание подчи­ненными своего руководителя как действительно отвечающе­го прототипу этой роли и приписывание ему харизмы.

Развитие отношений. По мнению М. Чемерса, это решаю­щий элемент эффективного руководства, включающий в се­бя: коучинг и управление мотивацией подчиненных, влияние на их атрибуции, справедливый обмен (т. е. развитие отно­шений партнерства в системе «руководство - подчинение»).

Использование ресурсов. Имеется в виду, что руководитель, исходя из наличных организационных требований, рациональ­но использует такие индивидуальные и групповые психоло­гические ресурсы подчиненных, как знания, умения, мотива­ция, уверенность в своих силах и т. д.

Обсуждаемая модель включает в себя также потенциальные модераторы организационного лидерства, к которым уче­ный относит влияние культуры и тендера. В зависимости от контекста деятельности руководителя модераторы могут по­вышать или снижать эффективность его усилий.

Наконец, в модели описываются функции руководства в группах и организациях. Они выводятся из двух базовых ор­ганизационных функций: сохранения внутренней целостнос­ти и адаптации к внешним условиям. Эти организационные функции имеют своим следствием аналогичные лидерские функции на уровне группы или команды. По мнению учено­го, эффективное организационное лидерство отличает высо­кая степень сбалансированности указанных функций.

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 461

К сожалению, автор модели не показывает, как конкретно мо­гут быть связаны те или иные ее компоненты с эффективно­стью руководства (гипотезы на этот счет в модели отсутству­ют). И вообще, обсуждаемая модель не обладает какой-либо предсказательной силой, выступая скорее в качестве инстру­мента интеграции релевантных исследовательских данных. Тем не менее проведенный ее автором анализ полезен в том отношении, что акцентирует для читателя ряд важных факто­ров эффективности руководства.

Предложенная М. Чемерсом модель в целом достаточно тра-диционна в объяснении организационного лидерства. Иной характер носит разработанная специалистами [Osborn et al., 2002] контекстуальная теория руководства.

Контекстуальная теория руководства. Ее авторы, Р. Осборн, Д. Хант и Л. Джоч, как видно из названия, сосредоточивают внимание на так называемом контекстуальном аспекте руко­водства. Замечу, что сама идея обращения к контексту в иссле­дованиях руководства отнюдь не нова. Достаточно вспомнить, например, модели вероятностного подхода (гл. 7). Однако упо­мянутые авторы предлагают интерпретацию связи контекста и руководства, заметно отличающуюся от господствующей в современной литературе точки зрения.

По мнению ученых, поведение руководителя не является резуль­татом взаимодействия индивида и окружающих условий, меня­ясь в зависимости от критерия выбранного исследователем, как это имеет место в моделях вероятностного подхода. «Мы пола­гаем, что руководство вплетено в контекст. Оно сконструирова­но социально в самом контексте и в зависимости от него, отра­жено в моделях, придающих значение времени и истории. Руководство - не только возрастающее влияние начальника на подчиненных, но, что наиболее существенно, оно представляет собой возрастающее коллективное влияние руководителей вну­три и за пределами системы» [Osborn et al., 2002. P. 798].

Таким образом, с позиций обсуждаемого подхода руководст­во следует рассматривать не в качестве проявления единич-

462 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ного усилия отдельного руководителя, но как множество раз вернутых во времени действий различных руководителей, направленных на изменение поведения людей и функциони­рования организационных систем. Специфика подобного по­нимания руководства отражена в понятии «контекстуальное руководство». Оно трактуется авторами подхода как «налич­ная социальная конструкция, вплетенная в организационную уникальность» [Osborn et al, 2002. P. 832].

Центральным звеном «контекстуальной теории» выступает контекст, в котором разворачиваются процессы руководства. Контекст включает в себя организацию (стратегия, размеры, технология, структура и т. д.) и среду ее функционирования (культура, экономика, состояние отрасли и т. д.). По мнению ученых, его ключевыми характеристиками являются перемен­чивость и сложность. Комбинация этих характеристик прида­ет контексту динамичность и позволяет рассматривать его как колеблющийся от стабильности к хаосу. Это обстоятель­ство побудило авторов обсуждаемой теории провести диффе­ренцированный анализ контекстуального руководства, связав его с четырьмя разновидностями контекста. Ниже приводит­ся краткое изложение авторского анализа.

Контекст 1. Он получил название «стабильность», посколь­ку характеризуется статичностью отношений между такими, например, переменными, как внешнее окружение, структура и размеры организации, ее стратегия и используемые техно­логии. Исследователи полагают, что подобный контекст можно зафиксировать на глубинных, нижних ступенях организаци­онной жизни, где события развиваются весьма предсказуемо в смысле скорости, направленности и цикличности.

Этому контексту отвечает низовой уровень управления, на ко­тором от руководителя не требуется значительного сосредо­точения на динамике событий, а отдаваемые подчиненным указания относительно наиболее важных моментов в их рабо­те носят довольно статичный, рутинный и индивидуальный (личное решение руководителя) характер. Причем, согласно

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 463

«контекстуальной теории», поведение конкретного низового руководителя не оказывает существенного влияния на орга­низационное функционирование в целом.

Авторы «контекстуальной теории» обращают также внима­ние на действия руководителя по созданию сети отношений сотрудничества (см. 6.1). По их мнению, для данного контек­ста характерно развитие системы личных отношений руково­дителя с разного рода людьми в организации.

Контекст 2. Он получил название -«кризис». Под кризисом в данном случае понимается ситуация, которая представляет угрозу для высокоприоритетных целей и возникает настолько внезапно, что оставляет крайне мало (или вовсе не оставля­ет) времени для ответного реагирования. Причем ход событий малопредсказуем, и возможные изменения в значительной ме­ре неизвестны.

По мнению авторов, основывающихся на анализе литератур­ных данных, подобный контекст типичен для условий деятель­ности многих руководителей среднего управленческого звена. Утверждается, что их активность, направленная на успешное функционирование организации, во многом обусловлена ин­терпретацией возникающих кризисных тенденций.

В ситуациях, характерных для обсуждаемого контекста, от ру­ководителя прежде всего требуется определить причины кри­зиса и проанализировать возможные решения, ведущие к вы­ходу из него. Этому среди прочего может способствовать работа по развитию сетей социальных отношений. Строя си­стему социальных связей и наращивая тем самым так назы­ваемый социальный капитал, руководитель накапливает ре­сурсы для новых, более продуктивных решений. Что же касается их контекстуальной специфичности, то сравнитель­но с предыдущим контекстом они отличаются заметной дина­мичностью, включая как индивидуальные (индивидуальное руководство), так и коллективные (коллективное руководст­во) управленческие действия.

464 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Контекст 3. Он получил название «динамическое равнове­сием. Подобное состояние характерно для организаций, ори­ентированных на изменение, и вызвано влиянием многих фак­торов: например, соперничеством с другими организациями, внутриорганизационными инициативами, технологическими моментами, институциональными изменениями. Причем ста­бильность организаций (т. е. фактически их динамическое равновесие) поддерживается изменением приоритетов и гиб­кой сменой направлений прилагаемых усилий.

Этот контекст так же, как и контекст 2, сопряжен с возник­новением кризисных тенденций. Однако понятие динамиче­ского равновесия указывает, по мысли авторов, все же на иной тип контекста, поскольку в данном случае руководителю пре­доставляется более широкий набор возможностей по приня­тию решений и он сталкивается с гораздо меньшим числом ограничений при реализации управленческой роли.

Применительно к данному контексту речь в работе Р. Осбор-на, Д. Ханта и Л. Джоча идет о высшем уровне менеджмента, чье влияние на эффективность организационного функцио­нирования основывается, как считают ученые, на общей стра­тегии управления организацией. Эта стратегия обусловлена имеющейся у высших руководителей схемой топ-менеджмен­та, т. е. представлениями о том, как должен строиться процесс управления на уровне целостной организации. Замечу, что с точки зрения «контекстуальной теории» целям подобного уп­равления служит, в частности, специфика социальных связей, устанавливаемых корпоративной элитой, а именно получение стратегической информации.

Контекст 4. Он получил название «на грани хаоса», тем

самым подчеркивается экстремальность ситуаций организа­ционного функционирования. Речь в данном случае идет об организациях, конкурирующих в стремительно меняющихся условиях, что характерно для высокотехнологичных отраслей промышленности. Пребывание в этом контексте требует от организации соблюдения довольно тонкого баланса между по-

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 465

рядком и хаосом, поскольку в направлении последнего стре­мятся эволюционировать многие сложные адаптивные системы.

Применительно к данному контексту исследователи говорят о всей целостной системе корпоративного руководства, при­званной обеспечить баланс между вновь установившимися приоритетами и постоянным стремлением к изменению. При­чем внимание менеджеров сосредоточено одновременно на вопросах организационной стабильности и изменения. В по­добных условиях чрезвычайно важна диверсификация ком­муникативных сетей, в которых работают менеджеры, причем особый акцент делается на развитии связей с ключевыми ак­ционерами компании.

Наконец, стоит подчеркнуть, что функционирование органи­заций в этом контексте сопряжено со значительными риска­ми, вероятность успеха зависит от многих факторов, но бо­лее всего от причин внешнего характера (положение дел на рынках, поведение конкурентов, потребительский спрос и т. п.).

Представленный выше подход интересен тем, что в нем пред­принята попытка соотнесения отдельных типов организацион­ного руководства с конкретной средой их функционирования. Причем эта среда, или контекст, берется не в традиционном понимании - на уровне отдельной малой группы, но как вы­ступает в виде организации, так и выходит за ее рамки, что позволяет рассматривать руководство не в качестве изолиро­ванно функционирующего феномена, но в качестве системно разворачивающегося процесса.

К сожалению, трудно сказать, как выделенные учеными в том или ином контексте типы организационного менеджмента соот­носятся с традиционными моделями руководства, описанными в предыдущих главах. Исключением служит лишь контекст 4, применительно к которому ученые говорят о трансформаци­онном руководстве. Однако приведенные выше фрагменты подхода интересны хотя бы уже тем, что ориентируют и чи­тателя, и исследователя на более широкое понимание процес-

466 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

са организационного лидерства, имея в виду возможные его уровни, их соотношение между собой, а также многочислен­ные контекстуальные влияния. Другое дело, что для доказа­тельства научной состоятельности обсуждаемой теории в целом и отдельным ее положениям (а их сформулировано, замечу, более полутора десятков) необходимо пройти в даль­нейшем серьезную эмпирическую проверку.

Еще одна теоретическая разработка недавнего времени, посвя­щенная анализу руководства в организационном процессе, при­надлежит Р. Мэриону и М. Уль-Бьен [Marion & Uhl-Bien, 2001]. Идейно она довольно близка духу «контекстуальной теории», также обнаруживая стремление исследователей выйти за рам­ки традиционного понимания организационного лидерства.

Теория руководства в сложных организациях. Суть подхода Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, концентирующего внимание на руководстве в сложных организациях, состоит в следующем. В своих исходных положениях ученые опираются на так на­зываемую теорию сложности (complexity theory), возникшую первоначально в физических науках и заимствованную отту­да представителями социальных наук. При этом они так разъ­ясняют смысл этой теории: «Если говорить упрощенно, теория сложности движется в направлении от линейных, механисти­ческих представлений о мире, в котором простые причинно-следственные связи должны объяснять физические и соци­альные феномены, к взгляду на мир как нелинейный и органический по своей природе, характеризующийся неопре­деленностью и непредсказуемостью» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 389-390].

Отталкиваясь от изложенного выше понимания, ученые фор­мулируют ключевые положения «теории сложности», каса­ющиеся организационного процесса, и вытекающие из них со­ображения общего и практического характер относительно руководства. В этих положениях внимание последовательно фокусируется на трех важнейших, по мнению ученых, эле­ментах функционирования сложных систем: взаимодействии

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 467

(интеракции), корреляции (объяснение термина дается ниже) и непредсказуемости. Причем в логике авторов обсуждаемого подхода из каждого положения «теории сложности» вытека­ют три следствия, касающиеся руководства. Ниже я останов­люсь на основных элементах этой интересной разработки.

Положение 1. Различные поведенческие проявления органи­зационных единиц (в виде отдельных индивидуумов, отделов, рабочих групп с совместной, взаимосвязанной деятельнос­тью) должны анализироваться как результат действий неза­висимых переменных и взаимодействия внутри этих единиц и между ними.

Следствие, касающееся руководства в целом. Эффективное ру­ководство есть искусство созидания социального капитала (т. е. широкой сети рабочих контактов) посредством поддер­жания непрерывного взаимодействия как внутри организаци­онных единиц, так и между ними¹.

Следствие практического характера. Руководители не могут ни предсказывать достаточно точно действия организацион­ных единиц в будущем, ни тщательно отслеживать признаки будущих событий путем текущих вмешательств. Руководители должны способствовать интенсивному развитию взаимодейст­вий, обеспечивающих организационный успех в будущем.

Следствие, касающееся специфических действий руководите­ля. В сложных системах руководители должны всячески под­держивать свободно складывающиеся внутриорганизацион-ные взаимодействия, скорее сосредоточиваясь на общем ходе их течения, нежели контролируя локальные эпизоды.

Положение 2. При его формулировании авторы в качестве ключевого использовали термин «корреляция». Авторская ин­терпретация термина фактически легла в основу приводимого положения: «Корреляция есть появление общего понимания во

1. Подробнее смысл понятия «социальный капитал» раскрывается несколь­ко ниже.

468 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

взаимодействующих системах; она ведет к состоянию динами­ческой стабильности» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 395].

По мнению ученых, корреляция является продуктом согла­сований, разворачивающихся в процессах организационного взаимодействия, когда различные индивиды и группы стре­мятся определить препятствующие реализации их устремле­ний, нередко не согласующиеся между собой ограничения.

Следствие, касающееся руководства в целом. Корреляция обес­печивает определенный уровень предсказуемости, что позволя­ет со значительной долей успеха использовать статистические процедуры для измерения различных форм организационно­го поведения, в том числе и руководства.

Следствие практического характера. Руководители могут ока­зывать относительно предсказуемое и контролируемое воз­действие на организацию, сила которого варьирует в зависи­мости от типа последней.

Следствие, касающееся специфических действий руководителя. В сложных системах руководители должны способствовать развитию взаимодействия, чтобы могла возникнуть корреля­ция. В этом случае люди и рабочие группы имеют возмож­ность успешно функционировать в весьма противоречивых, ограничивающих их активность условиях.

Положение 3. Непредсказуемость является действенным и всепроникающим элементом сложных интерактивных систем.

Следствие, касающееся руководства в целом. Сложные систе­мы периодически подвержены воздействию внезапно проявля­ющихся сил, и их будущее состояние в итоге неопределенно.

Следствие практического характера. Руководители не могут детерминировать или контролировать конечное будущее слож­ных систем (организаций).

Следствие, касающееся специфических действий руководителя. Работая в сложных системах, руководители должны разви-

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 469

вать умения продуктивно справляться с неожиданно возника­ющими событиями.

Представленные выше положения и вытекающие из них след­ствия дают основание вслед за авторами обсуждаемого под­хода говорить о двойственности понимания организационно­го процесса в контексте «теории сложности». С одной стороны, организационная структура и поведение рассматриваются в качестве продуктов, по выражению ученых, «случайной нео­жиданности и нелинейности», а с другой - как результат объ­единяющего влияния корреляции. Случайные действия и не­линейность стимулируют организационную динамику, в ходе которой, по мнению авторов подхода, различные элементы аккумулируются, взаимодействуют и терпят крах одновре­менно. Корреляция, напротив, способствует появлению струк­туры, уравновешивающей противоречивые тенденции и сози­дающей организацию.

Основываясь на анализе сложных систем и применительно к ним, Р. Мэрион и М. Уль-Бьен вводят понятие сложного ру­ководства (complex leadership). Этим понятием описывается определенный способ управленческого мышления, делающий акцент на таких элементах эффективного функционирования сложных систем, как рабочие сети, целостность, атмосфера инноваций и свободных информационных потоков. Причем, как полагают упомянутые авторы, конструкт «сложное руко­водство» противостоит традиционным взглядам на организа­ционное лидерство.

Чем же характеризуется сложное руководство? Каковы его от­личительные черты? Частичный ответ на эти вопросы дает уже анализ изложенных выше ключевых положений обсуж­даемого подхода и вытекающих из них следствий относитель­но руководства. Более специальный ответ содержится в при­водимых ниже материалах.

Итак, согласно Р. Мэриону и М. Уль-Бьен, отличительными чертами сложного руководства являются:

470 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

• развитие широкой сети рабочих отношений,

• строительство восходящих сетей рабочих отношений,

• появление «ярлыков» руководства,

• содействие новизне,

• системность мышления.

Остановимся несколько подробнее на специфике каждой из на­званных черт сложного руководства, как она видится ученым.

Развитие широкой сети рабочих отношений. В сложных организациях эффективные руководители должны уметь со­здавать подобные сети и управлять ими. Это ведет к развитию отношений взаимозависимости как внутри, так и вне органи­зации. Исследования, проведенные в крупных промышлен­ных компаниях США и Великобритании [Regine & Lewin, 2000], действующих в соответствии с принципами сложности, обнаружили, что руководители отчетливо осознавали свою ответственность в плане обогащения организационных систем новыми сетями связи.

Как показывает специальный анализ [Marion & Uhl-Bien, 2001], создание широкой сети рабочих отношений способствует:

• подготовке благоприятных условий для возникновения
инноваций;

• обеспечению как прямых (по типу «продавцы - покупа­
тели», например), так и непрямых (например, ремонтные
предприятия предоставляют клиентам услуги, поддерживаю­
щие жизнеспособность автомобильной промышленности) кон­
тактов между организационными системами;

• стимулированию технологического прогресса, ведущего
к оздоровлению и усилению этих систем;

• созданию барьеров, препятствующих попыткам незакон­
ного захвата власти в организациях.

10.1. Теоретический аспект руководства и организационны й 11| ним ч * 4/1

Однако способствуя развитию и усложнению рабочич i < и и сложные руководители не могут контролировать эти ими