Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литера^ туре (причем часто в научно-популярном ключе), нежели иг< следуется реально. А между тем обращение к этому вопрос не только подразумевает решение интересной научной:i;i;uh чи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладной характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочит»*-ся система неформальных, неофициальных отношений (см,' материалы гл. 1, 2), а руководство выступает в качестве фпк тора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для ус пешного функционирования группы? Как должны coon hi ситься между собой действия руководителя и лидера, необэт димо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно доволье t воваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. и,7 Иными словами, какова оптимальная лидерская составляю щая руководства?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит дело с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Ряд лет назад в серии исследований, проводившихся в первич ных научных коллективах (типа лабораторий и приравнен­ных к ним по статусу отделов), автор этой книги [Кричен ский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991] попытался хотя бы частично заполнить отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирова­ния возглавляемого им научного подразделения, т. е., по суще­ству (см. 5.1), на эффективность руководства.

> < 4, Руководство и лидерство (соотносительный анализ) 295

1) нервом исследовании в качестве критерия эффективности мыла взята выявлявшаяся специальным опросником удовле­творенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реа-низации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в ви­ду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из •наполнения каждым членом коллектива, включая руководи­теля, своего рода субролей - критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик разнообразных межличностных контактов чле­нов коллектива (методики измерения этих лидерских ролей, н также упоминаемой ниже роли мотивационного лидера опи­саны в [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]). 11олученные данные позволили разбить изучавшиеся коллек­тивы на две примерно равные группы: с руководителем-лиде­ром и с руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа пидерства: деловое и эмоциональное). В результате статисти­ческого анализа было установлено, что рост удовлетворенно­сти сотрудников членством в коллективе связан главным об­разом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционально­го лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного автори­тета и генератора идей.

Но втором исследовании набор критериев эффективности на­учного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенно­стью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным оп­росником) и продуктивность работы коллектива (оценивав­шаяся экспертами по ряду параметров). Изменения косну-иись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа ли­дерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была вы-

Глава 6. ПОВЕД ЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ем

характеризовалась способность членов коллектива нефор*
мально побуждать своих коллег к занятию научной деятели» j
ностью). Другое новшество касалось особенностей измерений |
лидерства. S

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре* менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо* циональной сфере). Данное обстоятельство по существу не* ключало возможность разбиения эмпирической выборки им две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедур*», позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя м определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные но характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллектл вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных мате риалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руки водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кол лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

I [равда, следует заметить, что определения «высокий» и <пим кий» в рассматриваемом случае довольно условны, посколь icy различия между выборками в средних цифровых выраже пиях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли­дерских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-сгитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-швационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яв­лялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам ла этот счет опыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Я кокка, на­пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курсив мой. Р. К.). Он так раскрывает свой тезис: «Управление представляет собой не что иное, как настраинание дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-

296___________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею

характеризовалась способность членов коллектива нефор­мально побуждать своих коллег к занятию научной деятель­ностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре­менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо­циональной сфере). Данное обстоятельство по существу ис­ключало возможность разбиения эмпирической выборки т ' две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя и определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные iki характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на вторим этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллекти вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных маге риалов, решено было принять во внимание два лидерским индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руно водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кил лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «ми i кий» в рассматриваемом случае довольно условны, иосколи ку различия между выборками в средних цифровых выраже ниях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как нклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли-черских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-< гитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат (чужит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-111 вационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яи-|ялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам на этот счет омыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Якокка, па-пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курени мой. Р. К). Он так раскрывает свой тезис: «Уирапление представляет собой не что иное, как настраишшис дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-

298_________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

лось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы може­те уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к де­ятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных» [Якокка, 1990. С. 81]. Замечу, что для Л. Якокки «по­будить» во многом означает опереться на чисто психо­логические, неформальные средства.

Вернемся, однако, к результатам описанных выше исследова­ний. В свете полученных данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководи­тель является одновременно и лидером вообще, вне учета то­го, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль спе­циалистов в области менеджмента Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они могут ра ботать примерно на 60 или 65% своих возможностей, прост» выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удер жаться на работе. Чтобы добиться полного использовании способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Купи и О'Доннел, 1981. С. 306].

Подобная мысль нуждается в корректировке: как мы знаем из материалов гл. 2, лидерство в малой группе (первичном коллективе) имеет достаточно сложную структуру. Поэтому правильнее было бы сказать, что важным условием эффектин ности рабочей группы (первичного коллектива) является ли дирование руководителя в ведущем типе групповой деятельно с/им, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его ли дерского потенциала применительно к этой роли. Собственно, это и есть необходимый лидерский оптимум управленческой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, сиоргин пых, учебно-воспитательных), где в силу довольно значите!ir пых различий между руководителем и подчиненными, свя-ланных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов и ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во мно­гих ситуациях соревновательной спортивной деятельности гренер как руководитель фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологические влия­ние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании) того термина (лидером является кто-то из партнеров «по го­ризонтали», как в спортивной команде или школьном классе), по скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим ав­торитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то сте­пени, конечно, условен, подчеркивается активный характер илияния руководителя на коллектив с целью решения стоя­щих перед ним задач.

Ныше был рассмотрен лишь один аспект проблемы соотно­шения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале параграфа, подсказывает множество вы-iекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне сла-щ,1Й пока интерес к ним со стороны исследователей, ириходит-i и констатировать, что их разработка - дело, по-видимому, неблизкого будущего. Впрочем, немногим больший интерес проявляют исследователи и к еще одному аспекту поведен­ческого подхода - динамике руководства. Его рассмотреии-i м завершается настоящая глава.

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.5. Динамика руководства

Ш

 

Динамика руководства

Более 20 лет назад организационные психологи Д. Гордон и Н. Розен [Gordon & Rosen, 1981] озаботились проблемой, вы несенной в заголовок параграфа, обозначив ее как преемст­венность руководства и трактуя этот феномен как планиру емую либо непланируемую смену руководителя группы или организации. Они обратили внимание на крайне слабый ин­терес специалистов к упомянутой проблеме (что, впрочем, ха рактерно и для наших дней). «Многие исследовательские под­ходы, - заключили ученые, - рассматривают руководство н категориях безвременья. Нас зачастую стараются убедить, что руководители каким-то неведомым образом появляются и группе или организации и либо остаются навсегда, либо бы стро уходят. Чрезвычайно мало или совсем не уделяется вни мания вопросу влияния истории группы на нового руководи теля. Немногим чаще упоминаются и различные аспекты самого процесса преемственности, касающиеся выяснения, например, откуда руководитель пришел, как его отбирали, имеется ли у него мандат на осуществление перемен или не обходимо сохранить статус-кво, что происходит с бывшим ру ководителем и т. д.» [Gordon & Rosen, 1981. P. 227].

Д. Гордон и Н. Розен провели анализ немногочисленных ли тературных данных и предложили свое видение процесса про емственности, некоторую его модель. Они справедливо пола гали, что речь в данном случае следует вести не просто о смене одного человека другим, но о сопровождающем эту поведен ческую процедуру сложном взаимодействии комплекса орга низационных и психологических переменных.

Согласно модели, процесс преемственности может быть разби i на две фазы. Первая из них представляет собой совокупность событий, происходящих до прибытия и вхождения преемни ка (нового руководителя) в группу. Вторая фаза - совокуп ность событий, разворачивающихся после того, как он занял

свою должность и начал действовать. Причем авторы подче)) кивают, что элементы первой и второй фаз взаимосшкшнм и испытывают влияние друг друга. Остановимся несколько до тальнее на содержании этих фаз.

Фаза I - факторы, действующие до прибытия и вхожде­ния преемника в группу

Первый элемент - характеристики преемника. Имеются в ви­ду как подлинные характеристики его самого, так и восприя­тие его группой (вне зависимости от его функционирования и новой роли). К ним относятся:

• биографические характеристики (возраст, образование,
пол, этническое происхождение, прежние занятия);

• навыки и способности (особенно те, что релевантны
группе и ситуации);

• притязания и мотивации (речь идет о том, соответству­
ет ли новая работа другим карьерным целям преемника; вос-
11 ринимается ли он как использующий эту должность в каче­
стве «переходной ступени»; каков служебный потолок этого
человека, и т. д.);

• профессиональная ориентация преемника (является ли
он «рыночным типом», «финансистом», «человеком компа­
нии», «созидателем» и т. д.);

• «внутренний» или «внешний» статус (имеется в виду
человек, либо выдвигающийся из рядов своей организации,
|. е. инсайдер, либо приходящий в группу из другой оргапи-
1лции, т. е. аутсайдер);

• предшествующие знания группы о преемнике (его лич­
ностных особенностях, управленческом стиле, жизненных
ценностях и т. п.).

Лнторы модели полагают: чем выше степень совпадения ре-,|.'1ьных и воспринимаемых характеристик, тем выше вероят­ность, что отношения в группе после вхождения в нее преем­ника будут носить спокойный характер, и наоборот.

Глава 6. ПОВЕ ДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

0.5. Динамика руководства

 

В последнем случае, по мнению авторов, возможна слс дующая ситуация. Некая маркетинговая группа успеш­но работает под руководством специалиста в области продаж. Новым руководителем внезапно назначается человек из мира финансов, о котором нет предвари­тельной информации. Известие об этом, полагают аи торы, может повергнуть членов группы в состояли» шока и вне зависимости от управленческих способно­стей нового шефа вызвать сбой в работе системы.

Второй элемент - опыт группы в отношении проблемы пре­емственности. Имеются в виду:

• степень, в которой смена руководства ожидаема и пред*
ставляет собой в контексте функционирования группы ру­
тинный процесс;

• причины, в силу которых преемственность - рутина дли
группы (например, фиксированные сроки работы руководи
теля; какие-либо хронические проблемы группы, делающие
преемственность необходимой; плохой подбор руководите
лей, и т. п.);

• возможные последствия смены руководителя для грум
пы с точки зрения эффективного ее функционирования.
Третий элемент в системе факторов первой фазы - процеду
ра проверки, выяснения (screening):

 

• в какой степени группа включена в процесс селекции
нового руководителя (например, руководитель может выднп
гаться самой группой либо предлагаться или назначаться ад
министрацией);

• были ли в группе «любимые сын или дочь», которых
обошли в процессе принятия решения о новом руководил'
ле; если да, как отреагирует он/она на появление нового ру
ководителя;

• как функционально сложатся отношения прежнего ру
ководителя с его преемником (например, если прежний ру

ководитель продвинется наверх, будет ли он иметь возмож­ность и желание влиять на положение дел в группе);

• были ли задействованы в поисках преемника внешние
агентства, оценочные центры.

Наконец, четвертый элемент - мандат нового руководите-пя. С ним соотносятся:

• ожидания и планы относительно будущего организации,
нынашиваемые администрацией высшего уровня;

• функциональные изменения в роли руководителя (на­
пример, увеличение или уменьшение обязанностей);

• различные процедуры вхождения преемника в долж­
ность (например, соглашения и уступки, сопровождающие
лот процесс, поиск новых ресурсов или форм контроля над
ресурсами, которых не было у предшественника, и т. п.).

Как отмечают авторы обсуждаемой модели, преемник на про­тяжении первой фазы ведет себя во многом аналогично груп­пе, выполняя ту же мысленную инвентаризацию ситуации, основанную на его восприятии, знаниях, прошлом опыте и т. д.,,i также отыскивая потенциально полезную в этот период ин­формацию о самой группе.

Фаза II - факторы, действующие в период после прихо­ да преемника

Первый элемент - процесс взаимного наблюдения (изучения), и ходе которого преемник и группа имеют возможность про­мерить точность предварительных суждений друг о друге..)тот процесс включает следующие моменты:

• сравнение с прошлым (например, бывший руководитель
м значительной мере идеализируется членами группы, хотя в
бытность свою в группе особой симпатии к себе не вызывал);

• ознакомление или изучение, связанное с получением
обеими сторонами (руководитель и группа) информации друг
(> друге и оценками ролевых экспектаций (ожиданий).

d 5. Динамика руководства

 

Разумеется, речь не идет о том, что преемник должен подст раиваться под всех своих подчиненных. Как справедливо по­лагают Д. Гордон и Н. Розен, стремление угодить каждому может сделать работу любого преемника крайне трудной. Второй элемент - действия и реакции преемника. К ним от­носятся:

• действия преемника по адаптации в новой социальной
группе, связанные либо с продолжением сбора информации о
группе и сохранением прежнего порядка вещей, либо с долж
ностными перемещениями подчиненных и усилением бюро
кратизации отношений;

• усилия преемника по преодолению расхождений между
представлениями его и группы о линии поведения и средст
вах достижения всеми признанной цели (поскольку такие рас
хождения могут вести к несоответствию ролевых ожиданий
сторон и последующим конфликтам).
Заключительный, третий, элемент рассматриваемой фазы
власть и источники влияния преемника. По мнению автором
модели, имеются в виду как минимум два момента:

 

• возможные источники воспринимаемой власти преем
ника (в частности, речь идет о том, в какой степени действии
предшественника на посту руководителя опосредуют воспри
ятие группой способности преемника использовать возна!
раждения и применять санкции);

• изменение источников власти нового руководителя ш
времени (в частности, речь идет о выяснении степени реаль
ности таких изменений, их возможном влиянии на функции
нирование группы).

При этом авторы полагают, что источники влияния новой руководителя должны быть связаны с его прежним формам ь ным положением в организации, а его попытки воздейстно вать на ситуацию должны восприниматься как легитимны' из-за занимаемой им формальной позиции. По образному им

ражению исследователей, «когда преемник назначен, приро­да взаимосвязи "руководитель - подчиненный" часто опреде-ияется организацией: некто А, по должности располагающий­ся в боксе с табличкой "руководитель", наделен организацией правом на легитимные попытки влиять и контролировать под­чиненных, которые размещаются в другом боксе с надписью "рабочая группа"» [Gordon & Rosen, 1981. P. 249].

В дополнение к основным положениям своей модели Д. Гор­дон и Н. Розен называют целый ряд факторов, способных в гой или иной степени влиять на процесс преемственности. Они относятся к различным характеристикам рабочей груп­пы (к особенностям структуры, наличию необходимых навы­ков у ее членов, их ценностным ориентациям, групповым це-иям, практике самоуправления, возрастному составу, оценке прежнего руководителя и т. д.) и организации (к специфике сложившегося в ней климата, системе вознаграждений и т. д.). ()бращается также внимание на необходимость учета стадий группового развития и их соотнесения с различными харак­теристиками (в том числе с навыками, профессиональными приемами) руководителя, поскольку действие последних на разных стадиях может быть далеко не одинаковым. К сожалению, изложенная выше модель не прошла эмпириче­ской проверки, что, однако, неудивительно, если иметь в виду практически полное отсутствие специальных исследований по обсуждаемой проблематике (одним из убедительных доказа­тельств тому является отсутствие упоминания данной пробле­мы в итоговых обзорных работах последних десятилетий в об-масти организационного лидерства). Тем не менее, несмотря на нею свою незавершенность (например, отсутствие каких-либо гипотез) и в определенной мере схематичность, эта модель пред­ставляется мне полезным шагом на пути содержательного пси­хологического исследования руководства как динамического феномена, отражающего реальные процессы организационной жизни. Вопрос только в том, когда, наконец, динамический ас­пект руководства привлечет к себе внимание специалистов.

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

Момросы и задания к практическим занятиям

 

РЕЗЮМЕ Подведем вкратце некоторые итоги. Как можно yf«диться из предшествующего изложения, поведрн< ческим подходом к руководству охватывается инк чительный круг разноплановых исследовательски областей и фиксируемых в них феноменов. В стности, речь может идти о содержании менеджер ского поведения, его культурном контексте, стил«вых и динамических характеристиках, лидерско составляющей руководства. Разумеется, по накопления научных данных представления о tpjiJ или иных аспектах поведенческого подхода nj>e-терпевали определенные изменения, которые в той или иной мере применительно к соответствующим разделам главы отражены на ее страницах.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ