Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Нормативная модель принятия управленческого решении.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разрл ботка (в литературе можно встретить и другие ее названия «теория нормативного решения», «нормативная модель сти лей руководства») нередко используется не только в связи i описанием руководства. Она самым непосредственным обрп зом касается и процесса выработки управленческого решении Однако рассмотрение ее в контексте именно вероятностною подхода к руководству является все же доминирующим в сне циальной литературе. Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит и признании того существенного обстоятельства, что выбор ру ководителем конкретного стиля (или метода) управления за висит от специфики наличной ситуации, в которой протека ет его деятельность. Обосновывая эту идею, авторы модели ссылаются на рассуждения известного специалиста в области организационного поведения К. Арджириса, писавшего: «Ни один стиль руководства не является наиболее эффективным. Каждый с известной долей вероятности эффективен при определенной совокупности условий. Следовательно, можно предположить, что эффективные руководители - те, кто способен использовать множество различных стилей руководства в зависимости от требований реальности, как она воспринимается ими и другими людьми. Я называю это руководством, сконцентрированным на реальности» [Argyris, 1962. Р. 81]. Приведенная точка зрения отражена в следующих основных положениях «нормативной модели»: 1. Нормативная модель должна быть сконструирована таким 2. Имеется ряд различных методов (или стилей), с помощью 3. Ни один метод (или стиль) руководства не применим ко 4. Наиболее подходящей единицей анализа ситуации являет 5. Метод (или стиль), используемый руководителем в одной Структура модели включает два основных компонента: rff" Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ 7.4. Другие вероятностные модели руководства
• стили (или методы) принятия решений; • ситуационные переменные, обусловливающие выбор |ir Авторы модели называют пять стилей, или методов, принятия решений. Каждый стиль обозначается символом в ни де начальной буквы своего англоязычного названия (см. ниже) Стили формулируются в виде конкретных действий рукоип дителя по принятию решения. Причем авторы дают описании стилей, используемых при решении групповых и индивидуал и ных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за иг большим исключением) довольно близки между собой. Поэтому я ограничусь рассмотрением лишь тех из них, которые имеют отношение к собственно групповым проблемам. Содср жательно такого рода стили описываются следующим образом AI (авторитарное решение) - руководитель сам решап проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. АН (авторитарное решение, принимаемое руководителем после поиска дополнительной информации) - руководитель но лучает необходимую информацию от своих подчиненных и аи тем сам решает проблему. Получая информацию, руководи тель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - пре доставление руководителю необходимой информации, а иг поиск или оценка альтернативных решений. Ci (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с отдельными подчиненными) — руко водитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает ре шение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных. СП (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с группой) - руководитель обсуждл от проблему со всеми своими подчиненными как единой группой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных. GII (групповое решение) - руководитель обсуждает проблему со всеми своими подчиненными как единой группой. Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно принимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов одобрить и выполнить любое решение, которое получило поддержку всей группы. Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия решения, руководитель должен соотнести его с особенностями ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей, или ситуационных переменных: • важность качества решения; • наличие у руководителя достаточной информации или • степень принятия подчиненными организационных це • степень структурированности проблемы; • степень согласия подчиненных, необходимая для эффек • априорная вероятность одобрения подчиненными авто • степень вероятности конфликта между подчиненными Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руководитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию вопросов, касающихся приведенных выше переменных,
342___________ Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у ру ководителя достаточная информация для выработки эффгК' тивного решения?», «Насколько структурирована проблема? *, | «Насколько важна степень согласия между подчиненными! для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего и и семь) решения проблем. Правила основываются на допущения! относительно возможной эффективности использования каж' дого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и при* дают модели элемент нормативности. Вот несколько примеров «работы» некоторых из;>тт правил. Согласно информационному правилу, если к»-честву решения придается большое значение и если руководитель не обладает достаточной информацией или компетентностью по поводу требуемого решения, стиль А\ исключается из перечня возможных методов решения. Согласно правилу доверия, если качеству \т шения придается большое значение и если на подчи ненных нельзя полагаться в успешном решении И|ш блемы, стиль Gil исключается из перечня возможны» методов решения. Согласно правилу одобрения, осин главным условием эффективного решения являем-и одобрение его подчиненными и если нет уверенное i н в том, что автократическое решение руководителя ни лучит одобрение, в таком случае стили А1 и АН исклм чаются из перечня возможных методов решения и i и Таким образом, выбор того или иного метода решения пред полагает довольно сложную аналитическую работу, учитып» ющую специфику ситуационных переменных и правил роин1 ния проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуй и • процесс решения в виде весьма разветвленного дерева4. 4. С подобного рода деревом процесса выработки управленческого решение читатель может ознакомится либо в оригинале [Vroom & Yetton, 1973; Vruuui & Jago, 1988], либо в материалах переводных зарубежных учебников по ме неджменту и организационному поведению (см., например: [Гибсон и п\> 2000; Мескон и др., 1995]).
7.4. Другие вероятностные модели руководства I [редоставляемое моделью дерево выработки решения служит полезным управленческим инструментом оценки ситуации и ныбора наилучшей стратегии. Так, когда руководитель обладает необходимыми умениями и хорошо ориентируется в проблеме, а необходимость в поддержке со стороны подчиненных мала, модель рекомендует использование стиля А1. Однако когда сущность задачи неясна руководителю, модель рекомендует подключить к выработке решения подчиненных. 11одобное подключение может происходить, например, путем запроса у подчиненных необходимой информации без посвящения их в существо дела (стиль АН). Оно может также осуществляться посредством получения рекомендаций от подчиненных либо в ходе индивидуального обсуждения с ними путей решения проблемы (стиль С1), либо в ходе групповой нстречи (стиль СП). Наконец, когда руководитель испытывает удовлетворенность уровнем квалификации подчиненных п получаемой от них поддержки, модель рекомендует ему дать позможность группе самостоятельно выработать решение, ко-горое затем надлежит выполнить (стиль Gil). Спустя полтора десятилетия после опубликования работы Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с Л. Джаго [Vroom & Jago, 1988] подвел некоторые итоги эмпирической проверки модели. Хотя полученные к этому времени результаты преимущественно поддерживали исходные положения модели и согласовывались с правилами выбора тех или иных методов решения, ученые сочли необходимым внести некоторые коррективы в первоначальную теоретическую схему. 11аиболыние изменения коснулись содержания ситуационных переменных. К перечню названных ранее переменных до-i «вилось и несколько новых а именно: • величина информации, привносимой подчиненными; • временные рамки, ограничивающие возможность при-
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ! !Л. Другие вероятностные модели руководства
• пространственная близость расположения подчиненны! • время решения (в новой версии «нормативной модели! • уровень подготовленности подчиненных. К числу факторов, придающих «нормативной модели», наряду с ситуационными переменными, вероятном ный характер, следует, по-видимому, отнести и гет)г\\ Во всяком случае в ряде исследований [Eagly et;il, 1992; Jago & Vroom, 1982] обнаружено, что женщины руководители, использующие (безотносительно к ситу ации) авторитарные стили AI и АН, оцениваются он ружающими гораздо более негативно, нежели ведущие себя аналогичным образом мужчины-руководители, получающие (опять-таки независимо от ситуации) умеренно позитивные оценки. Другое изменение относится к шкале ответов руководители относительно ситуационных переменных. Напомню, что пер воначально использовалась система оценок дихотомическою типа - «да-нет». Модифицированный вариант модели пред полагает введение применительно к подавляющему больший ству ситуационных характеристик 5-балльной шкалы оценок Кроме того, В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анали за принятия управленческого решения, разработали компыо терную программу, предназначенную для обслуживания менеджеров в течение всего процесса выработки решения. Хотя «нормативная модель» в новом своем варианте и прошла некоторую эмпирическую проверку, в том числе в США, Канаде, Австрии, специалисты [Гибсон и др., 2000] находят ее пока что недостаточной. В то же время в литературе [Мескон и др., 1995; Yukl & Van Fleet, 1992] встречаются и другие критические соображения по поводу «нормативной модели», касающиеся как прошлой, так и настоящей версий. 'Гак, отмечается неадекватность модели реальному процессу принятия организационных решений. В то время как модель делает акцент на единичных усилиях руководителя, в дейст-нительности применительно ко многим важным решениям.)тот процесс носит характер взаимодействия и взаимовлияния множества сторон. Не подтверждается содержащееся в модели имплицитное предположение о том, что руководители в равной мере успешно владеют всеми методами (или стилями) принятия решения. Реальная практика управления содержит немало обратных примеров. К тому же, как мне кажется, понятие «стиль руководства» в его классической трактовке (см. 6.3) вряд ли применимо к обсуждаемой теоретической схеме. Скорее правомерно говорить о методе принятия решения. Очевидно также, что модель ориентирована на объяснение того, как принимать и выполнять решение, но в ней фактически опущен момент эффективности его реализации, не говоря уже о выяснении удовлетворенности подчиненных. И вообще, на мой изгляд, модель не столько относится к эффективности руководства, сколько тяготеет к области принятия решений - точка зрения, разделяемая, замечу, некоторыми авторами [Филонович, 2000; Tosi et al., 1995]. Причем речь в модели идет, подчеркну это особо, о процессе принятия решений западными (а если быть уж совсем точным - американскими) менеджерами, поскольку в практике, скажем, японского менеджмента процесс принятия решений носит совершенно иной характер (см. 6.2). Тем не менее «нормативная модель принятия управленческого решения» вот уже ряд десятилетий стабильно входит в число основных вероятностных моделей руководства, вклю-
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1MV !А. Другие вероятностные модели руководства
обсудите, что, на его взгляд, нужно, чтобы побью pt>e продвинуться с подготовкой отчета. Будете регулярно в течение недели встречаться с ним, чтобы yaiiinii, как у него дела. В. Конкретизируете формат отчета и необходимую информацию, а также попросите его дать идеи. Преде i и вите его каждому члену команды. Будете регулярно it течение недели встречаться с ним, чтобы узнать, кии продвигается работа над отчетом и не нужна ли помощь Г. Поприветствуете его и представите тем членам компи ды, которые могли бы ему помочь. Будете встречаться i ним в течение недели, чтобы узнать, как у него дела. Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике им торов модели, является вариант действий А, т.е. дирск тивный стиль. Ситуация 17. Ваши подчиненные высококомпетентны и прекрасно работают. Они с энтузиазмом выполняю! свою работу, вдохновленные недавним успехом. Их но казатели как команды очень высоки. Сейчас Вы долж ны поставить своему подразделению цели на следую щий год. На собрании группы Вы: A. Похвалите их за результаты истекшего года. Вовлечо Б. Похвалите их за результаты истекшего года. Поста-вите перед ними на следующий год цели, содержащие вызов. Определите шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей. Наметите пути осуществления Вашего плана. B. Похвалите их за результаты истекшего года. Попро Г. Похвалите их за результаты истекшего года. Поставите цели на следующий год. Определите шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей. Попросите членов группы выдвинуть идеи и предложения и используете их, если это будет возможно. Наметите пути осуществления Вашего плана. Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике авторов модели, является вариант действий В, т.е. делегирование ответственности. Выбор, делаемый респондентом по каждой ситуации, заносится в специальную таблицу так называемой «стилевой эффективности», позволяющую количественно определить соответствие стиля руководства «зрелости» подчиненных. Как отмечалось в 7.3, модель П. Херси и К. Бленчарда с успехом используется в различных управленческих семинарах, что, впрочем, неудивительно. Ведь содержательно она очень проста, а ее основная прикладная идея - не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных - находит полное понимание среди практиков, имея в виду как самих менеджеров, так и психологов, специализирующихся на проведении бизнес-семинаров и тренингов и нередко весьма вольно обращающихся с научной методологией. Гораздо менее оптимистично оценивают обсуждаемый подход специалисты, тяготеющие к исследованиям академического толка с их ориентацией на поиск строгих и достаточно сложных зависимостей между изучаемыми переменными. По мнению этих ученых [Norris & Vecchio, 1992; Yukl & Van Fleet, 1992j, модель весьма упрощенно трактует связь между руководством и ситуационным контекстом. Содержание последнего сводится исключительно к так называемой зрелости персонала - понятию, не вполне четко определяемому самими авторами. Между тем проведенное в рамках данной главы обсуждение разнообразных вероятностных моделей руководства указывает на весьма сложную структуру ситуационного контекста.
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ 7.4. Другие вероятностные модели руководства
Другой серьезный недостаток подхода П. Херси и К. Блсн чарда - отсутствие в нем выхода на эффективность рукопод ства. Ведь даже полное соответствие стиля руководителя «щю лости» подчиненных не гарантирует эффективности решении управленческих задач, поскольку, во-первых, руководители! может недоставать необходимых для решения подобных задач специальных умений, а во-вторых, не стоит забывать о влим нии разнообразных ситуационных факторов, как уже говори лось, практически полностью игнорируемых моделью. Наконец, к числу уязвимых сторон обсуждаемого подхода иг следователи [Norris & Vecchio, 1992], пытающиеся проверит!, его эмпирически, относят проблему оценки «зрелости» и эф фективности работы персонала. Рассмотрением «ситуационной теории руководства» я, одна ко, не заканчиваю анализ вероятностных моделей, переходя к обсуждению еще одной из них, демонстрирующей несколько необычный взгляд на проблему. Теория заменителей руководства. Она разработана С. Кер ром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] для описании компонентов ситуации, снижающих влияние руководителя на организационный процесс. Эти компоненты получили назва ние заменителей и нейтрализаторов руководства. Согласно теории, поддерживающее (т. е. ориентированное па поддержку подчиненных и развитие благоприятных отношс ний) и инструментальное (т. е. ориентированное на решенш1 задачи, достижение поставленной цели) поведение руководи теля в ряде ситуаций организационной жизни оказывается нерелевантным, излишним. В этих ситуациях, по мнению учс ных, обнаруживаются факторы, с успехом заменяющие мене джерскую активность. Например, заменителем руководства может служить большой предыдущий опыт подчиненных в выполнении заданий, их профессиональное мастерство, поскольку в данном случае для инструктажа по поводу выполнения работы руководителе практически не требуется. Что же касается нейтрализаторов, то они могут препятствовать действиям руководителя, негативно влияя на (или блокируя) тот или иной аспект его поведения. Например, недостаток подконтрольных руководителю организационных ресурсов будет сдерживать его попытки воздействовать на мотивацию подчиненных путем вознаграждений за эффективную работу. Всего С. Керром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] было выделено 14 заменителей руководства, относящихся к характеристикам подчиненного, задания и организации. Ниже приводится полный перечень этих заменителей. Применительно к характеристикам подчиненного: • способности, опыт, подготовка, знания - способны заме • потребность в независимости - способна заменить под • профессиональная направленность - способна заменить • безразличие к организационным вознаграждениям - спо Применительно к характеристикам задания: • четко сформулированное и рутинное - способно заме • предполагающее строго определенный способ выполнения - • предполагающее наличие обратной связи о результатах • удовлетворяющее внутренне - способно заменить под
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ; 7.4. Другие вероятностные модели руководства
Применительно к характеристикам организации: • формализация (четкие планы, цели и сферы ответствен'] • отсутствие гибкости (ригидность, незыблемые прани« • высоко специфичные и активные совещательные и штаб • тесно связанные, сплоченные рабочие группы - способны • неподконтрольные руководителю организационные вол • пространственная дистанция между руководителем и Если внимательно присмотреться к содержанию приведен ных выше заменителей руководства, нетрудно заметить, ч'М • многие из них одновременно являются и его нейтрализатор! i ми. И хотя в теоретическом анализе авторы пытаются провеет различие между заменителями и нейтрализаторами, реалы к i те и другие воспринимаются как функционально довольно близкие друг к другу ситуационные компоненты. Говоря ело вами С. Керра и Д. Джермиера, «все они редуцируют влияние действий руководителя на аттитюды и продуктивность под чиненных» [Кегг & Jermier, 1978. Р. 395]. Кстати сказать, если вернуться несколько назад, напри мер к «вероятностной модели эффективности руковод ства» Ф. Фидлера, «мотивационной модели руковод ства» Р. Хауса и Т. Митчелла, «ситуационной теории руководства» П. Херси и К. Бленчарда, нетрудно заме тить, что во всех этих теоретических конструктах ситуация (посредством тех или иных своих компонентов) отчетливо проявляет себя как фактор, способный либо усиливать, либо ослаблять влияние руководителя на мотивацию и поведение подчиненных. Несколько позднее исследователи [Howell et al, 1990] выделили еще один ситуационный компонент, функционально (но уже с позитивным знаком) дополняющий два вышеназванных, а именно усилители руководства. К ним относятся факторы, способные усилить влияние руководителя на подчиненных, например: повышение статуса руководителя, наличие под его контролем значительных материальных стимулов, сосредоточение в его руках большого количества организационной информации, привлекательность и сила выдвигаемых им целей (в частности, содержащийся в них вызов) и т. д. Как и многие другие вероятностные модели организационного лидерства, разработка С. Керра и Д. Джермиера оставляет двоякое впечатление. С одной стороны, безусловно позитивным моментом является акцентирование в ней ситуационного фактора, его роли в решении организационных задач. Авторы отчетливо показывают, что в целом ряде случаев конкретные ситуационные характеристики способны свести до минимума возможности руководителя влиять на подчиненных, делая тем самым как бы излишним само его присутствие. И это обстоятельство, несомненно, может снизить авторитет и в целом управленческий потенциал руководителя. С другой стороны, нельзя не заметить известную произвольность выбора заменителей руководства. Во всяком случае достаточных оснований в поддержку своей классификации ее авторы не приводят. При этом сама модель представлена исключительно переменными ситуации, возможная активность руководителя лишь предполагается, не говоря уже об отсутствии параметров эффективности. Наконец, эмпирическая проверка модели, судя по данным специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], носит весьма ограниченный характер.
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Вопросы и задания к практическим занятиям
Конечно, считать разработку С. Керра и Д. Джермиера тео рией или хотя бы даже моделью руководства, как это имеет место в отношении подходов, представленных в 7.2 или 7.3, мм мой взгляд, все же явно преждевременно. Скорее мы имеем дело с безусловно заслуживающим внимания (в том число и по чисто прикладным соображениям) фрагментом возможного в будущем гораздо более содержательного подхода к организационному лидерству. В завершение главы подведем краткие итоги проведенного обсуждения вероятностных концепций руководства. РЕЗЮМЕ Знакомство с материалами вероятностного под хода к руководству обнаруживает многообразие точек зрения относительно возможных путей его исследовательской реализации. Центральным эле ментом подхода, воплощенным в разнообразных вероятностных моделях, выступает ситуация. On;i опосредует связь между личностно-стилевыми особенностями руководителя и эффективностью его деятельности и придает этой связи вероятно стный характер. Однако в настоящее время между исследовате лями не существует согласия в понимании содер жания ситуации, равно как отсутствует оно и и описании релевантных характеристик руководи теля и в выделении параметров его эффектин ности. Фактически имеющиеся модели реализуют лишь самую общую идею вероятностной методо логии применительно к руководству, как бы до монстрируя объяснительные возможности по следней, но в то же время не давая полноты картины функционирования реального феномена. Поэтому от дальнейших исследований в рамках вероятностного подхода хотелось бы ожидать приближения к более адекватным организационно-лидерским моделям, не только демонстрирующим возможности методологии, но и достаточно полно отражающим существо изучаемого с ее помощью феномена. КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ Вероятностная модель руководства Мотивационная модель руководства Нормативная модель руководства Эффективность руководства Ситуационный контекст руководства Когнитивный ресурс руководства Зрелость персонала Заменители руководства Вопросы и задания к практическим занятиям 1. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Как он 2. Опишите основные компоненты «вероятностной модели 3. В чем суть «теории когнитивного ресурса»? Сформулируй Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
4. Опишите основные компоненты «мотивационной модели pv 5. Охарактеризуйте «нормативную модель руководства». Ки- 6. Почему «ситуационная теория руководства» столь попу» 7. Какой важный аспект вероятностного подхода отражен н 8. Как можно соотнести вероятностный подход к руководи
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; просмотров: 282; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.116.27.225 (0.013 с.) |