Корпоративная культура: основные подходы и понятия

 

Слово «культура» появилось в Древнем Риме, где оно означало, главным образом, агрокультуру, то есть возделывание, обработку, культивирование земли. Этот первоначальный смысл впоследствии уступает место другому, связанному с личными достоинствами человека. В интерпретации эпохи Просвещения XVIII столетия понятие «культурное» стало означать нечто противоположное «природному». Культура понимается как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях[170]. Кроме того, понятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например, культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура).

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

В более узком смысле культура – сфера духовной жизни людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций. Такое определение принято в социологии. Краткий словарь по социологии определяет культуру как «личностную систему осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования»[171].

В конце XX века менеджеры и исследователи организаций стали применять понятие «культура» как обозначающее общий климат организации и характерные методы работы, а также провозглашаемые ею ценности.

Изначально концепция организационной культуры была разработана в США в 80-е годы ХХ века. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому понадобились новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда. В конце 70-х годов ХХ века зашли в тупик исследования в области стратегического управления, теории организации. Выход из кризиса теоретики в области менеджмента увидели в развитии концепции культуры организации.

Различные авторы, давая определение организационной культуры, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Иногда происходит смешение этих составляющих в одном определении.

Наибольшую сложность представляет разделение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто взаимозаменяемых. Термин «корпоративная культура» впервые еще в XIX веке применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Х. Мольтке. Он использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде, которые в то время регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Существует убеждение, что организационная и корпоративная культура соответствуют двум типам развития экономики – индустриальным и постиндустриальным. При этом обращают внимание на качественные изменения в типе хозяйствования, стиле управления, взаимодействия управляющих и управляемых, работодателей и работников.

Правильнее говорить «организационная культура» присутствует и в многонациональной корпорации, и в фирме, где работает всего 5–10 человек. Иными словами, «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология.

Выделим ряд компонентов, являющихся безусловными и наиболее часто упоминаемыми.

1. Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

2. В зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сложившейся культуре).

3. Наиболее важными элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры создают корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

5. Организационная культура выступает объединяющей силой, сплачивающей организацию вокруг понятной всем общей цели, создающей приверженность человеческого капитала, обеспечивающей бизнесу духовную основу и делающей труд более производительным и творческим.

Все определения организационной культуры делят в первую очередь на те, которые характеризуют организационную культуру как метафору, и те, которые утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективно-субъективный феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что культура компании – это и есть сама организация в целом, и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определённых характеристик. Эти подходы можно представить в виде схемы (рис. 35).

 

Организационная культура

Метафора-реальность

Объективно-субъективная

Организация в целом

Набор организационных характеристики культуры

 

Рис. 35 – Классификация подходов к пониманию организационной культуры

 

Последователи метафорического подхода считают организационную культуру только новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению, культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего более.

Одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные авторы, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно верным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно «открыть». Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Для решения сложной проблемы дуализма организационной культуры Э. Шейн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой.

По мнению Э. Шейна, познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры у известного теоретика и практика менеджмента Э. Шейна получил название «организационная идеология». Он особо подчёркивает роль жизненного кредо лидера компании – создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности[172].

Третий, «глубинный», уровень включает новейшие («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Анализируя любую организацию, можно представить образ организационной культуры и понять представление сотрудников об организации (рис. 36).

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. В эту категорию включают ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

 

Уровни организационной культуры

Поверхностный

Глубинный

-технология -архитектура -место рас- положения -интерьер -рабочее место -парковка для машин

-логотип -символы -лозунги -традиции -ритуалы -язык общения -модели поведения -мифология

-отношение к работе -отношение к человеку -ценностные ориентации -верования -убеждения -нормы и принципы

Объективная культура   Физическое окружение. Создаваемое в организации, само здание, его дизайн, место расположения, оборудование рабочих мест, цвета и объем пространства, удобство работы и отдыха, комнаты приема, стоянки для автомобилей

Субъективная культура   «Герои» организации, лидеры организации, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, язык общения лозунги, организационные табу

Управленческая культура   Стили руководства и решения проблем, поведение руководителей

 

 

Рис. 36 – Компоненты, составляющие организационную культуру

 

Субъективная организационная культура является основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Перечисленные аспекты организационной культуры существенны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для определения как общих признаков, так и различий между людьми и между организациями.

Условно социально-психологический смысл организационной культуры можно разделить на ряд согласованных параметров, выделив интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель. Какое направление примет процесс интеграции в компании, зависит от руководителя, его умения настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации. Выполняя интеграционную функцию, организационная культура воздействует в следующих направлениях: процедуры коммуникации, границы подразделений, власть и статус, награждение и наказание.

Интеграционную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация может пониматься как уточнение понятия уникальность. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций. В связи с этим нужно уметь диагностировать организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, на какие ценности они ориентируются, какие правила служат основой их профессиональных отношений и т.д. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии предполагает создание такой ситуации организации работы конкретного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Адаптация как отлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Реализация перечисленных функций характеризует значение организационной культуры в отличие от простого набора правил и норм и определяет ее содержание.

Организационная культура трансформирует структуру мотивации и формирует стандарты поведения, реализуется в стиле управления, в структуре организации, в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность поведения сотрудников и деятельности организации в целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к результатам деятельности и коллегам, а также на уровень развития групповых отношений.

Все вышесказанное подтверждает вывод, что в настоящее время организационная культура оказывает существенное, зачастую определяющее влияние на экономическое состояние предприятия.

Рассмотрим основные типы и модели организационной культуры.

Типологический анализ является одним из инструментов, позволяющих оценить организационную культуру. Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые достаточно редко встречаются в реальном мире, но тем не менее они ярко представляют основные тенденции деятельности тех или иных организаций.

Для выделения разновидностей организационных культур в мировой литературе наиболее часто используются следующие критерии:

- национальные особенности;

- отраслевые особенности персонала;

- особенности взаимоотношений полов;

- доминирующие ценности.

Выделяют четыре вида организационной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

Рассмотрим основные черты, характерные для каждого типа организационной культуры.

1. Клановая культура: преданность делу, разделение ценностей и целей, сплоченность, соучастие, организация бригадной работы, доверие друг к другу, традиции, высокая степень сплоченности коллектива, восприятие потребителей как партнеров, забота о повышении квалификации работников. Именно данная форма организационной культуры тесно связана с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах: минимальное количество иерархических уровней; неофициальность и самоуправление; собственность наемных работников; длительная гарантия занятости; бригадная форма работы; участие наемных работников в принятии решений; ротация участников выполнения заданий; поощрение частных и прямых связей; организация большого количества обязательных для всех служащих церемоний и поддержание командного духа; распространение и поддержание неформальных связей между сотрудниками.

Итак, клановая культура напоминает большую семью, где ценность каждого «члена семьи» чрезвычайно велика.

2. Адхократическая культура (от лат. «adhoc» – предназначенный для данной цели, «по случаю»): адаптация к внешней среде, новаторство, отсутствие централизованной власти и взаимоотношений, акцент на индивидуальности, готовность к изменениям, предпринимательское и творческое отношение к работе, высокий динамизм, поощрение риска и ориентация на риск, производство оригинальных продуктов или услуг, текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Адхократии – временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Таким образом, это проектные культуры, свойственные больше компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий.

Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где «кипит жизнь». Если это важно для работника – он становится лояльным. Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они – «двигатели прогресса». И в данном случае развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура: четкое следование правилам, специализация, иерархия, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика, объединяющие компанию, механизмы контроля и учета, обезличивание. Целью таких организаций является обеспечение рентабельного, надежного, плавного и предсказуемого выпуска продукции. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. К. С. Камерон и Р. Э. Куинн подчеркивают, что данный тип культуры в особенности приемлем в крупных организациях, чаще государственных, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней.

Основа любой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, – это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно. Ценности, на которых строится компания, должны в значительной степени разделяться и сотрудниками, тогда они чувствуют себя вполне комфортно. На повышение приверженности влияют и дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.)

4. Рыночная культура: альтернативный набор видов деятельности, операционные издержки, ориентация на результаты, лидерство на рынке, сила в рыночных нишах, опережение конкурентов. Стержневые ценности – конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации – победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.

Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты. Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации.

Отнесение организационной культуры предприятия к тому или иному типу имеет практическое значение, поскольку позволяет определить целенаправленные способы воздействия на присущие именно этой организации нормы, образцы поведения и другие элементы организационной культуры с учетом доминирующих ценностей.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в ряде моделей. Д. Денисоном и его коллегами разработана целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности с надежным инструментарием. Модель основана на четырёх культурных составляющих эффективной организации:

- вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают сильным чувством собственничества. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, которые повлияют на их работу, и сознают свою причастность к целям организации.

- согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанной на общем видении.

- адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности управляются клиентами, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для создания изменений.

- миссия. Для эффективных компаний свойственно четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющие цели и стратегические задачи, а также видение будущего. В случае если миссия компании меняется, изменения претерпевают также и прочие аспекты организационной культуры.