Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Личность руководителя Эффективность руководства Критерии эффективностиСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте Биографические характеристики руководителя Способности руководителя Черты личности руководителя Мотивация руководителя Менеджерские характеристики руководителя Вопросы и задания к практическим занятиям 1. Какие критерии оценки эффективности труда руководите 2. Перечислите биографические характеристики руководите 3. Что вам известно о современных воззрениях специалистов на 4. Как, по мнению специалистов, интеллект руководителя вли
Вопросы и задания к пр актическим занятиям 5. Перечислите специфические (или специальные) способно 6. Назовите черты личности, которые, по мнению специали 7. Проследите, в какой мере те или иные из обсуждавшихся 8. Что вам известно о мотивации руководства? С именем ка !). Что общего между менеджерскими характеристиками, на-лываемыми руководителями из разных стран? Усматриваете пи вы какую-либо культурную специфику в их ответах? (1.1. Содержание менеджерского поведения
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Содержание менеджерского поведения • Культурный контекст руководства • Стиль руководства • Руководство и лидерство (соотносительный анализ) • Динамика руководства Поведенческий подход - другое крупное направление исследования организационного лидерства. Центральным для него является изучение реальных действий менеджера в процессе работы и их связи с эффективностью руководства. Хотя материалы предыдущей главы в какой-то мере позволяют предположить, как ведут себя эффективные менеджеры, необходимо, однако, специальное, гораздо более детализированное и систематизированное, обсуждение данного вопроса. Тем более, что, как мы увидим далее, на протяжении более чем полувека он привлекает значительное внимание исследователей и представляет несомненный практический интерес. Содержание менеджерского поведения Какого-либо единого описания особенностей поведения менеджеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описательных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.). Но прежде чем приступить к рассмотрению некоторых из этих схем, давайте хотя бы схематично очертим, опираясь, естественно, на имеющиеся научные данные, некую общую картину менеджерского труда. Именно с обращения к ней я и начну последующее обсуждение. Общая характеристика менеджерского труда. Итак, что нам и целом известно о труде менеджеров? 11 статье, опубликованной в середине 70-х годов прошлого столетия, М. Мак-Колл [McCall, 1976], отвечая на подобный попрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Ламе i ни, что по проблеме руководства выполнено огромное число работ, он вместе с тем посетовал на «поразительную нехнат ну фактов о том, что же в действительности делают ругсоно дители» [McCall, 1976. Р. 144]. Г тех пор ситуация значительно изменилась. И уже в начале 90-х годов Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 19921, об рпщаясь к той же теме, высказывали гораздо больше оптими;) ма. Ученые полагали, что достигнут значительный прогресс и понимании особенностей менеджерского труда. Осношлнаиеь на материалах большого числа исследований, они следующим образом попытались ответить на поставленный выше вопрос. Груд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный (в смысле нынуж ценности больше реагировать на внешние воздействия, пеже ш инициировать события) и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно получать информацию, необходимую для решения проблем и уп равления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются. И то же время менеджеры затрачивают много времени на про-фессиональные контакты за пределами непосредственно управляемых ими подразделений: с более высокими и рапными но статусу руководителями, коллегами по профессии, пред-(гавителями других рабочих групп и организаций и т. д. ' Iрезвычайно трудным элементом менеджерского труда является процесс принятия решений. Нередко решения принимаются при наличии либо неполной, либо чрезмерной но объему, однако далеко не всегда релевантной информации. Сами Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ И I. Содержание менеджерского поведения
процессы принятия решений носят узкокорпоративный ха рактер, планы в большинстве случаев разрабатываются не формально и применительно к меняющимся условиям. Как показывают исследования [Kanter, 1983; McCall & Kaplan, 1985], при реализации намеченных планов менеджеры опираются на систему отношений, складывающихся как внутри, так и за пределами возглавляемых ими подразделений. Причем, если намечаемые к выполнению планы предполагают использование инноваций или распределение властных полномочий и ресурсов, менеджеры стремятся заручиться поддержкой сторонников и спонсоров. Эти люди способны обеспечить широ кую систему необходимых связей и союзников. Отмечается также, что эффективные менеджеры умеют находить взаимосвязи между множеством проблем, вопросов и благоприятных возможностей, с которыми они сталкиваются. Это позволяет им предпринимать наиболее выигрышные в плане достижения конечных целей действия и в единицу времени решать более одной проблемы. Все вышесказанное дает, однако, лишь самую общую картину того, что, выражаясь уже приводившимися словами М. Мак-Колла, «в действительности делают руководители». К тому же речь идет о менеджерах вообще, безотносительно к их статусу и, главное, эффективности. Последняя хотя и упоминается исследователями, но скорее лишь в качестве, так сказать, дополнительного штриха к портрету. Понятно, что такого рода картина нуждается в значительной конкретизации. С этой целью обратимся к материалам исследования Д. Коттера [Kotter, 1982], посвященного анализу деятельности именно эффективных менеджеров. Как работают эффективные менеджеры. Работа Д. Коттера -признанная классика научного менеджмента. Именно под та- 1. В этом аспекте менеджерского поведения мы сталкиваемся с несомненным влиянием культурного контекста, роль которого в процессах руководства специально обсуждается в 6.2. s mi рубрикой авторитетнейший научно-практический жур-iitui «Гарвард бизнес ревю» в самом конце 90-х годов вновь ш'рпулся к основным итогам исследования ученого [Kotter, HW9]. Поэтому остановимся на нем подробнее. f)по проводилось между 1976 и 1981 гг. Изучению подверглась и'ительность 15 успешных генеральных менеджеров (все мужчины, средний возраст 47 лет) из 11 корпораций. Они рабо-ыли в разных городах США и были заняты в различных отраслях бизнеса: банковское дело, консалтинг, производство шин и резины, телевидение, автоматическое оснащение про-и.июдства, газеты, управление инвестициями, продукты по-фебления. Коммерческая деятельность этих людей была сопряжена с ответственностью за совершаемые сделки в диапазоне «$1 миллион - свыше $1 миллиарда». Заработки (юльшинства обследованных руководителей за 1982 г. превы-с или $200 000. (' целью сбора данных Д. Коттер трижды в интервале от 6 до 12 месяцев встречался с каждым из менеджеров. Он прово-шл с ними как минимум пятичасовое интервью и в течение примерно 35 часов наблюдал за ежедневным выполнением руководителями служебных обязанностей с начала рабочего М1Я и до его окончания. Кроме того, были проинтервьюиро-наны их основные сотрудники. Менеджеры заполняли также опросники и предоставляли ис-• ледователю такие документы, как бизнес-планы, служебные «аписные книжки и ежегодные отчеты. Эффективность работы генеральных менеджеров определялась посредством комбинации экономических и психологических показателей. К первым относились величины дохода и роста прибыли как в абсолютном смысле, так и сравнительно с планом. Ко вторым относились мнения людей, работавших с генеральным менеджером, включая вышестоящих руководителей, в том числе владельцев корпорации, а также подчиненных и равных по статусу руководителей. В отдель- Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ 11.1. Содержание менеджерского поведения Я43
ных случаях, если имелась возможность, учитывались также мнения промышленных аналитиков. В итоге все генеральные менеджеры по показателям своей эффективности были разбиты на три группы. Самую большую из них составили руководители, оцененные как «очень хорошо» справляющиеся с работой. Несколько человек получили оценку «отлично» и несколько человек - «довольно хорошо». На основе проведенного исследования Д. Коттер заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менеджеров характеризуют следующие особенности: • Они проводят большую часть своего времени с дру • Омм проводят время со многими людьми помимо сво • В своих дискуссиях они затрагивают огромное коли • Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их количество в одной только получасовой беседе может достигать сотни. • В ходе бесед генеральные менеджеры редко произво решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый ми tтриал для фундамента будущих решений. • Дискуссии с их участием сопровождаются большим • Во многих случайно возникающих встречах с разны менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в занятие делами, которые сами же считают пустой тратой времени. • В ходе этих встреч руководители редко отдают рас • Действительно, генеральные менеджеры часто при • Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на • Генеральные менеджеры проводят много времени с 244 _______ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма далеких друг от друга тем. • Они работают по многу часов. Продолжительность Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мне-нию Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наиболее часто сталкиваются в своей деятельности2. Речь идет о том, что они должны: • решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео • добиться выполнения намеченной программы действий от Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый, с реализацией традиционных менеджерских функций типа планирования, подбора персонала, организации, руководства людьми, контроля. Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффективные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Котте-ру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с людьми, от которых во многом зависит их выполнение. Фактически речь идет о важных рабочих инструментах управленческой деятельности, в значительной степени носящих психологический характер. 2. Термин «вызов» означает в данном случае трудную проблему, порождаемую условиями труда генерального менеджера. 6.1. Содержание менеджерского поведения 24fi Так, рабочие планы задают установку на достижение он роде ленных целей, конкретизируемых в зависимости от намсчле мых сроков выполнения заданий. В случае, например, кратко срочного плана (продолжительность не более года) перечень намечаемых целей весьма детализирован, тогда как в долгосрочном плане (продолжительность от 5 до 20 лет) описание целей носит самый общий характер. Причем устанавливаемые цели захватывают, по данным Д. Коттера, три сферы деятельности генерального менеджера: финансы, продвижение продукта на рынке, организационные изменения (в последнем случае имеются в виду как должностные перемещения отдельных работников, так и структурные изменения на уровне компании). Что же касается построения сети отношений сотрудничества (или партнерства) с различными лицами, то ученый делит последних на две группы. Первую составляют люди, находящиеся за пределами организации. К ним могут быть отнесены представители финансового бизнеса, клиенты, поставщики и конкуренты, а также правительственные чиновники, пресса, общественность. Вторая группа состоит из людей, работающих в самой органи-лации. В эту группу входят: • представители высшего руководства корпорации (в том • лица, равные генеральному менеджеру по статусу (а гак • непосредственные подчиненные генерального менеджера • так называемые подчиненные подчиненных (хотя эти Глава 6. П ОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Именно система партнерских отношений с перечисленными выше лицами позволяет генеральным менеджерам успешно реализовывать свои рабочие планы. При этом, как отмечает Д. Коттер, управляющие прибегают к различным приемам, способствующим развитию подобных отношений. Так, в одних случаях они стремятся вызвать у других ощущение законных обязательств перед собой, оказывая им с этой целью поддержку или делая акцент на формальной стороне отношений. В иных же случаях - ведут себя таким образом, что побуждают других солидаризироваться с собой, являясь для них авторитетом. Успешному развитию отношений сотрудничества способствует также значительное внимание, уделяемое эффективными генеральными менеджерами своей профессиональной репутации. Наконец, в ряде ситуаций этим людям не чужды интриги, завязываемые с целью вызвать у других ощущение зависимости от них в предоставлении каких-то организационных возможностей, содействии в карьерном продвижении или оказании иных видов поддержки. И еще один любопытный психологически штрих в работе эффективных генеральных менеджеров. Развивая сеть партнерских отношений, они стремятся создать некое психологическое пространство (в значениях определенных норм и ценностей), в котором люди готовы энергично работать над реализацией сформулированных управляющими планов и кооперировать свои усилия для достижения общего успеха. Правда, наиболее часто включенными в такое пространство оказываются непосредственные подчиненные управляющих. Именно из них, как уже отмечалось выше, формируется особая группа работников, современной терминологией именуемая командой. Выполненный Д. Коттером анализ работы эффективных гене ральных менеджеров, несомненно, интересен и, что весьма существенно, несмотря на более чем два десятилетия со вре мени его проведения абсолютно не утратил актуальности (упомянутая выше публикация в «Гарвард бизнес ревю» яркое1 тому свидетельство). Тем не менее существуют и другие по ii 1. Содержание менеджерского поведения_________ V>1 1 пытки описания менеджерского поведения, значительно «>m> i ннющие анализ Д. Котгера и также входящие в золотой фин i управленческой науки. На двух из них я остановлюсь далгг Нолевое поведение менеджеров. Три десятилетия шинд I Минцберг [Mintzberg, 1973] на основе изучения менеджер и кого труда выделил 10 ролей, которые могут выполняться менеджерами и в которых, по мысли ученого, отражена их функциональная активность. Поскольку авторы учебников по менеджменту традиционно, в том числе и в наши дни (см., например: [Бодди и Пэйтон, 1999; Дафт, 2000]), обращаются и рассмотрению этих ролей, есть смысл хотя бы кратко на них остановиться. Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджерских ролей, которые объединены в три крупных блока: меж-чичностный, информационный и связанный с принятием решений. Посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и и какой мере составляющие их роли отражают многообразие менеджерского труда. 11ервый блок состоит из трех межличностных ролей: • главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер • связной - реализация этой роли предполагает взаимо- • лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. ру Итерой блок состоит из трех информационных ролей: • наблюдатель - находящийся в этой роли челонек при Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТ ВУ Содержание менеджерског о поведения
• проводник - эта роль связана с распространением ин • представитель - реализация этой роли связана с перс Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с приня тием решений: • предприниматель - роль, требующая инициирования пе • стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им • распределитель ресурсов - применительно к данной ро • посредник - роль, предполагающая содействие менедже Как уже говорилось выше, современные специалисты в области менеджмента и сегодня включают модель Г. Минцберга в свои учебники, в целом позитивно ее оценивая. Вместе с тем Д. Бодди и Р. Пэйтон [1999] считают целесообразным дополнить эту модель еще двумя ролями: • менеджер как подчиненный - суть этой роли состоит в • менеджер как работник - подразумевается выполнение i Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попы-. исм расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд > мойных функциональных единиц, или ролей. Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл [Yukl, 1981], но в его ■ к'ме фигурировали иные единицы анализа - так называемые измерения менеджерского поведения. По мнению уче-мино, достаточно в общей сложности 19 подобного рода изме-(1!пий, чтобы представить довольно подробное описание того, по реально делает менеджер. • i и измерения довольно подробно описаны мной в одной из прежних работ [Кричевский, 1998], так что нет смысла в их по-«н прении. Тем более что спустя почти два десятилетия Г. Юкл |Yukl, 1998] значительно их ревизовал, представив в итоге, 1.не он сам определяет, интегративную таксономию 14 наиболее типичных категорий поведения любого руководители или менеджера. Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для нашего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако степень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при рассмотрении соответствующих категорий поведения менеджера в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался как на собственные данные, так и на материалы работ многих ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yukl, 1998]). Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть научены с помощью ряда методических средств: специально-и) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-управленческой классике. Категории менеджерского поведения. Дело в том, что первыми построить таксономию категорий поведения организационного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо- Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ 6.1. Содержание менеджерского поведения
логи огайской (США) исследовательской группы [Fleishman, 1953; Halpin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней шие поведенческие характеристики, названные вниманием и инициирующей структурой. Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них: «Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согласием между руководителем и группой. Акцент на дружелю бии и терпимости - отличительная черта этого измерения. Инициирующая структура включает действия, означающие, что руководитель налаживает и определяет рабочие отношения в группе, стремится установить четко очерченные модели и каналы коммуникации, наметить пути выполнения задания» [Fleishman & Hunt, 1973. P. 7-8]. Кросскультурное отступление. Интересно, что, по данным современных авторов [Chemers, 2001], оба типа поведения можно наблюдать в самых разных культурах, накладывающих, однако, отпечаток на специфику их проявления. Так, работники в США и Англии выделяли элементы внимания в действиях руководителей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и Японии) усматривали элементы внимания в непрямых действиях (высказываниях) своих начальников при обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом случае они имели возможность избежать весьма болезненного для них психологического дискомфорта, связанного, например, с так называемой потерей лица. Подробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2. Хотя, по мнению современных специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], простая двухфакторная таксономия поведения, ориентированного на людей и задачу, явилась многообещающим началом в развитии представлений о менеджерском поведении, она, естественно, нуждалась в дальнейшей конкретизации. Одним из примеров такой конкретизации мож- но считать приведенное выше описание ролевого поведения менеджеров, предложенное в свое время Г. Минцбергом. Излагаемая ниже таксономия поведенческих категорий Г. Юкла отражает современный взгляд на проблему. В подходе Г. Юкла эти категории выступают как конкретные действия по реализации различных направлений менеджерской деятельности. Ниже приводятся названия и содержательные характеристики этих функциональных единиц. Планирование и организация: • выбор долгосрочных целей и стратегий; • распределение ресурсов согласно приоритетам; • принятие решений по эффективному использованию • принятие решений по оптимизации внутриорганизаци- Решение проблем: • формулирование перечня проблем, связанных с работой; • своевременный анализ проблем с целью выяснения их • переход к активным действиям по выполнению реше Разъяснение: • определение вида и объема работы, предназначенной к • инструктирование относительно требований к выполне- • организация информационного обмена по поводу яснос Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ 6.1. Содержание менеджерского поведения
Информирование: • передача релевантной информации о решениях, планах Мониторинг: • сбор информации о ходе выполнения работы и внеш • осуществление контроля хода и качества работы; • оценка действий отдельных работников и эффективно Мотивация: • посредством приемов влияния, обращенных к логике • служение образцом достойного поведения для своих со Консалтинг3: • собеседование с людьми, прежде чем предпринимать из • поощрение участия в выработке решений; • предоставление другим возможности влиять на прини Выражение признания: • выражение сотрудникам похвалы и признания за эф 3. Как может заметить читатель, содержание действий, относимых Г. Юклом к категории «консалтинг», несколько расходится со сложившимся в литературе и практике пониманием деятельности с одноименным названием. Поддержка: • стремление к доброжелательным и заботливым отноше • проявление терпимости и желания быть полезным; • выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из ра Управление конфликтом и формирование команды: • оказание помощи в конструктивном разрешении кон • поощрение сотрудничества, работы в команде и прояв Развитие сети деловых контактов: • развитие неформальных внутриорганизационных связей; • развитие контактов с людьми, находящимися за преде • поддержание деловых контактов путем периодических Делегирование: • предоставление подчиненным права на значительную • наделение подчиненных полномочиями принимать важ Развитие персонала и наставничество: • обеспечение подчиненных специальным инструктажем • консультирование в области карьеры; Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ U.X. Содержание менеджерского поведения Ш
• создание условий, способствующих профессионально Использование вознаграждений: • предоставление подчиненным материальных вознаграж Таков функциональный рисунок эффективного менеджерского труда, каким его увидел известный современный специалист в области управленческой психологии. Вероятно, этому рисунку при всей его объемности несколько недостает элементов инновационной активности руководителя, столь необходимой сегодня в эффективном менеджменте. Кроме того, в литературе [Стернберг, 2002] обращается внимание на отсутствие в таксономии Г. Юкла такой поведенческой категории, как самоменеджмент. Суть ее, по мнению специалистов [Manz & Sims, 1980; Markham & Markham, 1995], состоит в постановке индивидом перед собой целей и активном их достижении, умелом контроле эмоций и когнитивных процессов, способности обеспечить эффективную самоподдержку. Г. Юкл не оговаривает специально управленческий диапазон приложения своей модели, придавая ей тем самым универсальный характер, т. е. полагает, очевидно, возможным ее использование при рассмотрении любого уровня руководства. При этом, однако, он считает, что значимость той или иной поведенческой категории варьирует в зависимости от соответствующего управленческого уровня. Справедливости ради стоит отметить, что в литературе встречаются и гораздо более объемные, чем у Г. Юкла, перечни рабочих действий руководителя. Так, в одной из недавних работ [Lubatkin & Powell, 1998] их приводится около полусотни. Другое дело, что эти описания плохо систематизированы, подчас случайны и, как правило, не связаны с эффективностью менеджерского труда. Итак, вся совокупность представленных в настоящем пара графе данных позволяет, на мой взгляд, довольно конкретно ответить на уже звучавший ранее вопрос М. Мак-Колла о том, «что же в действительности делают руководители», равно как и объяснить, с помощью каких психологических инструменте они решают свои задачи. И на этом в разговоре о существе менеджерского поведения, собственно, можно было бы поставить точку. Однако специалисты открывают все новые ракурсы обзора традиционной темы. «Что менеджерам нравится делать?* - в этом вопросе заключен новый интересный поворот в ее освещении. Ответить па него попыталась недавно интернациональная исследовательская группа [Konrad et al., 2001]. Ученые предположили, что для управленцев степень привлекательности повседневно выполняемых ими функций одновременно несет на себе отпечаток как сходства (результат влияния процессов глобализации и мировой экономике), так и различия (результат культурных влияний), а также подвержена влиянию тендерного фактора. 13ыло обследовано около тысячи менеджеров обоего пола и разного уровня (от управляющих до низовых руководителей, по более всего - менеджеров среднего звена) из пяти стран -Австралии, Израиля, Италии, США и Японии. Респонденты, заполняя специальный опросник, высказывали свое отношение к таким видам менеджерской активности (выделены исследователями на основе анализа литературных данных), как: руководство персоналом, контроль персона/га, принятие решений, ведение переговоров, развитие сети отношений сотрудничества, внедрение инноваций, мониторинг деловой среды, распространение информации, выполнение канцелярской работы, использование временного ресурса. В итоге были получены следующие результаты. Из 10 приведенн
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; просмотров: 505; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.217.237.169 (0.016 с.) |