Классификация и основные типы организационной культуры



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Классификация и основные типы организационной культуры



 

Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.

 

Классификация организационной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своей фирмы. Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки (см. 2.4), на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития.

 

Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.

 

Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.

 

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.

 

Объективная организационная культура связывается с физическимокружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.

 

Субъективная организационная культура включает в себя разделяемыевсеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации , истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

 

Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности,которыеотличаются характером управления организацией. В Приложении представлены тесты, которые позволят определить тип организационной культуры конкретной фирмы по Ч.Хэнди.


 

 

Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн счиатют, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

 

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству . Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.

 

Иерархическая культура характерна для организаций,которыефокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика . Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

 

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

 

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли,

 

процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу– выполнение задачи,

 

способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека –потенциал человека,работника,его умения.В организациях с

 

культурой, ориентированной на власть акцент делается на ростеорганизации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.


 

 

Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную исвоевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям. Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.

 

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

 

• по степени индивидуализма или коллективизма;

 

• по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;

• по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

 

• по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

• по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций,

 

взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).

 

Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в табл.1.4.

 

Таблица 1.4 Укрупненные типы организационной культуры

Основание классификации Типы организационной культуры
Внутренний/внешний фокус (акцентирование Интровертная/ экстравертная
внимания на внешней или внутренней среде,  
внешних или внутренних связях и отношениях)  
Характер традиционных коммуникаций Культура индивидуализма/ культура
  коллективизма
Стиль управления (типичная организационная Бюрократическая/ инновационная
структура, типичные характеристики принятия  
решений, и др. процессов)  

 

 

Интровертная организационная культура характеризуетсяакцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (между подразделениями , работниками). Организации с экстравертной культурой сосредотачивают внимание на внешних связях и отношениях, они направлены во внешнее окружение, активно взаимодействуют с внешней средой.

 

В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узко специализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.

 

Характеристики бюрократической и инновационной организационной культуры отражены в табл. 1.5.

 

Таблица 1.5 Характеристики бюрократического и инновационного типа организационной культуры

 

Показатели Бюрократическая культура   Инновационная культура
Вертикаль власти Жесткая, многоуровневая   Отсутствие жесткой
            вертикали  
Распределение функций Четко определены и Границы размыты
между подразделениями и ограничены          
работниками              
Целевая ориентация На частные цели     На общую цель
Характер управления Централизованный   Децентрализованный
Оперативность принятия Низкая       Высокая  
решений              
Ответственность   Обезличенная, низкая у Конкретизированная,
    исполнителей и руководителей высокая у исполнителей
    низшего звена        
Делегирование   Отсутствует     Развито  
полномочий              
Документооборот Высокий       Низкий  
Внедрение инноваций Бюрократические препятствия Ориентация на постоянные
            инновации, поощрение
            творческого подхода,
            постоянные инвестиции в
            новые технологии
Структура управления Линейно-функциональная   Матричная, проектная,
            процесс-команда
Кооперация   Номинальная, слабая   Сотрудничество,
            взаимопомощь

 

 

Важно отметить, что «бюрократическая организационная культура» не является синонимом неэффективной, устаревшей культуры. В определенных условиях и для определенных организаций данный тип культуры может являться предпочтительным.

 

Известный немецкий социолог, философ, экономист Макс Вебер сформулировал теорию бюрократии, где он определял бюрократическую организацию как наиболее совершенную и эффективную. Причины высокой результативности бюрократического устройства организаций М.Вебер видел в четко определенных и очерченных функций и обязанностей каждого члена организации; в таких организациях четко распределена власть и полномочия; жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов. Преимущество бюрократической организации в иерархии, субординации, в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.

 

В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность

Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высоко квалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).

 

В Приложении 2 приведены специальные формы для определения типа организационной культуры по трем укрупненным признакам.


 

 

1.4 Влияние факторов внешней и внутренней среды на организационную культуру

 

Для того чтобы осуществить процесс формирования и развития организационной культуры, необходимо провести анализ тех факторов, которые оказывают на нее существенное влияние.

 

Любые усилия, связанные с изменением, совершенствованием культуры могут быть нивелированы за счет негативного воздействия какого-либо фактора. Отсутствие учета влияния различных внешних и внутренних процессов, явлений и т.д. на организационную культуру может привести к потере затраченных денежных средств, времени , людских ресурсов. Поэтому так важно знать основные факторы, влияющие на культуру фирмы, а также направление их воздействия.

 

Анализ факторов внешней и внутренней среды является одним из первых этапов процесса формирования и развития организационной культуры (см. 2.1.) и осуществляется в следующей последовательности:

 

1. Выделяются наиболее существенные факторы, которые влияют на организационную культуру. Их перечень будет определяться сферой деятельности фирмы, ситуацией на рынке, ее конкурентным положением, размером и др.

2. Определяется вес (ранг) каждого фактора. Вес или ранг факторов можно определить экспертным путем, например, через опрос руководителей, работников организации.

3. Проводится анализ зависимости организационной культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).

В результате анализа строится многофакторная модель, например в виде

 

табл.1.6.

 

Таблица 1.6

 

Пример многофакторной модели зависимости организационной культуры от факторов внешней и внутренней среды

Фактор Ранг (вес) фактора Параметры Значение параметра
Х1 направление воздей-
    ствия    
    характер влияния
    специфические осо-
    бенности    
    возможность измене-
    ния или устранения  
    степень зависимости

 

 

Анализ факторов внешней среды. Среди основных факторов внешней

 

среды, оказывающих влияние на организационную культуру, выделяются следующие:

 

• Национальная культура и менталитет;

 

• Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты

 

и др.);

 

• Конкуренты;

 

• Акционеры и собственники;

 

• Инвесторы;

 

• Законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные);

• Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная);

 

• Внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуация;

 

• Научно-технический прогресс.

 

Рассмотрим более подробно, как те или иные факторы внешней среды

 

влияют на организационную культуру.

 

Влияние национальной культуры и менталитета на организационнуюкультуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах (глобально ориентированных организаций [12]). Структура приоритетов в культурах западного, восточного и российского регионов приведены в табл.1.7.

Таблица 1.7

 

Структура приоритетов в различных культурах Первост. - имеют первостепенную значимость; Втор. - вторичны; Несущ. - несущественны.

 

Культурные   Западные Восточные Россия Мусульманские Африка
приоритеты   культуры культуры   культуры  
Индивидуальность   первост. несущ. первост несущ. -
личный успех            
Иерархичность   первост. первост. несущ. первост. первост
(уровневая структура          
власти)              
Мужественность   первост. первост. первост первост. первост
Богатство     первост. несущ. втор. вторичны первост
Скромность   несущ. первост. втор. вторичны втор.
Пунктуальность   первост. несущ. первост несущ. несущ.
Первенство     первост. несущ. первост несущ. несущ.
Активность,   первост. несущ. первост вторичны несущ.
настойчивость            
Коллективная   несущ. первост. несущ. первост. первост
ответственность,            
приоритет общего над          
личным              

 

 

          Продолжение табл.1.7
Приоритет старших несущ. первост. первост первост.   первост
Приоритет молодежи первост. втор. втор. втор.   втор.
Охрана природы несущ. первост. первост несущ.   втор.
Авторитаризм втор. первост. несущ. первост.   Первост
Образование первост. втор. первост втор.   втор.

 

В различных странах с разными национальными культурами сложились определенные модели управления организациями. Традиционно выделяют американский и японский стиль управления. Однако идеология управления российскими организациями тоже имеет собственные характерные черты.

Характеристика организационных культур как идеологии управления во взаимосвязи с национальными чертами представлено в табл.1.8.

 

Таблица 1.8. Сравнение организационных культур в сопоставлении с национальной моделью управления организациями

 

Показатель Американские организации Японские организации Российские организации
Характер   ведения Работа в команде (Я+Я), то Акцент на работе в Клановость,   создание
бизнеса     есть в едином сообществе коллективе (МЫ), то есть высшем руководством
      равноправных   индивидов, неделимом   едином своего круга, закрытого
      объединившихся   для целостном сообществе   сообщества      
      достижение единой цели                      
Фактор успешной Совершенствование процессов Повышенное внимание к Технократизм,     не-
конкуренции, вы- производства,   сбыта, человеческому фактору, материальное   сти-
живаемости и по- технологий (технокартизм)   забота о работниках как о мулирование   персонала
вышения произво-           членах семьи       (высокая роль фактора лич-
дительности                       ного доверия и внимания
                          высшего руководителя к
                          простому рабочему)  
Политика в области Рост профессионализма, Забота о жизни и Низкий     уровень
управлении персо- образования,   постоянное профессиональной   социальных гарантий и
налом, мотивации обучение.   Мотивация в деятельности работника, обеспечения.      
      основном   материальная. ротация,     обучение. Нематериальное    
      Наличие развитой системы Мотивация       стимулирование,    
      социального обеспечения и нематериальная, исходит основанное на личной
      страхования при отсутствии из тождества работника, просьбе и   доверии
      гарантий занятости.   организации и Японии. руководителя организации
                Наличие     развитой работников.      
                системы   социального          
                обеспечения     и          
                страхования,                
                предоставление   со-          
                циальных     гарантий,          
                пожизненный найм.            
Стиль руководства Демократичный, дове- Авторитарный, цен- Авторитарный,    
      рительный,   децентрали- трализованный     централизованный,  
      зованный                   отсутствие доверия к
                          подчиненным.      

 

 

                                    Продолжение табл.1.8.
Принцип управления: Делегирование полномочий и Глава   организации Отсутствие делегирования
делегирование   ответственности,     каждое стремиться быть в курсе полномочий, стремление
полномочий и сис- подразделение   более или всего происходящего, руководителя все сделать
тема контроля     менее     самостоятельно. низкая     степень самому. Стремление к мак-
        Система явного контроля.   делегирования     симальному контролю
                        полномочий     при всего бизнес-процесса
                        поощрении инициативы (свои финансовые ин-
                        сотрудников действовать, ституты, свои сбытовые
                        не дожидаясь прямого сети и поставщики), то есть
                        приказа.     Система организация аф-  
                        косвенного   контроля филированных  
                        (контроль-помощь)   подразделений.  
Организационная   Минимальная   иерархия и Иерархичная;   фор- Иерархичная, жесткая,
структура     вертикаль; формируется по мируется по функциям. функциональная. Усиление
        направлениям или видам работ Принята     гибкая как по вертикали (близкий
                        структура, меняющаяся в круг руководителя), так и
                        зависимости от ситуации по горизонтали (сетевые
                        в организации и во структуры по регионам).
                        внешней среде.        
Факторы успешного Профессионализм,     на- Соответствие   культуре Узкоспециализированный
управления (в т.ч. целенность на конечный организации,   умение профессионализм, наце-
требования   к результат,   личное   бла- работать с персоналом. ленность на конечный
менеджеру)     госостояние и   авторитет, Высокое требование к результат, личное благосос-
        индивидуализм,   приоритет образованию,   наличие тояние; авторитет и
        личных интересов. Узкая способности     ко- доверие со стороны равных
        специализация.         ординировать, кон- по социальному статусу;
                        тролировать.   Уни- индивидуализм, приоритет
                        версализм.       личных интересов; умение
                                    создавать команду.
Отношение с соб- Прозрачность,   внимание к Прозрачность, внимание к Непрозрачность,  
ственниками   (ак- миноритарным     акционерам, миноритарным     стремление собственников
ционерами)     собственники и управляющие акционерам.       и управляющих не зависеть
        взаимодействуют, развита сис-             друг от друга, не считаться
        тема мотивации   наемных             друг с другом; обычно
        менеджеров менеджерским             ущемление прав
        опционом (участие в прибыли,             миноритарных акционеров.
        со-собственник организации)                
Стиль общения с Высоко развиты –системы Открытость организаций, Высоко развиты системы
контрагентами   связей с общественностью, внимание к партнерам. связей с общественностью,
        связей с правительством, с Клановость, конкуренты правительством, системы
        инвесторами и акционерами. воспринимаются   как безопасности. Допускаются
        Открытость   организаций враги организации.   неэтичные методы работы,
        обуславливает необходимость             неразборчивость средств в
        учета общественного мнения.             достижении целей
        Разрабатываются     кодексы                
        деловой этики организации.                

 

Во многом на организационную культуру оказывает влияние доминирующая в данном географическом регионе религия и отношение к ней индивида (наибольшее влияние в мусульманских и др. восточных культурах).

 

Деловые партнеры по-разному влияют на организационную культуру.Особенности и специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья,

 

материалов, оборудования, комплектующих,основанную на доверии,


 

 

положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных для бесперебойного производства объемах.

 

Влияние поставщ



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.36.32 (0.033 с.)