Реинжиниринг человеческих ресурсов как способ повышения эффективности управления реформированием промышленных организаций

 

По данным исследований компании McKinsey, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных преобразований объясняются поведением людей. Недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию промышленной организации – нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала. Успех деятельности промышленной организации зависит не только от качества предоставляемых ею продуктов и услуг, но и от скорости их обновления, совершенствования. Промышленным организациям постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новые взгляды, а значит, новые люди, которые могут это сделать. В менеджменте появилось новое направление – управление человеческими ресурсами. В организациях стали оценивать «инновационный потенциал» сотрудника, подразделения, организации в целом. Под инновационным потенциалом понимается способность инициировать и эффективно реализовывать инновационные проекты, которые приводят к развитию организации. Современный бизнес крайне нуждается в специалистах, способных к творчеству, выступающих генераторами неординарных идей, поэтому разрабатывают специальные программы по развитию корпоративных талантов.

Огромное значение при реинжиниринге играет использование творческого потенциала персонала, ведь творческий подход к управлению организациями является базой инновационного развития.

Ключевым элементом эффективных производств является человек – креативный, творчески мыслящий, ищущий, непослушный (им довольно трудно управлять). До 40% ВВП в развитых странах создается именно креативными работниками. Использование воплощенных в людях способностей позволяет организациям активизировать нововведения, повышать качество и конкурентоспособность продукции и услуг. В современной инновационной экономике творческий потенциал персонала организаций становится одним из важнейших ресурсов их успешного функционирования и развития, фактором эффективности и роста, средством достижения стратегических целей.

Реализация творческого потенциала каждого сотрудника как индивидуально-субъективный образ достижения потребности находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого совокупного сотрудника реализуется только в том случае, если содержит в себе компонент идентичный потребности организации в целом.

Реинжиниринг бизнес-процессов в организации базируется на использовании и развитии творческого потенциала персонала. Для того чтобы субъект деятельности мог в полной мере отвечать не только за цели, но и за результаты, необходимо знание того, как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Для оценки творческого потенциала персонала необходима его активация, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках промышленной организации.

Творческий потенциал персонала есть способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Здесь речь идет о мотивированном и немотивированном подходе. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть, и тем, что необходимо организации для проведения успешного реинжиниринга. Данное противоречие и есть, с одной стороны, внутренний побудительный стимул активации творческого потенциала каждого сотрудника, а с другой – побуждение к внешней активности в решении задач реинжиниринга организации.

Можно предложить следующий способ описания творческого потенциала при реинжиниринге бизнес-процессов организации. Он основан на последовательном использовании дивергентного (расходящегося) и конвергентного (сходящегося) мышления (рис. 14)

Обнаружение проблемы

Генерация идеи

Выбор идеи

Внедрение решения

 

 

Рис. 14 – Процесс творческого решения задач реинжиниринга

бизнес-процессов в промышленной организации

 

Процесс состоит из следующих этапов:

· обнаружение проблемы/возможности – определяются рамки проблемы, составляется несколько различных описаний проблемы/возможности, из которых выбирается одно или несколько для дальнейшей работы;

· генерация идеи – предлагается множество вариантов решений без какой-либо критической оценки их практической ценности;

· выбор идеи – развиваются наиболее многообещающие идеи, прежде чем будет сделан окончательный выбор;

· внедрение решения – анализируются потенциальные препятствия и разрабатываются стратегии для их преодоления или минимизации; составляется детальный план действий.

Существует множество частных методик активации творческого потенциала персонала.

Самыми распространенными методами активации и использования творческого потенциала персонала часто называют следующие методы:

· «мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный, письменный, прямой и массовый виды, а также известны двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;

· метод фокальных объектов;

· морфологический анализ;

· тренинги.

В целом следует отметить, что использование творческого потенциала персонала при решении задач реинжиниринга бизнес-процессов организации является, безусловно, необходимым. С одной стороны, это показывает, в какой мере общественные приоритеты актуализировались, превратились в сугубо субъективные мотивы деятельности индивида. С другой стороны, осознание слияния личных интересов с интересами промышленной организации снимает экзистенциальную напряженность индивидуальной цели.

Использование творческого потенциала персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п.

По назначению новаторских сообществ выделяют четыре их типа:

· для оказания помощи в решении повседневных проблем;

· для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;

· для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;

· для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Инновационные сообщества могут существовать внутри промышленной организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.

Самой распространенной организационной формой существования инновационных сообществ является команда. Команда обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом. Члены команды должны обладать:

· готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;

· умением выявлять и решать проблемы;

· склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

· коммуникабельностью, открытостью;

· высоким уровнем специальных знаний;

· стремлением к достижению лучших результатов;

· ответственностью.

Команда характеризуется:

· непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи; это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее как команда;

· полной ответственностью лидера как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

· значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

· высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

· четким определением полномочий каждого;

· принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных промышленных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятия бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации. Рассмотрим некоторые из них.

Совещание – наиболее распространенная форма коммуникации, которую можно применять практически всегда. Необходимо составление графика регулярного проведения совещаний – через определенные промежутки времени, в зависимости от характера заданий команды.

Выездные совещания – это совещания, которые проводятся вне места постоянной работы. Периодическое проведение таких совещаний полезно для всех видов команд, но посвящать их следует вопросам, связанным с пересмотром направления действий или активизации деятельности.

Обучение через действие – предусматривает развитие творческого потенциала персонала посредством взаимодействия людей в малых группах (до шести человек). Команды ищут решение имеющихся сложных задач или проблем и внедряют необходимые изменения. Малые группы работают над задачами в текущей деятельности или, наоборот, ставят задачу бросить свежий взгляд на незнакомые ранее проблемы. Каждый из членов малых групп работает над собственным уникальным заданием.

Проектные группы. В команде исполнителей проекта вся группа работает над выполнением одной задачи и несет коллективную ответственность за результат. В настоящее время промышленные организации все чаще действуют по принципу управления проектами, поэтому людям приходится распределять свое время между различными видами деятельности. В результате прежняя определенность, связанная с наличием одного начальника и четко разграниченной сферы компетенции, постепенно уходит в прошлое.

Виртуальные команды подходят под выше приведенное определение для реальных команд с тем лишь отличием, что в них отсутствует элемент непосредственного общения. Исключение промежуточного управленческого звена, глобализация, круглосуточный режим работы и технологии цифровой коммуникации способствуют развитию данного вида команд.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (топ-менеджеров), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов – вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Для развития творческого потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг – это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности как самого себя, так и своего персонала.

Организация, применяющая коучинг в отношении топ-менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ-менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей. По сути коучинг в менеджменте – это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ-менеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

Система коучинга строится на определенных принципах. Основополагающим принципом коучинга является уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними возможностями и потенциалом, чем те, которые они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Изначальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал человека (организации), что позволяет добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Коучинг направлен на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у человека или коллектива способности и потенциальные возможности.