Строительство восходящих сетей рабочих omnotuvmm

Речь идет о действиях (в значительной мере носящих иефир мальный характер) руководителей, направленных на расти рение возможностей персонала путем:

• поддержки и поощрения работников;

• включения их в процесс выработки управленческих ре­
шений;

• демонстрации доверия к ним;

• создания организационных мифов и ритуалов, ориенти­
рующих на взаимодействие и развитие отношений;

• стимулирования коммуникации между компонентами
организационной системы, представленными множеством ра­
бочих групп.

Появление «ярлыков» руководства. Термин «ярлык» заим­ствован авторами у известного исследователя профессиональ­ного поведения Д. Холланда [Holland, 1995]. В логике их рас­суждений этот термин символизирует группу и призван отделять одну группу от других групп. «Это флаг, вокруг ко­торого собираются люди; это философия, которая соединяет людей воедино» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 405].

Именно в таком понимании руководитель может рассматри­ваться в качестве «ярлыка», олицетворяющего собой слож­ную организацию, подобно тому как многие выдающиеся ме­неджеры олицетворяют своей личностью возглавляемые ими организации (например, именно так можно рассматривать зна­менитого У. Гейтса в отношении к компании «Майкрософт»). «Ярлыки» руководства выступают, по мнению авторов, сред­ством объединения людей вокруг организационных идеалов. Они («ярлыки») порождают мифы, способствующие внедре­нию идеалов организационной системы в сознание работни­ков и общественности.

472 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Содействие новизне. Имеется в виду, что в сложных органи­зациях (т. е. в организациях, характеризующихся, напомню, «случайной неожиданностью и нелинейностью» протекания процессов) руководители в большей мере тяготеют к созда­нию предпосылок для проявления оригинальных, креативных действий, нежели стремятся к осуществлению жесткого кон­троля организационных форм поведения. «Сложные руково­дители скорее закладывают семена инноваций, нежели дают указания выполнять инновационные планы» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 414].

Системность мышления. Эта черта сложного руководства предполагает способность руководителя за частными деталя­ми и событиями организационной жизни видеть картину це­лостного организационного процесса, воспринимать себя в качестве элемента большой сети рабочих отношений, а воз­никающие при этом проблемы - лишь как часть общеоргани­зационных проблем.

Знакомство с характеристиками сложного руководства вполне естественно ставит вопрос об уровнях его функционирования. По мнению Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, сложные руководите­ли необходимы на тех уровнях, где принимаемые решения со­пряжены с большой ответственностью, возникающие ситуа­ции более сложны и приходится полностью отвечать за инновации, развитие и благополучие организации. Иными словами, речь фактически идет о высших уровнях организа­ционного менеджмента.

Кроме того, полагают ученые, потребность в сложных руко­водителях варьирует в зависимости от типа организации и условий, в которых она функционирует. Так, в высокоиерар хичных организациях, характеризующихся большой степенью стабильности и зрелости, действующих в столь же стабиль ной среде и не испытывающих особого стремления к переме нам и обновлению, потребность в сложных руководителях будет крайне невелика. Иное дело организации, ориентированные mi обновление и перемены, функционирующие в высокодшт

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 473

мичной, турбулентной среде. Именно в них требуются руко­водители обсуждаемого типа.

Прилагая идеи «теории сложности» к организационному про­цессу и, в частности, к феномену руководства, авторы обсуж­даемого подхода не склонны, однако, к изолированному его рассмотрению. Они соотносят свой подход с современными разработками проблематики организационного лидерства, имея в виду такие его аспекты, как:

• социальный капитал и социальный обмен,

• наделение властью и самоменеджмент,

• роль подчиненных,

• трансформационное руководство,

• харизматическое поведение.

Рассмотрим несколько подробнее, как данные, получен­ные при изучении упомянутых аспектов организационного лидерства, соотносятся с ключевыми положениями теории сложности.

Социальный капитал и социальный обмен. Как и «теория сложности», концепции социального капитала и социального обмена делают акцент на развитии сети активных организа­ционных взаимодействий людей. Однако, по мнению специа­листов [Marion & Uhl-Bien, 2001], исследования, выполнен­ные в контексте этих концепций, дают представление о разных уровнях подобных взаимодействий.

Концепция социального капитала фокусируется прежде все­го на самой сети, рассматривая ее влияния на организацион­ную систему в целом и включенных в нее индивидов. «Теория сложности» использует данные этих разработок применитель­но к взаимодействию главным образом на макроуровне орга­низационной системы. Она показывает, как взаимодействие в сети способствует организационному благополучию и инно­вациям, ведет к успехам и неудачам.

474 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Что касается концепции социального обмена, то она, как по­казано в гл. 8, объясняет отношения в диаде или в несколько больших по объему малых группах. Результаты подобного анализа используются «теорией сложности» для понимания взаимодействия и его последствий в виде, например, корреля­ции на микроуровне организационной системы.

Наделение властью и самоменеджмент. В концепциях на­деления властью и самоменеджмента роль руководителя рас­сматривается скорее в терминах координации и коучинга, нежели директивности и контроля, и основное внимание уде­ляется передаче подчиненным части властных полномочий, их способности к самоменеджменту. Разработки, ведущиеся с по­зиций этих концепций, существенны для содержащейся в «те­ории сложности» идеи о том, что прочность и эффективность сетей рабочих отношений базируется на принципе «восхожде­ния». Он предполагает широкое включение персонала в про­цесс выработки решений, децентрализацию организационных систем, развитие взаимодействия и координации усилий на са­мых разных уровнях организации, в том числе и на уровне ра­бочих групп. Иными словами, восхождение - это движение снизу, сутью которого является активное участие самих рядо­вых работников в созидании организационной жизни.

Роль подчиненных. Внимание к роли подчиненных в процес­се руководства более всего характерно для моделей трансакци-онистского подхода (см. гл. 8). Именно с позиций этого подхо­да руководство рассматривается как двухсторонний обмен, в котором влияние подчиненных является существенным фак­тором взаимодействия с руководителем. Подобный взгляд на подчиненных созвучен принципу «восхождения», как он трак­туется в «теории сложности». Этот принцип, в частности, оз­начает, что поведение подчиненных может оказаться решаю­щим в плане созидания и благополучия систем. По мнению Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, поведение подчиненных нуждается в более полном освещении в литературе по руководству, и «те­ория сложности» может существенно помочь в этом вопросе.

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 475

Трансформационное руководство. Главная идея данного подхода - идея изменения, преобразования наличных орга­низационных структур - уже называлась в гл. 1 и 9. Она во многом созвучна ключевым положениям «теории сложности» в ее приложении к руководству (см., например, описанные выше отличительные черты сложного руководства). Кроме то­го, в концепции трансформационного руководства значитель­ное внимание уделено разнообразным факторам, ведущим к тому состоянию организационной системы, которое авторы называют корреляцией. Среди этих факторов - язык, симво­лы, взаимосвязанные цели, согласование личных устремле­ний людей. Наконец, в трансформационном руководстве под­черкивается доверие к возможностям людей, их активности, поощряется принятие ими на себя ответственности, что пред­полагает делегирование полномочий и наделение властью. А это, в свою очередь, перекликается с уже упоминавшимся принципом «восхождения».

Интересно, как трактуется трансформация в контексте «тео­рии сложности». Согласно Р. Мэриону и М. Уль-Бьен, под трансформацией понимается процесс организационных изме­нений, разворачивающийся снизу вверх по принципу «восхож­дения». Противоположный трансформации процесс измене­ний, именуемый авторами созиданием, имеет, как утверждается, иное направление - сверху вниз. Подобное понимание нахо­дит отражение в следующей любопытной мысли ученых о воз­можных приложениях идей «теории сложности» к пониманию трансформационного руководства. «Мы смещаем фокус вни­мания трансформационной теории, - пишут они, - с анализа отношений между непосредственно поведением руководителя и организационными последствиями к анализу отношений между преобразованными организационными условиями и ро­лью руководства в катализации (в противоположность созида­нию) таких условий. Мы называем это сложным руководст­вом» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 409].

С позиций «теории сложности» ученые называют ряд воз­можных направлений разработки проблематики сложного ру­ководства, например:

476 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

• исследование динамики рабочих сетей, сопровождаю­
щих процесс трансформации;

• рассмотрение влияний руководителей на эту динамику;

• выявление событий, которые, обрушиваясь одновремен­
но, порождают трансформацию;

• изучение возникновения процесса трансформации;

• объединение элементов теории социального обмена и дан­
ных исследования роли подчиненных (последователей) с эле­
ментами сложности и трансформации, чтобы иметь возмож­
ность более полного объяснения сущности трансформации.

Харизма. Авторы обсуждаемого подхода соотносят с харизмой, харизматическим руководством такое специфическое понятие «теории сложности», как «ярлык» (см. выше о «ярлыках» ру­ководства). Подобно «ярлыкам», харизматические руководите­ли своими действиями, активностью (см. гл. 9) объединяют и сплачивают вокруг себя людей, выступают фактором перемен.

По мнению ученых, «теория сложности» могла бы оказаться весьма полезной в расширении нашего понимания харизмати­ческой динамики. Так, она могла бы способствовать лучшему пониманию условий, благоприятствующих появлению хариз-матиков, стимулировать исследование взаимосвязи между динамикой развития рабочих сетей и эффективностью хариз­матического руководства, привлечь внимание к процессам, сопровождающим харизматическое поведение, типа иннова­ций, коммуникативных моделей, развертывающейся снизу («восходящей») активности людей.

Как же можно оценить предпринятую Р. Мэрионом и М. Уль-Бьен попытку рассмотрения организационного лидерства в контексте «теории сложности»? Однозначный ответ тут вряд ли возможен.

С одной стороны, изложенное учеными понимание руковод­ства как действительно сложного организационного феноме-

 

10.2. Руководитель и команда

на, функционирующего в динамично меняющихся условиях с малопредсказуемым, часто неожиданным течением событий, можно только приветствовать. Подобный взгляд на руковод­ство, принимая во внимание описанные выше отличительные характеристики феномена, подсказывает новые (сравнитель­но с традиционными) ракурсы его рассмотрения.

С другой же стороны, вопрос о том, как реально исследовать сложное руководство, остается во многом открытым. Авторы не предлагают гипотез, ориентирующих на изучение конкрет­ных аспектов феномена, высказывая лишь общие соображения относительно возможных исследовательских стратегий (к та­ковым они относят математическое моделирование, экспери­мент и полевые разработки).

Таким образом, в целом перед нами скорее абрис будущего подхода, нежели законченная теоретическая конструкция. Од­нако при всей своей очевидной незавершенности попытка ана­лиза руководства, предпринятая Р. Мэрионом и М. Уль-Бьен, является, безусловно, продуктивным научным шагом. Выска­занные учеными соображения приближают нас к адекватно­му пониманию существа сложных организационных систем и процессов, обозначая вектор будущих исследований.

Далее остановимся еще на одном важном аспекте руководст­ва в организационном процессе.

Руководитель и команда

Управление командами - одна из интенсивно обсуждаемых в специальной литературе и разрабатываемых в научных и при­кладных целях областей организационного лидерства. Одна­ко изобилие научных фактов и практических разработок не должно, по мнению исследователей, рождать иллюзию бла­гополучия:

«Несмотря на многообразие влияний руководителей на эффективность функционирования организацион-

478 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ных команд и большое количество литературных дан» ных по проблематике руководства и командной/груп­повой динамике, мы удручающе мало знаем о том, как создаются и управляются эффективные команды» [Zaccaro et al., 2001. P. 452].

С этим утверждением трудно не согласиться, поскольку тра­диционно управление командами изучается [Белбин, 2003; Бодди и Пэйтон, 1999; Жуков, 2004] преимущественно не в системе координат «руководитель - команда», а как процесс командообразования, либо организуемый и направляемый специалистами-тренерами, либо протекающий достаточно сти­хийно в связи с заданной извне целью. Тем не менее ниже на материале ряда теоретико-эмпирических разработок послед­них лет я постараюсь представить более оптимистичный взгляд на проблему управления командами, рассматривая ее в контексте взаимодействия руководителя и группы (коман­ды). Но вначале, в виде небольшого отступления, несколько слов о самом понятии «команда».

Команда, как известно, - особая разновидность малой группы [Кричевский и Дубовская, 2001]. Термин «команда», заимствованный учеными и практиками ме­неджмента из области спорта, акцентирует такие мо­менты функционирования группы, как единство, актив­ность, динамичность, успех. Несмотря на некоторые различия в дефинициях команды, имеется и немало об­щего во взглядах специалистов на ее специфику [Жу­ков, 2004; Кричевский и Дубовская, 2001; Katzenbach & Smith, 1993; Salas et al., 1992; Zaccaro et al., 2001]. Поэто­му, если попытаться синтезировать представленные в литературе точки зрения и выразить результаты подоб­ной работы одной фразой, возможно следующее опре­деление команды.

Это небольшая группа людей (возможный объем - от 2 до 25, но обычно не более 10-12 человек), которые:

• взаимодействуют и взаимодополняют друг друга;

• преследуют значимые общие цели, разделяя от­
ветственность за их достижение;

 

10.2. Руководитель и команда

• связаны единым замыслом и видением ситуаций;

• продуманно позиционируют себя для выполнения
специфических ролей или функций, демонстрируя спо­
собность к быстрому и гибкому реагированию на изме­
нения среды;

• отличаются зрелым профессионализмом и стре­
мятся к высокому стандарту индивидуального и кол­
лективного выполнения.

Приведенным определением перечень возможных при­знаков команды, замечу, не исчерпывается. Упомянутые выше авторы называют и такие, например, характерис­тики команды, как взаимозависимость и взаимозаменя­емость ее членов, их владение четкими процедурами взаимодействия, ограниченная продолжительность груп­пового членства, сменяемость лидеров в зависимости от специфики возникающих ситуаций и т.д. Ряд других ха­рактеристик команды мы рассмотрим ниже, в ходе по­следующего изложения, а сейчас вернемся к основной теме данного параграфа.

Первая из обсуждаемых далее разработок в области управле­ния командами выполнена Ю.В. Синягиным [1997; 2001], изу­чавшим особенности формирования руководителем управлен­ческой команды.

Анализ формирования руководителем управленческой ко­манды. Под управленческой командой автором понимается «группа, ориентированная в первую очередь на решение ор­ганизационно-управленческих задач руководителя, обеспечи­вающая усиление его влияния на организационную структу­ру и людей в этой структуре, как на явном, так и на латентном уровнях» [Синягин, 1997. С. 25.].

В обсуждаемой работе выделены четыре фактора формиро­вания руководителями управленческих команд, а именно:

1) ориентация руководителя на реализацию собственных или поставленных извне задач;

 

482 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Как видно из модели, она включает три компонента. Начнем с первого из них - процессов руководства.

Приступая к их описанию, авторы модели прежде всего из­лагают свое понимание руководства. Оно трактуется как про­цесс решения социальных проблем, в котором руководитель ответствен за действия по:

• диагностированию любых проблем, способных хотя бы
потенциально помешать достижению групповых и организа­
ционных целей;

• генерированию и планированию требуемых решений;

• осуществлению выработанных решений в типично слож­
ных социальных ситуациях.

Эти действия совершаются руководителем в ходе реализа­ции ряда функций (отсюда, кстати, и характеристика моде­ли руководства как функциональной), существенных в пла­не как выполнения группового задания, так и сохранения целостности группы. Для описания подобных функций ав­торы использовали таксономию измерений поведения руко­водителя, разработанную ранее группой исследователей [Fleishman et al, 1991].

Данная таксономия включает 4 первичных (или главных) из­мерения и 13 соподчиненных (или вторичных) измерений. Первичные измерения рассматриваются исследователями в качестве управленческих функций, а вторичные измерения относятся к их содержанию. Полностью таксономия измере­ний поведения руководителя представлена в табл. 10.1.

Небольшое дополнение к материалам табл. 10.1, касающееся основных измерений поведения руководителя, или его управ­ленческих функций.

Первая из них (поиск и структурирование информации) вклю­чает систематические действия руководителя по поиску, по­лучению, оценке и организации информации, необходимые

2. Замечу, что с подобным пониманием руководства читатель уже встречал­ся в 1.2 и 5.3.

 

10.2. Руководитель и команда

Таблица 10.1. Таксономия измерений поведения руководителя (по Е. Флейшману)

1. Поиск и структурирование информации

(а) Получение информации

(б) Организация и оценка информации

(в) Предоставление обратной связи и контроль действий персонала