У.З. Способности руководителя

К настоящему времени в специальной литературе обнаружив 1Ш0ТСЯ немало данных о связи способностей не просто с руко^ иодством (в том, например, смысле, что у руководителя их больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с н/>фективностъюруководства. Именно такого рода данные и пудут представлены ниже.

М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от= носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). (' медуя его логике, остановимся вначале на связи общих спо= i (>бностей с эффективностью руководства.

Общие способности (или интеллект) руководителя. Их С1»я;и> 1 эффективностью исследуется на протяжении более чем чс-i ырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия аме­риканский промышленный психолог Е. Гизелли [Ghiselli, 1963|, обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение меж-чу интеллектом и эффективностью руководства носит крино-шнейный характер. Это означало, что наиболее эффектиипы-ми оказывались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточ­ные по степени выраженности его оценки.

Мм воды Е. Гизелли в целом согласуются с тенденцией, харак-к'рной, по данным Т. Коно [1987], для японского мспеджмен-

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

!».3. Способности руководителя

 

та. Ученый обратил внимание на тот факт, что студенты, имев­шие исключительно высокие оценки успеваемости в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Ко-но объясняет это зачастую неумением таких людей налажи­вать коллективные действия, что в японских организациях является серьезнейшим препятствием при построении мене­джерской карьеры.

Хотя приведенные выше данные, вполне возможно, и отра­жают определенную тенденцию, последняя, однако, не исклю­чает вероятности наличия у вполне конкретного эффектив­ного руководителя высоких показателей по тестам интеллекта. Достаточно обратиться, например, к выдающимся менедже­рам-предпринимателям, описанным в уже упоминавшихся книгах Д. Ландрама [1997а; 19976]. Впечатляющий интеллек­туальный портрет эффективного топ-менеджера, иллюстри­рующий выход за рамки обозначенной тенденции, рисует Л. Якокка [1990].

Жизненная иллюстрация. Вот что пишет Л. Якокка о своем бывшем шефе Р. Мак-Намаре, в разные перио­ды управленческой карьеры возглавлявшем корпора­цию «Форд мотор компани», оборонное ведомство США при президенте Д. Кеннеди, Всемирный банк реконструкции и развития: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменаль­ным коэффициентом умственного развития и необы­чайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Мак-Намара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чув­ствовали, что он в голове уже сопоставил соответству­ющие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант» [Якокка, 1990. С. 66].

11осомненно, Р. Мак-Намара не был кабинетным работником, «то ум - это ум практика. И в связи с этим стоит хотя бы очень кратко остановиться на весьма плодотворной идее, иы-«казанной более полувека назад известным отечественным психологом Б. М. Тепловым относительно особой разновид­ности человеческого ума - практического интеллекта.

И своей классической работе «Ум полководца» Б. М. Теплов па примере полководческой деятельности убедительно пока-:шл неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, при­годных будто бы для решения элементарных практических.тдач. «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, -писал ученый, - то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости ин­теллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять иысшие формы практической деятельности» [Теплов, 1985. С. 226]. Иными словами, «нет ни малейшего основания счи­тать работу практического ума более простой и элементар­ной, чем работу ума теоретического» [Там же].

Между тем традиционно интеллект руководителя изучается с опорой на методы, фиксирующие как раз своеобразие «те­оретического ума», хотя деятельность управленцев, по обще­му признанию специалистов, носит выраженный практичес­кий характер. Менеджеры, замечает Г. Минтцберг [Mintzbcrg, 1973] - известный авторитет в области управленческой на­уки, это люди, скорее склонные к действиям, чем к анализу. И, вероятно, в силу неадекватности используемых методиче­ских средств имеющиеся на сегодня исследовательские дан­ные о связи интеллекта и эффективности руководителя не­редко страдают значительной противоречивостью.

Тем не менее в последние годы наблюдается стремление уче­ных к созданию более совершенных средств измерения прак­тического интеллекта. Это прежде всего относится к исследова-

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

i Способности руководителя

 

тельской группе Р. Стернберга [2002], представителями кото­рой сформулирована концепция практического интеллекта. Последний трактуется как способность решать повседневные проблемы, используя приобретенные в опыте знания для целе­направленной адаптации к окружающей среде, ее изменению или нахождению новой рабочей среды. Практический интел­лект базируется на так называемом неявном знании, т. е. знании, необходимом для работы в недостаточно хорошо изученных или вербализованных (описанных словесно) ситуациях.

Исследователями [Стернберг, 2002] разработаны специаль­ные методики измерения практического интеллекта, показа­на его связь с успешностью менеджера. В частности, практи­ческий интеллект весьма тесно (на уровне статистически достоверной связи) коррелирует с такими измерениями успе­ха менеджера, как занимаемое положение (должность), а так­же вознаграждение в зависимости от должности и стажа.

Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве), Р. Стернберг [Sternberg & Vroom, 2002] предположил, что в основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез трех факторов (или переменных) - интеллекта, креативнос­ти и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает со­держание каждого из них.

Под интеллектом понимается сочетание академического (память и аналитические способности) и практического ин­теллекта. К креативности относятся умения, связанные с ге­нерированием идей и получением результатов, характеризу­ющихся:

• относительной новизной,

• высоким качеством,

• соответствием решаемой задаче.

Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как некоторое дополнительное качество, необходимое для успеш­ной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в

и»й мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредова­ны идиянием ряда важных ценностных факторов, например:

• стремлением действовать ради общего блага;

• стремлением к балансу интересов - своих, других людей,
([•улаовых и организационных;

• стремлением учитывать характер среды функциониро­
вания, выбирая в зависимости от него тот или иной способ
шжедения - адаптацию к среде, изменение ее либо подбор
шиной среды.

* ною теоретическую разработку Р. Стернберг назвал WICS

I цббревиатура английских слов мудрость, интеллект, крса°
ипшость и синтез) моделью. К сожалению, каких-либо эм­
пирических данных в ее поддержку ученый пока что не пред-

• швил. Поэтому модель следует рассматривать скорее как
любопытное теоретическое обобщение, нежели работающий ин ■
г i румент в духе известного высказывания К. Левина [2000 |а||

II том, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Наряду с практическим интеллектом в литературе [Стсри-(н'рг, 2002; Sternberg & Vroom, 2002] называются и иные по-академические (т. е. связанные с решением конкретных жиз­ненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них i оциальный и эмоциональный интеллект - имеют непосрод-i i пенное отношение к обсуждаемому здесь вопросу.

' Iто касается социального интеллекта, то его роль в процес­сах лидерства (в том числе и организационного) обсуждалась и 4.1. Здесь же я более подробно остановлюсь на другой (также упоминавшейся в 4.1), кстати, пока малознакомой оте­чественному читателю, форме неакадемического интеллекта эмоциональном интеллекте, внимание к которой в связи с •ффективностью руководства во многом стимулировано рабо-1ами Д. Гоулмена [Goleman, 1995; 1998; 2000]. Ученый при­дает этому измерению интеллекта чрезвычайно большое зна­чение, рассматривая его в качестве непременного условия нрфективного руководства.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

1 Способности руководителя

 

По результатам обследования менеджеров разных уровней в 188 компаниях, в том числе и транснациональных, Гоулмен [Goleman, 1998] пришел даже к выводу, что вклад эмоцио­нального интеллекта в эффективность управленческой дея­тельности (она определялась показателями прибыльности подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий вклад таких факторов, как технические умения и IQ Обна­ружилось также, что профессиональное превосходство высо­коэффективных руководителей над средними по эффектив­ности менеджерами примерно на 90% зависело именно от компонентов эмоционального интеллекта. Это позволило уче­ному утверждать, что в большинстве своем эффективные ру­ководители сходны в одном важнейшем отношении: всем им присущ высокий уровень эмоционального интеллекта.

К сожалению, понятие эмоционального интеллекта еще недо­статочно устоялось, поскольку история изучения этой фор­мы психической активности насчитывает немногим более десятка лет [Стернберг, 2002]. Отсюда, как мне кажется, про­истекает некоторая размытость в ее описании, что характер­но, в частности, для подхода Д. Гоулмена. Ученый постоянно вносит коррективы как в трактовку данного конструкта, так и в описание его структурных составляющих.

Судя по одной из более поздних публикаций, эмоциональ­ный интеллект понимается Д. Гоулменом [Goleman, 2000] как способность эффективно управлять собой и своими отно­шениями и включает в себя четыре компонента (или субспо­собности): самоосознание, самоменеджмент, социальную ос­ведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый из этих компонентов раскрывается следующим образом.

Самоосознание:

• эмоциональное самоосознание - способность распозна­вать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осо­знавать его влияние на выполнение работы, межличностные отношения и т. п.;

 

• адекватное самооценивание - реалистическая оценка
«моих сильных и слабых сторон;

• уверенность в себе - твердое, лишенное сомнений чув-
> i no собственной значимости.

i нмоменеджмент:

• самоконтроль - способность контролировать негатив­
ные состояния и разрушительные импульсы;

• надежность - постоянная демонстрация честности, по­
рядочности;

• приспособляемость - умение адаптироваться к меняю­
щимся ситуациям и преодолевать препятствия;

• ориентация на достижение - стремление соответство-
пать некоему внутреннему стандарту совершенства;

• находчивость - готовность воспользоваться представив­
шимся случаем.

Социальная осведомленность:

• эмпатия - умение ощущать эмоциональные состояния
других людей, понимать происходящее с ними, проявлять ак-
I ивный интерес к их проблемам;

• организационная осведомленность - способность ориен­
тироваться в событиях организационной жизни, создавать
структуры по выработке решений, управлять политическими
процессами в организации;

• сервисная ориентация - способность осознавать и удов­
летворять запросы потребителей, клиентов.

Социальный опыт:

• визионерное лидерство - способность вызвать в людях
подъем и воодушевить на выполнение мечты;

• влияние - способность использовать разнообразные при­
емы убеждения;

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

i (Способности руководителя

 

• развитие других - стремление развивать способности
подчиненных посредством обратной связи и обучения;

• коммуникация - владение навыками слушания и перс
дачи четких, убедительных сообщений;

• инициирование изменений - владение искусством ини­
циировать новые идеи и вести людей в новом направлении;

• управление конфликтом - способность снижать разно­
гласия и содействовать выработке решения;

• командная работа и сотрудничество - владение навы­
ками кооперации и создания команд.

Совершенно очевидно, что понимаемый таким образом эмо­циональный интеллект в действительности выступает как весьма сложное образование, выходящее далеко за рамки соб­ственно эмоционального опыта руководителя и включающее не только элементы собственно эмоционального интеллекта (таково, например, содержание ряда пунктов «социальной ос­ведомленности» и «социального опыта»), но и, как мы уви­дим чуть ниже, целый ряд специальных умений (что характер­но, в частности, для многих пунктов «социального опыта»).

Правда, справедливости ради стоит заметить, что в литерату­ре [Стернберг, 2002] приводятся и гораздо более адекватные в содержательном плане разработки в области эмоциональ­ного интеллекта. Хотя, как правило, они выполнены вне вся­кой связи с проблематикой (и тем более эффективностью) руководства, недавняя публикация Д. Джордж [George, 2000] представляет в этом смысле интересное исключение.

Исследовательница провела теоретический анализ возмож­ных связей эмоционального интеллекта с деятельностью эф­фективных руководителей. При этом она основывалась на понимании эмоционального интеллекта [Mayer & Salovey, 1997] как способности осознавать эмоции и порождающие их причины и использовать эти знания для объяснения эмо­ций, их осознанной регуляции, что в конечном счете благо-

щщтпшвувт эмоциональному и интеллектуальному разви- индивида.

Ни мнению специалистов [George, 2000; Mayer & Salovey, if)!)7|, термином «эмоциональный интеллект» фактически чписывается способность эффективно связывать между собой (Мпции и объяснение, т. е. эмоциональные и когнитивные < (руктуры. Суть подобной связи состоит в том, что когнитив­ные структуры испытывают влияние информации, проистека­ющей от эмоций, а те, в свою очередь, испытывают организу-шщее влияние когнитивного фактора.

U.iic и Д. Гоулмен, Д. Джордж выделяет четыре компонента (или аспекта) эмоционального интеллекта, получившие, од­ни ко, иные, на мой взгляд, гораздо более специфичные на-шапия: оценка и отбражение эмоций, использование эмоций ни усиления когнитивных процессов и повышения качест-ii.i принятия решений, осведомленность об эмоциях, управле­ние эмоциями. Содержание этих компонентов также являет-i и достаточно специфичным, вполне отвечающим названию и сути конструкта.

Оценка и отображение эмоций:

• осознание собственных эмоций;

• способность точно отображать свои эмоции;

• осознание эмоций других людей;

• способность точно отображать эмоции других людей;

• наличие эмпатии.

Использование эмоций для усиления когнитивных процес­сов и повышения качества принятия решений:

• эмоции направляют и фокусируют внимание;

• эмоции облегчают поиск выбора;

• использование специфических эмоций способствует уси-
нчшю некоторых видов когнитивных процессов;

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

I. Способности руководителя

2GQ

 

• учет изменений в эмоциях способствует развитию гиб
кости.

Осведомленность об эмоциях:

• знание причин возникновения эмоций;

• знание последствий эмоций;

• знание, как эмоции развиваются со временем.
Управление эмоциями:

• метарегуляция настроения (размышления по поводу
причин, адекватности и непостоянства эмоций);

• поддержание позитивного настроения;

• коррекция или улучшение негативного настроения;

• управление эмоциональными состояниями других людей.

Основываясь на современных представлениях о сущности эф­фективного руководства [Conger & Kanungo, 1998; Locke, 1991; Yukl, 1998], Д. Джордж выделяет далее ряд важных его элемен­тов, характеризующих содержательную сторону менеджерско­го поведения и испытывающих, по мнению исследовательни­цы, влияние эмоционального интеллекта. Вот эти элементы эффективного руководства в соотнесении с возможными влияниями эмоционального интеллекта руководителя:

• развитие коллективного осознания целей и задач, а так­
же представлений о путях их достижения - предполагается,
что высокий уровень эмоционального интеллекта руководи­
теля может способствовать выдвижению им вдохновляюще­
го подчиненных видения конечного результата, стимулиро­
вать для его достижения позитивное настроение, большую
креативность и гибкость, вести к более эффективному уп­
равлению собственными эмоциями;

• содействие пониманию персоналом важности выполня­
емых рабочих заданий - предполагается, что высокий уровень
эмоционального интеллекта позволяет руководителю лучше

нипмть рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность и шкшожности справиться с ними, возбудить в людях трудо° мой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней лич­ных достижений;

• возбуждение и поддержание в организации как духа ув-
ичетости, энтузиазма, уверенности и оптимизма, так и от­
ношений сотрудничества и доверия - предполагается, что
иысокий уровень эмоционального интеллекта поможет руко-
модителю верно сориентироваться в истинных настроениях
июлей (в отличие от демонстрируемых), подскажет выбор эф­
фективных средств влияния, позитивно отразится на психо­
логической атмосфере в организации (в частности, на каче-
(■ гне отношений с подчиненными);

• проявление гибкости в принятии решений и адаптации
и организационным изменениям - предполагается, что высо­
кий уровень эмоционального интеллекта, выражающийся в
познании руководителем своих эмоций и управлении ими,
поможет ему находить эффективные подходы к решению воз­
никающих проблем и осуществлять успешные перемены в ор-
i анизационной жизни;

• установление и сохранение осмысленной организационной
идентичности - предполагается, что высокий уровень эмоци­
онального интеллекта поможет руководителю эффективно за­
действовать такие существенные с точки зрения управления
настроениями работников элементы организационной культу­
ры, как нормы, ценности, организационные символы, истории,
мифы и т. п., вызывая у людей чувство единения с организа­
цией, способствуя их осмысленному вхождению в организаци­
онную культуру, усиливая идентификацию с организационной
реальностью.

Проведенный Д. Джордж [George, 2000] анализ рисует, таким образом, весьма интересную и, главное, реалистичную карти­ну возможных связей эмоционального интеллекта с отдель­ными аспектами деятельности эффективных руководителей. И хотя собственные данные на этот счет у исследовательни-

 

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Б.З. Способности руководителя

 

Вот один из возможных вариантов интерпретации содержания этого рисунка. Недостаточные мотивация и опыт руководите­ля, слабая поддержка со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником име­ют своим следствием снижение влияния интеллекта руково­дителя на эффективность его деятельности.

Продолжая разработку вопроса о связи интеллекта (а позднее и опыта) с эффективностью руководства, Ф. Фидлер позднее [Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1993; 1995] пришел к выводу о вероятностном характере связи между этими переменными. Так возникла довольно известная ныне среди специалистов «теория когнитивного ресурса», обсуждение которой прово­дится в 7.2.

До сих пор речь шла об общих, в понимании М. Шоу [Shaw, 1981], способностях руководителя. Хотя следует заметить, что в трактовках некоторых видов неакадемического интеллекта (например, социального и эмоционального) можно обнаружить немало компонентов, относящихся скорее к так называемым специфическим (или специальным) способностям. К рассмот­рению связи последних с эффективностью руководства мы и переходим далее.

Специфические (или специальные) способности руководите­ля. Следуя классификации М. Шоу [Shaw, 1981], к ним можно отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют три, по их мнению, основные категории таких умений: технические, концепту­альные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти умения позитивно связаны с эффективностью руководства. Содержательно они выглядят следующим образом.

Технические умения предполагают:

• знание различных видов выпускаемой продукции и
предоставляемых услуг;

• знание рабочих операций, технологических процессов и
оборудования;

 

• знание рынка, клиентов и конкурентов.
Концептуальные умения включают способность:

• анализировать сложные явления, улавливать намечаю™
щиеся тенденции, осознавать перемены, формулировать иро=
блемы и находить пути их решения;

• вырабатывать креативные, практичные решения проблем;

• концептуализировать сложные идеи и использовать мо­
дели, теории и аналогии.

Замечу, что в основе концептуальных умений лежат когни­тивные процессы, связанные с индуктивными и дедуктивны­ми рассуждениями, переработкой информации, вербальной аргументацией выбора эффективных решений и т. д. Факти­чески концептуальные и когнитивные умения в данном слу­чае можно рассматривать как тождественные.

Концептуальные умения чрезвычайно важны при решении так называемых плохо определенных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители, в частности, на высших органи­зационных уровнях. Эти проблемы, как показывают исследо-иания [Mumford & Connelly, 1991], непривычны для руководи­телей и в целях успешного, т. е. прежде всего креативного, решения нуждаются в очерчивании основных своих компо­нентов. Подобная работа предполагает опору на метакогни-тивные умения - способность осуществлять мониторинг про­цесса функционирования когнитивных умений и управлять.ним процессом с целью эффективного решения задач [Fleish­man et al., 2000].

Метакогнитивные умения выполняют, по мнению специали= i'tob [Fleishman et al., 2000], ряд важных функций:

• содействуют лучшему пониманию самой проблемы и
нажнейших ее параметров;

• способствуют поиску и спецификации эффекты иных Ре­
шений;

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Способности руководителя

 

• используются для мониторинга процесса выполнения
решения, организации обратной связи в этом процессе и адап­
тации решений к меняющимся условиям.

Как будет показано несколько ниже, исследования в области решения плохо определенных проблем привели к построению одной из современных моделей организационного лидерства [Mumford, Zaccaro et al, 2000[a]].

Интерперсональные умения заключены в способности:

• понимать межличностные и групповые процессы;

• расшифровывать мотивы, чувства и установки людей,
проявляя, в частности, эмпатию и социальную сензитивность;

• поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь­
зуя такт, дипломатичность, навыки разрешения конфликта;

• осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других.

Совершенно очевидно, что по ряду параметров умения это­го типа выступают как специфические проявления социаль­ного и эмоционального интеллекта.

В дополнение к трем перечисленным категориям Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют еще и четвер­тую категорию специальных умений - административные умения, которым, как считают ученые, присущ двойственный характер. С одной стороны, они относятся к способности вы­полнять релевантные менеджерские функции типа планирова­ния, делегирования полномочий, контроля. С другой стороны, речь может идти о способности реализовывать комбинацию ря­да технических, когнитивных и интерперсональных умений.

Все описанные выше умения необходимы, по мнению специ­алистов [Bass, 1990; Boyatzis, 1982; Hosking & Morley, 1988; Yukl & Van Fleet, 1992], для реализации большинства менед­жерских ролей. Другое дело, что в зависимости от уровня ру­ководства удельный вес тех или иных умений может приоб­ретать особое значение.

(ни, линейный (низовой) руководитель должен, конечно, и «ииершенстве знать рабочие операции и процедуры, тогда как •имдение концептуальными умениями вряд ли столь сущост- в его управленческой деятельности. Напротив, топ°ме° прежде всего необходимо хорошее владение именно < щщептуальными умениями, хотя, замечу, знание ряда тех™ «шческих аспектов работы, по мнению самих руководителей высокого ранга, также полезно, поскольку помогает лучше по щиII» специфику деятельности компании.

М to же касается интерперсональных умений, то эффектишгос ипидение ими важно для менеджера любого ранга. Замечу, что обычно под интерперсональными умениями понимается иш= рокий спектр действий, описываемых в отечественной литера" i v|к¹ термином «общение». Как будет показано далее, и иселе < шпатели, и практики менеджмента особое внимание уделяют коммуникативной стороне общения.

I) частности, в содержательном обзоре Ф. Джеблина [Jablin, 1!)79], посвященном специфике коммуникации в системе «ру= мжодитель - подчиненный», среди прочего приводятся дан и и с сравнительного анализа коммуникативного поведения |ызных по степени эффективности руководителей. У станом к-по, что эффективные руководители в сравнении с неэф­фективными:

• более склонны к коммуникации - получают удовольст»
ипс от контактов с другими (в частности, любят беседовать с
подчиненными), от выступлений на совещаниях, доступнее
объясняют политику организации, лучше проводят инструк»
М1Ж подчиненных;

• являются более внимательными, эмпатическими слуша­
телями - чутко реагируют на так называемые «глупые» мо-
мросы подчиненных, доступны им, готовы выслушииать
предложения и жалобы, стремясь к беспристрастному рас­
смотрению и выражая готовность предпринять соответству­
ющие меры;

216_____________ Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

• в большинстве своем стараются просить и убеждать, а
не приказывать и требовать;

• проявляют гораздо большую сензитивность к чувствам
и самозащитным потребностям своих подчиненных - в част­
ности, стараются осуществлять дисциплинарные воздействия
(выговоры или замечания) в приватных, а не в публичных си­
туациях;

• обнаруживают стремление к большей открытости в пе­
редаче информации - так, они стараются уведомлять заранее
о предстоящих изменениях и называют причины, в силу ко­
торых происходят изменения в организационной жизни.

Данные исследователей перекликаются с высказываниями знаменитых капитанов мирового бизнеса, нередко склонных на закате управленческой карьеры делиться секретами свое­го мастерства.

Из опыта выдающихся менеджеров. А. Морита (ос­нователь и многолетний руководитель «Сони корпо­рейшн»): «Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компа­нии, стараться познакомиться и узнать каждого работ­ника... Я призываю всех наших управляющих знако­миться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда пред­ставляется такая возможность» [Морита, 1990. С. 213].

Ф. Роджерс (в прошлом многолетний вице-президент «АйБиЭм» по маркетингу): «Я люблю людей. Я люб­лю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение» [Роджерс, 1990. С. 75].

Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компа-ни» и «Крайслер»): «Единственный способ настраи­вать людей на энергичную деятельность - это общать­ся с ними... Если вы хотите внушить работающим у

til, Способности руководителя

вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Имен­но здесь кроется разница между посредственной и вы­дающейся компанией. Мне как менеджеру самое боль­шое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].

i)днако перечисленными выше специальными умениями, обус­ловливающими эффективность руководства, перечень реле-шштных нашему обсуждению специфических способностей не исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их разновидность - так называемые самоперцептивные умения.

Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управ­ления называет знание самого себя, трактуемое как способ­ность выносить суждения о своем влиянии на членов коллек-шва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является необходимым первым шагом к улучшению отношений с ваши­ми сотрудниками, а также к достижению более высокой про-илводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя.

Пысокий уровень развития самоперцептивных умений пред­полагает:

• знание своих сильных и слабых сторон, понимание их
ипияния на собственное поведение и поведение окружающих;

• способность выбора эффективных приемов самопрезен-

!,щии;

• способность выбора адекватных средств личностного са­
моразвития и самокоррекции поведения.

()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все пере-ч меленные выше разновидности специфических способное-

Ш

Iм,ны '

II1ЫИ

' ' t'HiHi oOiiouiH рукшшдишли

 

чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно группа исследователей попыталась свести некоторые из этих способностей (умений) в определенную систему с целью по­строения теоретической модели и последующей ее эмпири­ческой проверки. Ниже приводится краткое изложение основ­ных результатов проведенной работы.

Предложенная учеными модель получила название основан­ной на умениях модели организационного лидерства [Mum-ford, Zaccaro et al., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов модели, она представляет собой четко выраженный когнитив­ный конструкт, трактующий организационное лидерство (или, что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной деятельности по решению социальных (организационных) проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной системы когнитивных и метакогнитивных умений.

Заложенная в модели идея не противоречит традиционному пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в системе «лидер - последователи» («руководитель - подчи­ненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («ру­ководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять ор­ганизационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное вы­полнение лидерской роли обеспечивает доминирующее вли­яние лидера в организации.

Согласно основному положению модели, эффективность ру­ководства в конечном счете зависит от способности руково­дителя формулировать и осуществлять решение трудных (т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных про­блем. Именно такими проблемами насыщена организацион­ная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полага­ют ученые, должен обладать комплексом умений, к которым относятся:

 

• (ложные умения, обеспечивающие креативное решение
ttpmhfWM, -- ассоциируются с действиями по определению про-
Мгмы, пониманию проблемы и генерированию возможных
рнисний;

• социальные оценочные умения - ассоциируются с дейст-
пиями по совершенствованию потенциальных решений и со-
(данию программы их реализации в сложных организацион­
ных условиях;

• собственно социальные умения - ассоциируются с дей­
ствиями по мотивации людей и управлению ими с целью ре­
ял изации принятого решения. Умениям этого типа ученые
уделяют особое внимание, относя к ним такие компоненты
социального интеллекта, как социальная перцептивность и
поведенческая гибкость (см. 4.1), а также умения, связанные
с коммуникацией, убеждением, ведением переговоров, управ­
лением конфликтами и коучингом.

Успешная реализация всех перечисленных выше умений во многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно положениям модели, требуемые знания должны быть соотне­сены с тремя основными сферами своего приложения: реша­емыми задачами, организацией, в рамках которой действует руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем каждый тип знания имеет свою специфику. Например, зна­ния, касающиеся организации, могут быть представлены сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других людей, - набором прототипов.

По мнению авторов модели, эффективное использование ру­ководителем соответствующих умений требует опоры на сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой ра­боты, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто ре­ализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо по­лагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем человек окажется неэффективным руководителем. В свою очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, при­обретаемого руководителем в процессе развития его карьеры.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

^f! 4» Черты личности и мотивация руководителя

 

Методическое отступление. Проверка положений моде­ли проводилась на выборке из нескольких тысяч офи­церов (обоего пола) американской армии, занимавших разные руководящие должности. Основным инструмен­том измерения описанных выше умений служили раз­работанные исследователями сценарные методики. Об уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами требований, предъявляемых к их руководящим ролям, ученые судили по успешности решения военнослужа­щими экспериментальных задач. Кроме того, выявлял­ся ряд личностных характеристик офицеров: черт, мотивов и ценностей. Критериями эффективности ру­ководства служили карьерные достижения военнослу­жащих и качество решения ими плохо определенных управленческих проблем.

Результаты эмпирических исследований частично подтверди­ли основные положения модели [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будуще­го. Что же касается общей оценки представленного подхода, то можно, конечно, согласиться с ег