Биографические характеристики руководителя

Чаще всего исследователи обращают внимание на четыре ха­рактеристики: возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Причем непосредственно с эффективностью руководства соотносится в основном фактор пола, что отнюдь не случайно. Вопрос о том, кто же эффективнее в управлен­ческой деятельности: мужчины или женщины, - в последние десятилетия все более интересует ученых, и этот интерес сти-

мулировал, как мы увидим в заключительной части парагра­фа, немало интересных исследований.

Однако вначале остановимся на трех других упомянутых вы­ше биографических особенностях руководителя. Хотя время от времени сведения о них встречаются в специальной лите­ратуре, в целом интерес к ним со стороны исследователей но-с ит весьма ограниченный характер.

Возраст руководителя. При обращении к нему возникает ряд вполне естественных вопросов такого рода: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возраст­ной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-таки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам из-ностно на этот счет?

Как отмечает Г. Крайг [2000], возрастную категорию 40-60-нетних принято считать поколением руководителей, и боль­шинство людей, ответственных за принятие решений в прави­тельстве, промышленных корпорациях и обществе в целом, относится именно к этой возрастной группе. Хотя подобная мысль навеяна Г. Крайг американской действительностью, то же самое, несомненно, можно сказать о многих руководителях и экономически развитых, демократических странах мира.

Впрочем, встречающиеся в литературе данные позволяют и более дифференцированно подойти к обсуждаемому вопросу. I [равда, речь идет в основном о топ-менеджерах. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно [1987], средний возраст пре­зидентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их амери­канские коллеги того же ранга несколько моложе - 59 лет. 11о данным Р. Тэйт [Тай, 1995], средний возраст президентов и генеральных директоров 18 крупных британских промыш­ленных и финансовых корпораций составил 54,2 года (в ди-;и газоне, на момент интервьюирования, 36-66 лет).

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

¹ >»2. Биографические характеристики руководителя

 

В ролях вице-президентов промышленных компаний, как пра­вило, оказываются более молодые по возрасту люди. По ито­гам трех исследований, проведенных в Японии в конце 1970-х -начале 1980-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, сред­ний возраст этой категории менеджеров составил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских кор­пораций.

Интересно также, что большинство (66%) новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях про­исходит в возрастном диапазоне 50-56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности. Однако, замечу, в аме­риканских, западноевропейских и особенно (в силу молодос­ти бизнеса) российских компаниях подобного рода трамплин располагается на более низкой (пятью-десятью годами мо­ложе) «возрастной площадке».

Хотя совершенно очевидно, что в современном менеджменте более высоким управленческим должностям, как правило, со­ответствует и более высокий (в очерченном выше или близ­ком к нему диапазоне) возраст их обладателей, тем не менее, как и в случае с любым правилом, здесь возможны разного рода отклонения от неких общих тенденций.

С одной стороны, имеется немало примеров резкого омоложе­ния топ-менеджмента. Оно характерно прежде всего для сво­его рода пионерских, стремительно развивающихся высоко­технологичных направлений современного бизнеса, чаще всего электроники и программного обеспечения. Вот только не­сколько всемирно известных имен представителей этих на­правлений, чьи биографии иллюстрируют сказанное.

У. Гейтс, создатель и бессменный руководитель леген­дарного «Майкрософта», встал у руля компании в 19 лет. В том же возрасте С. Джобе основал знаменитую ны-

не компанию «Эппл компьютер» и длительное время руководил ею. А. Морите, основателю и многолетне­му шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было 25 лет. Естественно, что своего расцвета эти компании достигли не сразу, од­нако и с его наступлением их лидеры оставались очень молодыми людьми. Так, У. Гейтс вошел в историк) как самый молодой миллиардер, достигший такого поло­жения самостоятельно в возрасте 25 лет | Лап драм, 1997[а]].

Вместе с тем значительное омоложение топ-менеджмента воз­можно и по совершенно иной причине - резкой смены соци­ально-экономической формации страны, сопровождающейся шачительным ослаблением в такой период роли государст-ис иных институтов, как это наблюдается в последние полто­ра десятилетия, например, в России. Среди так называемых олигархов - руководителей-собственников ряда крупнейших отечественных нефтяных, газовых, сталелитейных, алюмини-сных и иных корпораций встречаются очень молодые люди, чьи капиталы уже сегодня исчисляются, по данным амери­канского журнала «Форбс», миллиардами долларов.

Правда, в отличие от того же У. Гейтса, отдельные оте­чественные миллиардеры сами принадлежащую им собственность не создавали. Они получили ее от госу­дарства в готовом виде в период приватизации и все­возможных аукционов по продаже госсобственности. Таким образом, величины их состояний фактически ни­коим образом не коррелируют с уровнем их собствен­ной управленческой эффективности. Что это действи­тельно так, свидетельствует хотя бы следующий факт. По данным Всемирного экономического форума, про­водившего в 1999 г. оценку конкурентоспособности 59 стран, Россия занимала последние места по общему уровню менеджмента, качеству управления компания-

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

В.2. Биографические характеристики руководителя

 

ми, профессиональному образованию управляющих и ка­честву маркетинга [Ефимова и Бычкова, 2003]³.

С другой стороны (продолжая начатый выше разговор), сто­ит заметить, что на ключевых управленческих должностях могут находиться порою и очень немолодые люди, если они в состоянии сохранять высокий уровень работоспособности и продуктивности. Вот что писал по этому поводу Л. Якокка, в разные годы своей блистательной управленческой карьеры возглавлявший мировые автогиганты «Форд мотор компани» и «Крайслер»:

«Я всегда считал нелепой практику, при которой чело­века, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отстав­ку. Мы должны полагаться на наших старших менедже­ров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В хо­де моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не ду­маю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудить­ся и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг... Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» [Якок­ка, 1990. С. 206].

Социально-экономический статус руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла [51ю§сЫ1, 1974], в 36 ис-

3. Любопытно, однако, что вот с такими (или, быть может, с чуть-чуть луч­шими в последующие годы) показателями конкурентоспособности Россия, по данным того же «Форбса», сумела в 2003 г. выйти на третье место в ми­ре по числу долларовых миллиардеров, уступив пальму первенства в этом ви­де «бизнесспорта» только США и Германии.

следованиях, имевших целью выявить связь между социши^ но-экономическим статусом и руководством, было получено 94% позитивных корреляций между указанными перемсипы= ми. Ничего удивительного в этом, однако, нет. Как остроум­но заметил в свое время Ф. Фидлер, имея, очевидно, в виду знакомый ему американский опыт, «один из наиболее надеж­ных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией» [ПесНег, 1961. Р. 180]. Се­годня с высказыванием маститого специалиста вполне корре­спондирует уже и российский опыт.

Действительно, социально-экономические возможности се­мьи способны обеспечить доступ к самым разнообразным эко­номическим (финансовое благополучие), социальным (соци­альная поддержка и связи), образовательным (первоклассное образование в престижных университетах своей страны и ми­ра) и иным ключевым в карьере менеджера ресурсам (один из них, кстати, упомянут Ф. Фидлером), а следовательно, и способствовать в конечном счете созданию фундамента буду­щей менеджерской эффективности.

Вместе с тем стоит заметить, что целый ряд выдающихся мене­джеров недавнего прошлого начинали свой карьерный путь с довольно низкой стартовой площадки. Вот только два примера.

Упоминавшийся выше Л. Якокка, выходец из небога­той семьи итальянских эмигрантов, начинал свою ка­рьеру в автомобильном бизнесе с должности мелкого служащего в провинциальной сбытовой конторе. Со­здатель и многолетний руководитель всемирно изве­стной корпорации «Хонда мотор компани» С. Хонда родился в бедной крестьянской семье, в которой от го­лода умерло пять из девяти детей [Ландрам, 1997[а]|.

Образование руководителя. Еще раз сошлюсь на материалы справочника Р. Стогдилла [$1о§с1Ш, 1974], согласно которым в 41 исследовании, выяснявшем связь между образованием и руководством, было получено 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, но дан-

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

'|,2. Биографические характеристики руководителя

 

ным этих исследований, руководители выступали как доста­точно образованные люди.

Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверждаются материалами других работ, написанных как специалистами-исследователями, так и практиками - менеджерами. По дан­ным, например, Т. Коно [1987], типичный японский менед­жер имеет университетский диплом по инженерной специ­альности или социальным наукам, а иногда и два диплома. О высоком образовательном уровне американских менедже­ров пишет Л. Якокка [1990], сам, кстати, получивший в зна­менитом Принстонском университете степень магистра. Об­ладателями аналогичных степеней является треть британских топ-менеджеров, рассмотренных в работе Р. Тэйт [Так, 1995].

Общий образовательный уровень корпуса российских управ­ленцев (включая и категорию топ-менеджеров) также весьма высок. Многие из них имеют дипломы престижных россий­ских вузов, некоторые проходили стажировку в известных за­рубежных школах бизнеса, получили ученые степени. Прав­да, судя по приводившимся чуть выше данным Всемирного экономического форума [Ефимова и Бычкова, 2003], с собст­венно профессиональным (т. е. чисто менеджерским, или спе­циальным) образованием отечественных управляющих дело обстоит далеко не столь благополучно. Что, впрочем, вполне объяснимо, учитывая чрезвычайно малый по времени рыноч­ный этап новейшей российской истории.

Тот факт, что образование, и прежде всего специальное, явля­ется важным условием успешности управленческой деятель­ности, сомнений не вызывает. Тем не менее мировая практи­ка эффективного менеджмента обнаруживает порою весьма любопытные исключения. По данным Д. Ландрама [1997а; 19976], автора увлекательных психологических портретов вы­дающихся менеджеров-инноваторов современности, некоторые из них не имеют высшего образования, а иные не закончили даже средней школы. Вот лишь несколько имен наиболее зна­менитых «недоучек».

С. Джобе - создатель персонального компьютера и компании «Эппл компьютер», У. Гейтс - разработчик первых компьютерных программ для ПК и создатель «Майкрософта», Т. Тернер - создатель 24-часовых ка­бельных новостей и компании «СиЭнЭн», Э. Лаудер -создательница гигантской косметической фирмы с го­довым доходом в $2 миллиарда, С. Хонда - создатель мотоцикла и «Хонда мотор компани». Причем С. Хон­да, по мнению некоторых авторов, «самый яркий, ус­пешный предприниматель в автомобилестроении по­сле Генри Форда» [Ландрам, 1997а. С. 106], формально был малообразован, закончив лишь восемь классов.

Пол руководителя. Как отмечалось в самом начале главы, именно эта биографическая характеристика чаще всего связы-нается учеными с эффективностью руководства. Причем иопрос о том, насколько успешно представители каждого из иолов справляются с ролью руководителя, рассматривается сегодня преимущественно с позиций так называемой гендер-иой психологии [Бендас, 2000; 2002; Ильин, 2002; Спешегз, М)1; Бептагк, 1993; Еа§1у, & СагН, 2003; Еа§1у еЬ а1., 1995; КогаЫк, 1997]. Такой подход позволяет не только зафикси­ровать формальную выраженность отношения «пол - эффек-I явность», но и объяснить причины сложившихся представ­лений об этом отношении. Обратимся к истории вопроса.

1юлее четверти века назад Ф. Денмарк [Бептагк, 1977], опи­раясь на результаты эмпирических исследований того време­ни, утверждала, что многие предположения относительно су­щественных различий между менеджерами - мужчинами и женщинами не подтверждаются эмпирическими данными. По ее мнению, исследователи, как правило, сходятся на сущест-иовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми. Но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности ру-

1 Тендерная психология изучает, в частности, различия между полами с точ­им зрения культурных ожиданий и стереотипов относительно маскулинно-т и фемининного поведения, т. е. с точки зрения тендерных ролей.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

!>.2. Биографические характеристики руководителя

 

ководства. Утверждения о половых различиях в способнос­тях, установках, чертах личности, заключила исследователь­ница, основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах конкретного изучения женщин-руко­водителей [Denmark, 1977].

Несколько позднее высказанная Ф. Денмарк мысль о влиянии поло-ролевых стереотипов получила любопытное подтвержде­ние в экспериментах Р. Раиса вместе с сотрудниками [Rice et al., 1980]. Ученые, измерив первоначально установки курсантов военной академии относительно женщин, далее объединяли их в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабо­раторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглав­лялась курсантами-мужчинами, а часть - курсантами-женщи­нами. Была выявлена следующая закономерность: когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглав­лявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех глав­ным образом везению. Когда же успешная группа возглавля­лась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способностями, умениями).

Однако кроме поло-ролевых стереотипов исследователи обра­щают внимание на стереотипы, касающиеся различных про­фессий. В литературе [Korabik, 1997] их называют схемами исполнителей работ (буквально - jobholder schemas). Эти схе­мы часто содержат связанные с тендером коннотации. Напри­мер, обычно медицинскими сестрами являются женщины, вследствие чего в качестве стереотипной медицинской сест­ры людям видится женщина, обладающая такими феминин­ными свойствами, как сензитивность и сочувствие. Напротив, менеджерами (в данном случае - руководителями) чаще явля­ются мужчины. Поэтому в логике подобного профессиональ­ного стереотипа (или схемы) под менеджером понимается мужчина, обладающий такими маскулинными качествами, как конкурентоспособность и решительность.

Для женщин, делающих управленческую карьеру, наличие указанных выше стереотипов (поло-ролевых и профессио-

иальных) нередко создает значительный барьер на пути про­движения к руководящей должности. Дело в том, что, соглас­но литературным данным [Powell, 1993], стереотипизирован-иые маскулинные признаки, лежащие в основе идеального образа менеджера, значительно отличаются от стереотипизи-рованных фемининных признаков, рассматриваемых в каче­стве идеала для женщин. Поэтому, если женщина-менеджер недет себя в соответствии с фемининным стереотипом или окружающие полагают, что ей присущи фемининные качест-ка как женщине, могут возникнуть сомнения в ее способнос­ти стать успешным менеджером. И, кстати, отнюдь не случа­ен тот факт [Eagly & Carli, 2003], что женщинам очень трудно стать руководителями в организациях с сильным доминиро-манием мужчин, являющихся к тому же оценщиками управ­ленческой пригодности работника.

Замечу также, что, по данным исследователей [Ridgeway, 1992], женщины, сравнительно с мужчинами, воспринимаются как менее соответствующие должностям высоких управленческих уровней. Судя по отчетам женщин-менеджеров, способных на равных соперничать с мужчинами за престижные должности, их успех в определенной мере зависит от преодоления нега­тивного влияния поло-ролевых стереотипов [Mauplin, 1993]. Опрос 200 главных исполнительных директоров западных компаний показал, что 81% из них рассматривают стереоти­пы и предрассудки в качестве важнейшего препятствия к про­движению женщин на высокие управленческие посты [Adler & Izraeli, 1994].

Занимая же эти должности, женщины гораздо чаще мужчин испытывают давление со стороны подчиненных. Отсюда про­истекает стремление некоторых женщин-менеджеров дейст­вовать жестко, демонстрируя свою власть в прямой и откры­той манере. Однако, как показывают исследования [Eagly et al., 1992; Korabik et al., 1993; Powell, 1993; Ridgeway, 1992], женщины-руководители, чья манера поведения отвечает ско­рее маскулинному стереотипу, оцениваются окружающими

Глава 5. ЛИЧНОСТН ЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

8.2. Биографические характеристики руководителя

 

более негативно, чем мужчины, ведущие себя точно таким же образом.

В более поздних исследованиях находит подтверждение и дру­гая высказанная ранее Ф. Денмарк мысль, а именно что жен­щины-руководители проявляют больший сравнительно с муж­чинами интерес к межличностным отношениям.

Так, по данным А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей эффективность руководства юношескими спортив­ными командами, тренеры-женщины гораздо точнее трене­ров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоци­ональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей, он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса трене­ров-женщин к взаимоотношениям своих подопечных.

Кроме того, частичным аргументом в поддержку обсуждае­мого тезиса Ф. Денмарк могут служить результаты исследо­вания Э. Игли и Б. Джонсона [Eagly & Johnson, 1990]. Про­анализировав сотни публикаций, в той или иной мере касающихся обсуждаемого вопроса, они заключили, что жен­щины превосходят мужчин в «мягкости», демократичности руководства, а следовательно, и в степени ориентации на соб­ственно человеческие отношения. Эти выводы согласуются с материалами работ отечественных исследователей, представ­ленными в недавнем обзоре Е. П. Ильина [2002].

Несомненно, отмеченные выше моменты могут сказываться на эффективности женщин-руководителей. Конечно, влияние сте­реотипов вполне вероятно приведет к занижению управленчес­кой эффективности. В то же время ориентация на человеческие отношения в ситуациях, где такое поведение необходимо, будет способствовать ее росту. Более того, по современным представ­лениям [Eagly & Carli, 2003], суть хорошего руководства как раз и состоит в поощрении командной работы и сотрудничества, в способности доверять работникам, поддерживать и убеждать их.

Обратимся, однако, к материалам, непосредственно касаю­щимся вопроса о том, кто же более эффективен в роли ру­ководителя - мужчины или женщины.

Интересно, что точка зрения Ф. Денмарк на этот счет и но прошествии времени не опровергается учеными. Так, Д. Пау-;>лл [Powell, 1993] утверждает, что мужчины и женщины не различаются по своей эффективности как руководители, хотя одни ситуации более благоприятны для женщин, а другие = для мужчин.

\1. Холландер [Hollander, 1992] также не находит различий и эффективности между мужчинами и женщинами, отмечая, что путь к достижению властной легитимности начинается для женщин с преодоления множества препятствий.

IS. Басе [Bass, 1990], хотя и приводит некоторые данные и пользу того, что мужчины-руководители оцениваются по эф= фективности несколько выше женщин-руководителей, тем не менее относит это на счет ошибок оценщиков и стереотини­трованных ожиданий.

Аналогичных взглядов в целом придерживается и известная исследовательница тендерной проблематики Э. Игли [Eagly & (arli, 2003; Eagly et al., 1995], делая при этом ряд существен них, на мой взгляд, уточнений. Они основываются на данных упоминавшейся в 4.1 процедуры метаанализа, которым Э. Иг пи активно пользуется в своих работах.

И частности, ею с сотрудниками [Eagly et al., 1995] был про-пелен метаанализ 96 лабораторных и полевых исследований i рупп и организаций разного профиля по обсуждаемой про­блематике, позволивший получить ряд интересных данных относительно условий, в большей мере благоприятствующих руководителям того или другого пола. К числу таких условий ученые отнесли: конгруэнтность роли руководителя в/о ген-верным особенностям, тип организации и управленческий уро­вень. Остановимся несколько подробнее на их связи с эффек-i нвностью руководства.

Глава 5. ЛИЧНОС ТНЫ Й ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

U. 2. Биографические характеристики руководител я

 

Конгруэнтность роли руководителя его гендерным осо­бенностям и эффективность руководства. Исследователи считают это условие основным. Показано, что мужчины эф­фективнее женщин в руководящих ролях, описываемых в бо­лее маскулинных значениях, т. е. связанных с наличием уме­ний делового характера (имеются в виду умения управлять людьми и контролировать их). Женщины же эффективнее мужчин в ролях, описываемых в менее маскулинных значени­ях, т. е. связанных с наличием умений интерперсонального характера (имеются в виду умения сотрудничать и ладить с другими людьми).

В целом же, по заключению исследователей, руководители каждого пола наиболее эффективны, когда реализуют управ­ленческие роли, конгруэнтные их тендерному типу. Основы­ваясь на этих данных, авторы высказывают любопытную мысль о том, что фактически гендерная конгруэнтность трансформируется в лидерскую (имеется в виду организаци­онное лидерство, т. е., напомню, руководство) эффективность.

Впрочем, небезынтересны и некоторые более поздние сооб­ражения Э. Игли относительно гендерно-ролевой конгруэнт­ности, приводимые ниже в специальном отступлении.

В продолжение темы. Развивая в последующих рабо­тах тему гендерно-ролевой конгруэнтности, Э. Игли в совместной публикации с Л. Карли [Eagly & Carly, 2003] приходит к выводу, что многие трудности и вы­зовы, с которыми сталкиваются женщины, делающие управленческую курьеру, проистекают из несоответст­вия между традиционной женской ролью и множест­вом руководящих ролей. Это несоответствие порождает уязвимость женщин при столкновении с насыщенны­ми тендерными предрассудками реакциями среды, ог­раничивая им доступ к управленческим ролям и вли­яя на оценку их как руководителей.

Чтобы справиться с проблемой ролевого несоответст­вия, женщины-руководители должны, по мнению уче­ных, придерживаться двойной системы требований:

с одной стороны, чрезвычайно эффектишю решать профессиональные задачи, а с другой - демонстриро­вать окружающим ожидаемые от них признаки жои-ского поведения. Но такая система двойных стандарт тов делает особенно затруднительным для женщин достижение признания их способностей и успехом.

Тем не менее авторы находят обсуждаемую проблему вполне разрешимой. Их оптимизм базируется на еле ■ дующих доводах.

Во-первых, отмечаются перемены, происходящие» с женщинами в экономически развитых (или близких к тому) странах, а именно: рост человеческого капитала, обретение новых психологических качеств и соответ­ственно им изменение поведения, вторжение в сферу традиционно мужских ролей и т. д. Все большую цен° ность в глазах женщин приобретает работа, дающая ощущение независимости, содержащая вызов, ведущая к лидерству, престижу, власти, что традиционно це= нится мужчинами.

Во-вторых, отмечаются изменения в содержании руко­водящих ролей, снижающие гендерно-ролевую некой-груэнтность. Эти изменения (о них говорилось чуть выше) делают акцент на качествах, в большей мере от­вечающих женской роли, нежели традиционным ха­рактеристикам руководства.

В-третьих, отмечаются изменения в культуре и дея­тельности ряда известных организаций. Так, женщин, занимающих высшие управленческие должности, можно встретить в некоторых крупнейших транснаци­ональных корпорациях (например, в компании «Хыо-летт-Паккард»), во всемирно известных университетах (например, в Принстонском), в правительствах иеду-щих стран мира. Подобные назначения символизиру­ют, по мнению авторов, инновации и прогресс.

Тип организации и эффективность руководства. 1 1о дан­ным авторов [Eagly&Carly, 2003], тип организации (посред­ством соответствующих организационных условий) влияет,

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

). Способности руководителя

 

причем порою весьма существенно, на эффективность руко­водителей того или иного пола. В этом смысле показательны военные организации (в рассматриваемом вышеупомянутом примере - американские), создающие благоприятные усло­вия именно для руководителей-мужчин. В то же время уче­ные указывают на проявления в военных организациях сек-сизма и враждебных настроений в отношении женщин -офицеров и курсантов.