Н.,2. Культурный контекст руководства

И самом начале предыдущего параграфа (см. раздел «Общая чфактеристика менеджерского труда») при описании особен­ностей принятия управленческих решений я обратил внима­ние читателя на заметную культурную детерминацию этого ii иекта менеджерского поведения. Действительно, приводи­мые Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Yukl & Van Fleet, 1992] дан­ные, на которые я ссылался, относятся к западной (более кон­кретно - американской) модели принятия решений. Но, как |ч ы увидим далее, они значительно расходятся с моделью то-MI же процесса, типичной, например, для деловых культур i иандинавских или азиатских стран. И в связи с этим весьма \ местной представляется мысль, высказанная в свое время по «осуждаемому вопросу патриархом научного менеджмента 11 Дракером [Drucker, 1988].

Но мнению ученого, современный менеджмент глубоко укоре­нен в культуре. То, что менеджеры делают в Германии, Брита­нии, США, Японии или Бразилии, является, полагает 11. Дракер, i и > сути дела, одинаковым. Но то, как они это делают, может быть ■ i шершенно различным. История, традиции, культура той или иной страны накладывают существенный отпечаток на характер реализации руководителями основных управленческих функций.

258___________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Ниже, основываясь на материалах исследований специалис тов и наблюдениях выдающихся практиков менеджмента, и постараюсь представить некоторые элементы культурно де терминированной специфики менеджерского поведения. Но прежде чем это сделать, остановимся вкратце на самом поня­тии «культура».

Понятие культуры. Хотя в специальной литературе встреча­ется множество его трактовок, отдельные из них, причем встре­чающиеся в разных областях науки, обнаруживают между со­бой значительную общность. Приведу следующий пример.

Согласно одному из психологических определений, культу­ра представляет собой совокупность установок, ценностей, верований и поведения, разделяемых группой людей, но по-рт-ному каждым индивидом, и передаваемых от поколения к по калению [Matsumoto, 1996].

Сходным образом рассуждают и некоторые социологи, трак тующие культуру как систему ценностей, представлений о мире и правил поведения, общих для людей, связанных опреде­ленным образом жизни [Смелзер, 1994].

Отчасти близкое к приведенным трактовкам понимание куль­туры встречается и среди антропологов, определяющих ее как комплексное целое, включающее в себя знания, верования, искусство, мораль, законы, обычаи и любые способности и при вычки, приобретенные человеком в качестве члена общества (цит. по: [Коул и Скрибнер, 1977]).

Выше приведено самое общее понимание культуры. Однако ученые, замечу, подчеркивают необходимость конкретизации этого понятия, отнесения его к какой-то конкретной реально сти. Так, Р. Льюис [1999], известный английский специалист в области кросскультурной коммуникации, довольно подроб­но рассматривает следующие разновидности культуры: нацио­нальную (именно ее, скорее всего, имел в виду упоминавший­ся ранее П. Дракер), региональную, корпоративную (или, что

 

Ж)

(j 2. Культурный контекст руководства

to же самое, организационную), семейную, личную. Ike пере численные разновидности, как показал Р. Льюис, находят tvi ]жжение в специфике деловых культур, встречающихся и международном бизнесе, включая и его менеджерскую состан' чяющую.

С)днако прежде чем приступить к разговору о деловых куль-iypax и менеджменте, остановлюсь на исследованиях, пред­шествовавших работе Р. Льюиса и оказавших, по признанию ученого, несомненное влияние на нее. В этих исследованиях йыли выделены важные психологические характеристики культуры (или ее психологические измерения), обнаружива­ющие себя наряду с прочим в специфике менеджерского по-иедения. К краткому их рассмотрению я перехожу далее.

11сихологические измерения культуры и менеджмент. В по-

i педние годы тема культурной детерминации менеджмента м г сходит со страниц специальных изданий. Как отмечается м литературе [Dickson et al., 2003], стало почти что штампом творить об исследовательском взрыве в обсуждаемой обла-(г и. Одно из свидетельств подобной активности ученых -рождение в 90-е годы так называемого GLOBE- проекта (бук-иально - the Global Leadership and Organizational Behavior Research Project), объединившего вокруг себя около 200 рас-(сянных по всему миру исследователей, занятых изучением эф­фектов взаимодействия лидерства (в его менеджерском выра­жении), национальной и организационной культур. Разработки и рамках этого проекта ведутся сегодня более чем в 60 странах 11 louse et al., 2004].

И чем же основная причина столь стремительно растущего интереса к исследованию руководства в кросскультурном коп-i сксте? Вот как она видится авторам фундаментального уни-мерситетского учебника по организационному поведению (. Гибсону, Д. Иванцевичу и Д. Доннелли [2000], с мнением которых, пожалуй, нельзя не согласиться.

260__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«В деловом мире середины 90-х гг., - пишут они, - чет ко обозначилась картина глобальных взаимосвязей н взаимозависимостей. Продукты, капитал и человечее кие ресурсы становятся взаимозависимыми, по мере то го как экономические образования все больше считн ют своим рынком весь мир, а не только собственную страну. Все большее количество предприятий ищет рынки сбыта, ресурсы и работников в каждом уголке земного шара. В настоящее время только наивный че ловек считает, что предприниматель или фирма могуч процветать и расти в рамках отечественного рынка.

По мере глобализации бизнеса необходимо по-новому анализировать организации и управлять ими. Недоста точно просто рассмотреть, как конторские служащие ведут себя и работают в Чикаго, а затем попытаться распространить полученные выводы на конторских слу жащих в Мадриде. Американские конторские служа щие и испанские конторские служащие определенно мыслят и ведут себя по-разному. Поведение, структу ра и процессы - все это имеет решающее значение для успешного функционирования предприятия. По мере распространения глобализации важно признавать, изу чать и истолковывать различия между странами и грун пами работников в них» [Гибсон и др., 2000. С. 48].

Впрочем, справедливости ряди стоит сказать, что подобного рода различия оказались предметом исследовательского ин­тереса задолго до того, как проблема глобализации оказалась в фокусе внимания бизнесменов, политиков и журналистов, Еще в 70-е годы прошлого столетия голландский психолог Г. Хофстед [Hofstede, 1980], используя специальную методи­ку, обследовал персонал филиалов компании «АйБиЭм» и 40 странах. По результатам анализа 116 000 анкет он выдс-лил четыре культурно-психологических измерения или, по иной терминологии [Triandis, 1994], синдрома: индивидуализм-коллективизм, избегание неопределенности, маскулинность-фемининность и дистанция власти. Здесь я ограничусь лишь очень краткой характеристикой этих измерений, проецируя их отражение на сферу менеджмента. Подробно на русском

 

(i,2. Культурный контекст руководства

м,1ыке материалы исследований Г. Хофстеда и некоторых дру-

I их разработчиков кросскультурной проблематики излагают­
ся, например, в работах: [Гибсон и др., 2000; Лебедева, 1999;
Мацумото, 2002].

Индивидуализм-коллективизм. К настоящему времени этот психологический аспект культуры является наиболее изучен­ным, главным образом благодаря работам Г. Триандиса и его сотрудников [Triandis, 1994; Triandis, 1995]. По мнению уче­ного, следующие основные признаки характеризуют индиви­дуализм и коллективизм: трактовка Я, структура целей инди­вида, особенности его социального поведения.

В случае индивидуализма (его проявления наиболее заметны и культурах Северо-Западной Квропы и Северной Америки): Я независимо и автономно от влияний социума, т. е. от влия­ний различных типов социальных групп; личные цели предпо­читаются коллективным; социальное поведение основывается м большей мере на личных установках индивида, нежели на принятых нормах и обязательствах, и предполагает учет воз­можных выгод и издержек от будущих нааимодействий.

II случае коллективизма (его проявления наиболее замет­
ны во многих культурах Азии, Африки, Латинской Америки):
Я носит взаимозависимый характер и определяется как часть
или аспект коллектива (например, семьи или рода, клана);
шчные цели подчиняются коллективным; социальное пове-
к-ние в значительной мере регулируется примятыми норма­
ми и обязательствами и во многом учитывает интересы дру-
П1х. Замечу, что русскую культуру ученые | Лебеде на, 1999]
i клонны относить к числу преимущественно коллсктивист-
(ки-ориентированных культур.

(Кновываясь на приведенном выше понимании коллективизма и индивидуализма, Г. Триандис [Triandis, 19931 рисует образы идеального организационного лидера в обоих типах культуры.

Гак, идеальный коллективистский лидер описывается как человек, действующий подобно «хорошему боссу» или «от-

262__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

цу». В его поведении отчетливо заметны элементы патерна­лизма, проявления заботы о членах своей группы. Он готон поддержать работающих с ним людей, помочь им в решении личных проблем. Это делает его привлекательным в глазах подчиненных и способствует успешности работы. Вместе с тем наибольшей эффективности, по мнению японских специ алистов [Misumi, 1985], такой лидер способен достичь, опира­ясь не только на позитивные межличностные отношения, но и ориентируясь на высокие производственные достижения.

Что же касается идеального индивидуалистического лидера,

то он рассматривается как человек, предоставляющий своим подчиненным свободу действий, но в то же время оказываю­щий им в случае необходимости помощь. Его поведение ха­рактеризуется уважением к подчиненным. Он приветствует их неповторимость, своеобразие, поддерживает стремление к эффективным действиям, помогает добиться успеха в сопер ничестве с членами других групп.

Ряд интересных данных по обсуждаемому вопросу приводит специалист в области кросскультурной психологии Д. Мацу мото [2002]. Он отмечает, в частности, что в компаниях стран с коллективистской культурой (например, Индия, Япония) руководители считают своей обязанностью заботиться о под­чиненных не только в стенах компании, как это делают обыч но американские менеджеры, но и проявляют интерес к их жизни за воротами организации. В свою очередь подчинен­ные в этих компаниях не стесняются обращаться к своим ру ководителям по поводу домашних проблем, ища совета и по­мощи, что абсолютно нетипично, скажем, для американских организаций. В американской культуре работники проводят четкую грань между работой и личной жизнью, тогда как и коллективистских культурах различия между работой и ком­панией, с одной стороны, и личной жизнью работника, с дру­гой, носят весьма размытый характер. Индивидуализм и коллективизм обычно рассматриваются как две различающиеся между собой целостные культурные мо-

 

* i ',>. Культурный контекст руководства

»*пи, располагающиеся на полюсах единого континуума. Од-чаш, по мнению Г. Триандиса [Triandis, 1995], существуют рн.шые типы индивидуализма и коллективизма. Сам ученый «убывает четыре типа: горизонтальный и вертикальный hu­sh видуализм, горизонтальный и вертикальный коллективизм. Относящихся к ним людей отличает, по данным Г. Трианди° • и и его сотрудников [Triandis, 1995; Triandis & Gelfand, 199H|, ряд любопытных особенностей.

Представители горизонтального индивидуализма стремят-»и к уникальности, отличию от группы, им присуща высокая viicpeHHOCTb в своих силах. Они дорожат также и отличием ш равных им других людей и не особенно стремятся добить-i и каких-то заслуг или высокого статуса. Представители вер­тикального индивидуализма, напротив, стремятся достичь известности, высокого статуса, превзойти других в какой-то деятельности. И это стремление очень часто приводит к со­перничеству с другими людьми.

И случае горизонтального коллективизма люди придают (юльшое значение родственным связям, общим целям и вза­имозависимости и воспринимают себя похожими на других м< щей. При этом, однако, они не демонстрируют готовность 1 легкостью подчиняться носителям власти. Иначе ведут се­ни представители вертикального коллективизма. Они до­рожат единством своей группы и готовы жертвовать личны­ми интересами ради ее целей. Они поддерживают свою группу и конкуренции с другими группами. Их поведение основыва­ется на традиционализме и почитании власти. Причем они 11) товы следовать указаниям олицетворяющих власть лиц, да--м' если лично им это не нравится.

К сожалению, данных о соотношении организационного ли-и'рства с различными типами индивидуализма и коллективиз­ма собрано пока немного. Судя по материалам ряда итоговых публикаций [Dickson et al., 2003; House et al., 2004], наиболее определенно можно говорить о позитивной связи авторитар­ной модели руководства с вертикальным индивидуализмом и

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.2. Культурный контекст руководства

 

коллективизмом. Подобная связь особенно характерна для проявлений коллективизма, отличающихся иерархичностью отношений, почитанием власти и повиновением ей.

Избегание неопределенности. Согласно данным Г. Хофсте-да [Hofstede, 1980], можно говорить о культурах с высоким и низким уровнями избегания неопределенности. Культуры с высоким уровнем избегания неопределенности (а в основ­ном это культуры коллективистского толка) характеризуют­ся очень низким уровнем толерантности к неопределенности, а также к людям или группам с отличающимися взглядами или поведением. Представители этих культур нуждаются в строгой регламентации действий и процедур, негативно от­носятся к любым изменениям, избегают риска. И, видимо, не случайно менеджеры, работающие в рамках этих культур (на­пример, японцы), склонны, по данным специалистов [Льюис, 1999; Оучи, 1984; Matsumoto, 1996], к длительной и осторож­ной выработке управленческих решений.

Что же касается культур с низким уровнем избегания нео­пределенности (преимущественно индивидуалистические по направленности культуры), то их представителей отличает хороший самоконтроль, спокойное отношение к быстрой сме­не событий, терпимость к инакомыслию, большая сравнитель­но с индивидами, избегающими неопределенности, склонность к риску. Работающие в рамках данного культурного измере­ния менеджеры характеризуются, по данным специалистои [Льюис, 1999; Matsumoto, 1996], быстрым, энергичным сти лем принятия решений, отсутствием боязни нести индивиду альную ответственность за принятое решение.

Маскулинность-фемининность. По мнению Г. Хофстеда, вы сокая степень маскулинности, т. е. выраженности «мужского начала», означает преобладание в культуре таких ценностей, как власть, достижение успеха, независимость. В культурах мае» кулинного типа (к ним относятся культуры Австралии, Авст рии, Великобритании, Германии, Японии, Швейцарии, США и др.) подчеркивается различие в половых ролях, причем в качс

стве господствующей, доминирующей рассматриваегся мужская роль, тогда как женской роли отводится соподчиненное место. И этих культурах должности, связанные с большим объемом; полномочий и ответственности, т. е. главенствующие в упран-ленческой вертикали, как правило, достаются мужчинам. Хотя стоит отметить, что в последние годы специалисты [Льюис, 1999] указывают на растущий процент женщин среди амери­канских менеджеров.

Иной характер носят культуры фемининного типа (ими, со­гласно Г. Хофстеду, являются, в частности, культуры Сканди­навских стран), выражающие «женское начало». В их основе нежат ценности с заметной гуманистической окраской: сост­радание к другим, эмоциональная открытость, взаимозависи­мость. В этих культурах заметна тенденция к выравниванию мужской и женской ролей, причем оценка управленческой •ффективности индивида не ставится в зависимость от пола: к ее основу кладутся индивидуальные способности и умения⁴. 11, видимо, отнюдь не случайно многие высшие администра-i нвные посты в Скандинавских странах (например, в Норве-i ми, Финляндии, Исландии) занимают женщины.

'(истанция власти. Г. Хофстед трактует это культурно-пси-м алогическое измерение как степень неравномерности рас­пределения власти с точки зрения членов общества. Иными < човами, речь идет о том, как в обществе воспринимаются Различия в статусе отдельных лиц.

Представители культур с высокой дистанцией власти (боль-щинство африканских, латиноамериканских и арабских куль-i v|>, Индия, Индонезия, Турция, Филиппины и др.) склонны рассматривать власть как безусловную ценность, полагают, и» «держатели» власти имеют право на особью привилегии

i I lo мнению некоторых зарубежных исследователей, принодимому н рабо-" ИМ Лебедевой [1999], Россия также может считаться стропой с культу-1»|ц фемининного типа. На мой взгляд, подобная точка арсиия находится в in том противоречии с реалиями российской жизни, отражая некие мифо-|мi н.шрованные представления о нашей стране.

266__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

и использование принуждений, проводят значительное раз­граничение между субъектами и объектами власти. В соци­альных организациях подобных культур развиты иерархиче­ские представления, господствует жесткий, авторитарный стиль управления, и подчиненные нередко испытывают страх в выражении несогласия с начальником, прибегают к конфор­мизму. При этом они считают, что организация должна про­являть чуть ли не семейную заботу о своих работниках.

Эмпирическое отступление. Как показывает обзор ис­следовательских данных [Dickson et al., 2003], менедже­ры в странах, чья культура характеризуется высокой дистанцией власти, во многом опираются на формаль­ные правила и процедуры, устанавливаемые высшим руководством. Даже желая прибегнуть к инновациям, они прежде всего стараются заручиться поддержкой вы­шестоящих начальников. В исследовании, проведенном на Тайване, в Китае и США, сравнивалась готовность работников организаций этих стран воспринимать рас­поряжения своих непосредственных руководителей бе­зотносительно к их качеству. Наиболее высокие пока­затели такой готовности имели китайцы, наиболее низкие - американцы.

В культурах с низкой дистанцией власти (культуры скан­динавских стран, Австрии, Германии, Великобритании, США, Канады, Израиля и др.) ключевыми ценностями являются уважение к личности и равные права. Поэтому основу влас­ти в таких культурах составляют прежде всего легитимность и компетентность, а не родственные связи, сервильность, день­ги и т. п. - факторы, столь существенные в культурах с вы­сокой дистанцией власти. Важной особенностью менеджмента в культурах с низкой дистанцией власти является доступность руководителей подчиненным и включение последних в про­цессы выработки управленческих решений.

Эмпирическое отступление. Интересно, однако, что различия возможны и между культурами со сходной дистанцией власти. Так, по данным финского иссле-

 

м Л Культурный кон текст руководства

дователя В. Суутари [Suutari, 1996], скандинавские ме­неджеры сравнительно с их британскими и немецкими коллегами чаще привлекают подчиненных к процессу принятия решений, предоставляют им больше автоно­мии и видят меньше необходимости в четкой диффе­ренциации ролей начальников и подчиненных.

Хотя в России специальных исследований по обсуждаемому шшросу не проводилось, стоит, по-моему (здесь я исхожу из многих жизненных наблюдений), согласиться с предположе­нием Н. М. Лебедевой [1999] о том, что русская культура от­носится скорее к культурам с высокой дистанцией власти.

Эмпирическое отступление. Определенную эмпириче­скую поддержку предположение Н. М. Лебедевой нахо­дит в материалах диссертационной работы Н. А. Ериной [1997], изучавшей профессиональный менталитет рос­сийских чиновников. Автором было показано, что в своих служебных действиях эти люди руководствуют­ся сводом коренящихся в их сознании негласных пра­вил, многие из которых четко фиксируют наличие высокой дистанции власти во взаимоотношениях ру­ководителей и подчиненных. Подобные правила регу­лируют поведение как подчиненных («начальство нуж­но уваж^ать», «соблюдай субординацию», «не будь умным, начальники умных не любят», «не будь про­фессионалом, а будь исполнителем распоряжений и воли начальника», «знай свое место» и т. п.), так и ру­ководителей («окружай себя не экспертами, а исполни­телями», «чтобы ни сделал начальник, он всегда прав», «не терпи критику и замечания» и т.п.).

По материалам своего исследования Н. А. Ерина соста­вила «частотный словарь встречаемости характеристик типичного руководителя». Наиболее часто встречающи­еся характеристики «рисуют» весьма авторитарный образ современного российского чиновника-руководите­ля («равнодушен к интересам подчиненных», «не инте­ресуется их жизнью», «проявляет излишнюю власт­ность», «не уважает личность и мнение своих подчиненных», «манипулирует людьми», «недоступен»,

268__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«не терпит критику», «ориентируется на собственное мнение и считает, что во всем прав» и т. п.).

С данными Н. А. Ериной перекликаются недавно опуб­ликованные наблюдения американского специалист» М. Бома [2003]. Основываясь на опыте управленческой работы в России, он написал своеобразный «путево­дитель» для западных менеджеров по руководству кол­лективом в российских условиях. М. Бом обращает внимание на принцип, которым вольно или невольно руководствуются иные отечественные управленцы, а именно «я начальник - ты дурак». Этот уродливый принцип, заключающийся в унижении сотрудникои, отношении к ним как к ничтожествам, вследствие чо го подавляется любая инициатива, творчество, энтузи азм, несомненно, является своего рода «ментальным референтом» высокой дистанции власти.

Исследование Г. Хофстеда, фрагменты которого представле ны выше, дало толчок работам многих ученых, продолжи» ших изучение культуры и менеджмента (подробнее о них см.: [Гибсон и др., 2000; Dickson et al., 2003]). На материалах недавней работы одного из них, уже упоминавшегося выше специалиста в области деловых культур Р. Льюиса, я и оста новлюсь далее.

Деловые культуры и менеджмент. Опираясь на многолетни Й опыт работы в области межкультурных контактов, Р. Льюис [1999] выделил три типа деловых культур, наблюдаемых в с» временном мире:

• Моноактивные - культуры, в которых принято четки планировать свою жизнь, составлять расписания, органиэо вывать деятельность в определенной последовательности, зл ниматься только одним делом в данный момент. Среди нан более ярких представителей этого культурного типа - немцы» швейцарцы, американцы (относящиеся к группе WASP*), ait стрийцы, шведы.

5. WASP - white angh-saxon protestants - белые англосаксы-протестанты.

 

(i.2. Культурный контекст руководства

• Полиактивные - культуры, характерные для нодниж^и
пых, общительных народов, привыкших делать много дел ОД"
повременно, планирующих очередность дел не по расписанию,
и ко степени относительной привлекательности, значимости
того или иного мероприятия в конкретный временной момент.
К данному культурному типу относятся южноевропейцы (на­
пример, итальянцы, испанцы, португальцы), латиноамерикан­
цы, арабы. Интересно, что на так называемой шкале линейной
активности и полиактивности русские и другие славянские
народы размещены Р. Льюисом ближе именно к представите­
лям полиактивных культур.

• Реактивные - культуры, в которых люди придают на­
ибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают
молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя
и,| предложения другой стороны. Типичные представители
ной категории - китайцы, японцы, финны.

(iиласно Р. Льюису, особенности указанных типов деловых щ'льтур влияют на поведение менеджеров. Причем, как пока-i.iJi этот ученый, в рамках какого-либо одного типа возможны iniределенные вариации, вызванные влиянием специфики на­циональной культуры. Остановимся несколько подробнее на приводимых им примерах.

i I моноактивных культурах менеджеры стремятся приоб-Iмчать и использовать прежде всего технические умения (см. и них в 5.3). В своих решениях они опираются преимущест-1ншю на логику и факты, а не на чувства и эмоции. Они ори-г н I ированы на заключение сделки и концентрируют свое впи-м.шие и внимание своих подчиненных на непосредственной |..|-чаче и результатах. Они организованны, твердо придержи-и.нотся намеченного плана и побуждают подчиненных вести ■ i tin аналогичным образом.

Это, однако, общая характеристика менеджмента и об­суждаемом типе деловой культуры. Но, как уже гово­рилось, любой тип деловой культуры не сиободен от влияний конкретной национальной культуры. Проил­люстрирую сказанное следующим примером.

l;iodu v...____,

К числу весьма ярких представителей Mouoaimiitli типа деловой культуры, несомненно, относятся аме\ш конские менеджеры. Р. Льюис характеризует их ыш они решительны, агрессивны, ориентированы w\ цели и действие, уверены в себе, энергичны, оптимистичп ки смотрят на жизнь, готовы к переменам и риску, при выкли достигать намеченного упорным трудом. Они способны работать в команде и быть носителями ккр поративного духа, но личную свободу ценят болыни, ' чем благосостояние своей компании, и прежде всей» и я интересует успех в карьере. Им разрешается самосто­ятельно принимать решения, особенно в заграничиы* командировках, но эти решения должны соответстни вать корпоративным правилам. Они принимают ренн-ния быстро и сразу же стремятся к их реализации. Шведские менеджеры также являются достаточно ти пичными представителями моноактивного типа доли вой культуры, однако, по оценкам Р. Льюиса, поведен чески разительно отличаются от своих заокеански* коллег. Будучи прагматиками, ориентированными и большей степени на дело, они в то же время исповеду ют мягкий, демократичный стиль руководства, не ли i бят спорить со своими коллегами, их обращения к под чиненным носят скорее характер предложений, нежели приказов. Они доступны для подчиненных и откры ты в обсуждении рабочих проблем, что обусловлено, и частности, низкой дистанцией между уровнями влас ти в шведских организациях. В переговорах они ни когда не подавляют своего собеседника и не прибеги ют к грубому нажиму, даже если обладают в чем-то превосходством. Для них характерен коллегиальный стиль принятия решений, предполагающий всесторон нее информирование работников относительно соот ветствующего проекта и подробное его обсуждение. Чтобы понять причину различий в поведении менеджо ров США и Швеции, вспомним, что США относятся и числу культур с выраженной маскулинностью, тогда как Швеция являет собой пример типичной фемининной культуры (подробнее об этом см.: [Льюис, 1999]).

и шшиактивных культурах менеджеры гораздо более экс-ч* (исргиронанны, полагаются на свое красноречие и умение V»» л'дать, используют силу характера как стимулирующий фак-im(I Они весьма эмоциональны во взаимодействии с людьми и (••«тактируют с ними, не считаясь с временными затратами. Полиактивные культуры весьма разнообразны, и нет возможности описать поведение менеджеров в каждой из них. Поэтому здесь я ограничусь лишь характерис­тикой арабского менеджмента (типичного для мно­гих мусульманских стран), данной арабским ученым М. Аль-Фале [Al-Faleh, 1987]. Он видит специфику арабского менеджмента в следующем:

• члены организации (в том числе и менеджеры)
мотивируются не столько стремлением к достижению
поставленных целей, сколько дружескими отношени­
ями и потребностью во власти;

• поведение членов организации подчинено влия­
нию различных социальных условностей;

• в ходе решения рабочих задач (включая и веде­
ние переговоров) менеджеры во многом опираются на
личные отношения;

• неотъемлемым элементом организационной жиз­
ни является семейственность;

• пунктуальности и временным ограничениям
придается гораздо меньшее значение, чем в западных
культурах;

• подчиненные действуют сообразно обязательст­
вам перед вышестоящими на иерархической лестнице
руководителями.

11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловле­ны такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют,

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Н.2. Культурный контекст руководства

 

по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спо­койного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для команд­ной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз ус­траняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компа­ний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешен­ность и способность реагировать на разнообразные воздейст­вия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.

О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятиле­тия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в по­следующем изложении я буду довольно краток.

В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Ки­тая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к сле­дующим принципиальным моментам:

• утверждается, что семья является прототипом любой об­
щественной организации и каждый индивидуум должен рас­
сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;

(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном про­ходит через всю книгу основателя электронного гиган­та «Сони» А. Мориты [1990].)

• провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот­
ношениях между людьми;

(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на них вместе с тем возлагаются определенные обязанно­сти: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови* новение и преданность организации, проявлять к ним внимание и заботиться об их нуждах.)

• подчеркивается необходимость создания условий, иш
иоляющих людям «сохранять свое лицо»;

(А. Морита так характеризует создание подобных ус ловий высшими руководителями компании: «Наша lit)' литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы nil" няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)

• осуществляется вознаграждение за образование и упор-
пый труд;

(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны не только деньги, они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.)

• культивируется сохранение умеренности во всем, вклю­
чая потребность во всевозможных материальных благах;

(«Само собой разумеется, что людям надо платить хо­рошую заработную плату, но это также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы» [Морита, 1990. С. 260].)

11ринципы конфуцианской модели управления находят отра­жение и в специфике принятия управленческих решений в социальных организациях реактивных культур. Вновь со­шлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев ха­рактерна идея выработки консенсуса, но это не значит, гово­рит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.

Достижение консенсуса в японской компании нередко требу­ет много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пи­шут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од= мако «как только решение принято - независимо от того, ис­ходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф= тиры компании, - все работники компании отдают спои силы

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.2. Культурный контекст руководства

 

проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или об­струкций, что иногда можно наблюдать в некоторых запад­ных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].

К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при принятии решений имеет место не только в азиатских орга­низациях. Вспомним, что аналогичным образом принимают­ся решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моно­активной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том, что принятое решение гораздо более жестко (с элементами авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частнос­ти, японских) организациях.

Замечу, что многие представленные выше данные о культур­ной детерминации руководства хорошо вписываются в сфор­мулированную Р. Хаусом с соавторами [House et al, 1997] ги­потезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия ценностям культуры того сообщества, в ко­торое он входит.

Разговор о культурной детерминации руководства подходит к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуж­давшийся до сих пор момент, связанный не только с поведе­нием, но и с личностью менеджеров разных культур. То обсто­ятельство, что принадлежность к соответствующим культурам влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой су­щественной с точки зрения профессиональной эффективно­сти (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мо­тивация достижения?

Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et al., 1983], проведенное с целью получения ответа на постав­ленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса амери­канских и японских менеджеров (полярность представляе­мых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма любопытные результаты.

Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи далось, японцы придают чрезвычайно большое значение со­циально важным ценностям, а американцы делают акцент на индивидуализме и сугубо карьерных целях.

I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для япон­цев достижения успеха, большой интерес к служебному про­движению и деньгам, стремление к первенству в своих органи-лациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых, кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры служат своеобразным «топливом» для активности японских менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллек­тивные действия выступают средством реализации этой ак­тивности и получения соответствующих вознаграждений.

Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что до-с гижение успеха в управленческой деятельности в разных культурных контекстах обеспечиваетс