Сравнение теорий по ключевым аспектам организационных изменений

Характеристика	Теория Е	Теория О	Сочетание теории Е и теории О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей	Принятие соответствия между экономическими ценностями и организационными возможностями
Лидерство	Управление изменениями «сверху вниз»	Поощрение участия снизу вверх	Осуществление управления сверху и привлечение сотрудников снизу
Объект изменений	Акцент на структуры и системы	Корпоративная культура (поведение сотрудников и отношения между ними)	Сочетание жесткого и мягкого подходов
Процесс	Планирование и разработка программ	Экспериментирование и развитие	План для спонтанности (учебных программ, экспериментов и др.)
Мотивация изменений	Использование финансовых стимулов	Использование приверженности; оплата как справедливый обмен	Использование стимулов для укрепления изменений
Привлечение консультантов	Анализ проблем и предложение решений	Помощь в организации процесса выработки решений	Роль экспертов по вовлечению сотрудников

 

Недостатком теории Е являются жесткие методы управления. Согласно теории Е все неформальные заключенные контракты между организацией и ее работниками приостанавливаются на период изменений. Работники и группы, чьи действия не представляют необходимых ценностей, крайне уязвимы. Руководство осуществляет изменения сверху вниз. В этой теории считается, что лидерство сверху вниз является самым рациональным подходом к управлению изменениями, когда организация испытывает сложности, способные привести к краху. Лишь руководитель компании может принять верное стратегическое решение относительно различных теорий преобразования организаций, всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым.

Достоинства этой теории в том, что теория Е рассчитывает на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в организации. Стимулы, соответствующие интересам менеджеров и акционеров, являются важными для проведения изменений. Построение эффективной системы стимулирования – источник заинтересованности менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут точно определить приоритеты в работе. Кроме этого, стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Теория О, как отмечалось выше, сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам – «мягких элементах» организации. Недостаток данной теории заключается в том, что переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение реализуема не ранее, чем через несколько лет. Успешная программа может создать адаптивную базу работников через четыре–пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов.

Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет сочетание двух теорий. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако следует отметить, что способность комбинировать эти методы является уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная комбинация жесткого и мягкого подходов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, с учетом недостатков и ограничений каждого из них.

 

3.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Необходимость инновационных преобразований организаций обусловливает появление новой западной теории, предлагаемой Ф. Ж. Гуияром и Дж. Н. Келли, которые рассматривают корпорации как живой организм, наделенный биокорпоративным геном состоящим из 12 «хромосом», порождающих биологическую корпорацию. Они определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генов корпорации, которое достигается в результате одновременной работы – хотя и с разной скоростью – по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению (рис.20)[88]. Объединенные в общую схему преобразования бизнеса эти четыре процесса помогут создать на предприятии особую защитную систему, начать обновление всех его внутренних составляющих на основе инновационных проектов, сочетании интересов власти и бизнеса, взаимовыгодного партнерства и институциональных преобразований.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

 

ОБНОВЛЕНИЕ

РЕФРЕЙМИНГ

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ

ОЖИВЛЕНИЕ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Дух

Сознание

Организм и окружающая среда

Собственно организм

 

Рис. 20 – Четыре элемента преобразования

 

Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Оживление (ревитализация) – усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление – самый важный фактор, который наглядно отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.

Хромосомы элементов преобразования. Модель Гуияра и Колли базируется на гипотезе, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему. Роль команды руководителей заключается в том, чтобы воздействовать как генетические архитекторы корпорации. Роль лидера как генетического архитектора состоит в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, каждая хромосома и биокорпоративная система отвечает задачам высшего руководства компании.

Три хромосомы рефрейминга:

1) достижение мобилизации. Мобилизация – это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее – на уровень всей организации;

2) выработка видения перспективы. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования;

3) построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности.

Три хромосомы реструктуризации:

4) построение экономической модели – действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Экономическая модель – это то же самое для корпоративного организма, что сердечно-сосудистая система для организма человека, которая снабжает кислородом все нуждающиеся в них части организма;

5) упорядочение физической инфраструктуры. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации – корпоративный эквивалент скелета человека;

6) перепроектирование архитектуры работ. В компании работа выполняется посредством сложной сети процессов, которая называется архитектурой работ. Производственные процессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративной мышечной системой. Как и мышцы, производственные процессы могут рассматриваться по отдельности, но фактически они настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные. Первые два гена перепроектирования архитектуры работ включают принципы классического реинжиниринга. Третий ген переносит реинжиниринг в область биореинжиниринга.

Три системы оживления (ревитализации):

7) концентрация на потребностях рынка. Оживление предполагает рост, и хорошо начать с обеспечения тех преимуществ, часто новых, еще неизвестных, к которым стремятся потребители и которые ведут к росту бизнеса. Рынок для корпорации – это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой;

8) изобретение новых видов бизнеса. Рост бизнеса происходит даже тогда, когда новый бизнес запускается на пустом месте. Это требует «перекрестного опыления» потенциальных возможностей, которые зачастую рассеяны по всем направлениям бизнеса фирмы, и их творческого соединения для выработки новых предложений. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы;

9) информационные технологии меняют правила. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкурентной борьбы. Технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой.

Три системы обновления:

10) разработка системы вознаграждения. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности;

11) организация индивидуального научения. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Индивидуальное научение способствует самоактуализации индивидуумов, которые составляют компанию;

12) развитие организации. Корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде. Развитие организации воспитывает у индивидуумов чувство общности.

Необходимо отметить, что в отличие от многих исследователей проблем организационных изменений Гуияр и Келли не только анализируют общие принципы, но и рассматривают конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. Вместе с тем, авторами данной теории рассмотрены и современные информационные технологии, и метод реинжиниринга, преобразованный в биореинжиниринг.