Сравнительный анализ моделей жизненных циклов организации

Модель/Сущность стадий	Основные стадии модели
И. Адизес: «Организации имеют жизненные циклы, так же, как и живые организмы; они проходят через нормальные трудности и проблемы, которые сопровождают каждую стадию организационного жизненного цикла и сталкиваются с переходными проблемами при движении на следующую фазу развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно, или они развиваются в ненормальные «болезни» которые приводят в тупик – проблемы, которые обычно не могут быть решены без внешнего профессионального вмешательства».	- Ухаживание - Младенчество - Юность - Ранний расцвет - Поздний расцвет - Упадок - Аристократизм - Бюрократизация - Смерть
Д. Гелбрэйт: «Стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, подлежащую выполнению. Для различных задач требуются различные структуры, процессы принятия решений, системы вознаграждения и люди... Все эти параметры являются взаимосвязанными».	- Испытание прототипа - Производственная модель - Подъем /наращивание производства - Натуральный рост - Стратегическое развитие
Е. Фламхольтц: «Структура организационного развития… включает шесть зон организационного развития, являющихся критичными в определении того, будет ли организация успешной на каждой определенной стадии роста... Чем больше несоответствие между размером организации и развитием ее операционных систем, тем больше вероятность того, что фирма столкнется с приступами болезни роста».	- Новое предприятие, расширение - Профессионализация - Консолидация - Диверсификация - Интеграция - Разрушение
Н. Черчилл и В. Льюис: «Структура… описывает пять стадий развития. Каждая стадия характеризуется показателями размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами менеджмента: стилем управления, организационной структурой, развитостью формальных систем, главными стратегическими целями и вовлеченностью владельцев в бизнес».	- Существование - Выживание - Успех-освобождение - Успех-рост - Взлет - Ресурсная зрелость
Л. Грейнер: «…Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит спокойный период роста, который заканчивается управленческим кризисом… Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен».	- Креативность - Директивное руководство - Делегирование - Координация - Сотрудничество
Р. Казаньян: «Менеджеры этих основанных на технологиях предприятий сталкивались со стратегическими операционными проблемами начиная со времени концептуализации продукта и до самой организационной зрелости. Далее некоторые из этих проблем становились более доминирующими, чем другие…».	- Концептуализация и развитие - Коммерциализация - Рост - Стабилизация
Д. Миллер и Р. Фризен: «Обзор современной литературы по корпоративным жизненным циклам обнаруживает пять общих стадий: рождение, рост, зрелость, возрождение, и разрушение. Теоретики предсказали, что каждая стадия будет демонстрировать различия между организационными переменными: стратегия и структура, методы принятия решений; такой организационный рост и нарастающее усложнение окружающей среды будет сопровождать каждую стадию проявлением значительных отличий от всех других стадий...».	- Рождение - Рост - Зрелость - Возрождение - Разрушение
Р. Куинн и К. Камерон: «Изменения, происходящие в организациях, следуют предсказуемой модели, которую можно представить в виде стадий развития. Эти стадии характеризуются: 1) природной последовательностью, 2) проявлением иерархического прогресса, являющегося трудно обратимым, и 3) охватывающими широкий спектр организационной деятельности структурами»	- Предпринимательство - Коллективность - Формализация - Разработка структуры
Б. Скотт и Р. Брюс: «В ходе своего развития малый бизнес проходит через пять стадий роста, каждая из которых имеет свои собственные отличительные характеристики. Поскольку переход от одной стадии к другой требует перемен, он будет сопровождаться тем или иным кризисом. Кризис имеет тенденцию вносить раскол, и проблемы перемен могут быть минимизированы, если менеджеры более проактивны, нежели реактивны».	- Начало - Выживание - Рост - Расширение - Зрелость
К. Смит, Т. Митчелл и С. Саммер: «Модели и стадии жизненного цикла предполагают, что в процессе организационного развития имеются определенные правила, и эти правила проявляются таким образом, что процессы развития организации приводят сами себя к сегментации на стадии или промежутки времени».	- Начало - Быстрый рост - Зрелость
Г. Липитт, У. Шмидт: «В жизненном цикле организация проходит через последовательность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии».	- Рождение - Юность - Зрелость
В. Торберт: «Организация развивается по мере того, как ее члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личной и межличностной эффективности».	- Стадия фантазий - Стадия инвестиций - Стадия определений - Стадия экспериментов - Стадия предопределения производительности - Стадия свободного выбора структуры - Стадия базовой общности - Стадия либеральных порядков
Э. Шейн: «Проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является «размороженной» и готова к изменениям».	- Рождение или ранний рост - Середина жизни организации - Организационная зрелость

 

Модели Л. Грейнера и И. Адизеса являются наиболее известными и базовыми для многих других моделей. Рассмотрим их более подробно и проведем сравнительный анализ.

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 2).

Согласно модели жизненного цикла организации Грейнера, можно сделать следующие выводы:

- руководство должно быть готово отказаться от существующих структур прежде, чем революционная стадия обострит ситуацию;

- эволюционный этап не наступает автоматически, а является следствием борьбы за выживание;

- история компании в значительной мере определяет то, что будет происходить с ней позднее;

- менеджеры должны быть способны предсказывать будущие организационные проблемы.

 

 

Рис. 2 – Модель жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)

 

Каждая фаза начинается с периода развития, затем следуют устойчивый рост и стабильность, а в завершении фазы – революционный период организационных изменений. Важнейшей задачей для руководства организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому эволюционному периоду развития соответствует своя революция. Переход на следующую стадию возможен в случае преодоления революции, то есть проведения серии организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна функционировать во внутренней среде и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Высокий темп роста отрасли, в которой работает компания, обусловливает её быстрый переход с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является результатом предыдущей и основанием следующей. Решение проблем для каждой стадии становится следствием проблем другой. Главный вывод на каждой стадии заключается в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства подробно определены.

Следовательно, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

- креативность (+ кризис лидерства);

- директивное руководство (+ кризис автономии);

- делегирование (+ кризис контроля);

- координация (+ кризис запретов);

- сотрудничество (+ кризис чего?).

Этап 1. Творческая фаза роста.

- Основатель /основатели организации, как правило, имеют какие-либо технические или предпринимательские навыки, умения, способности. Они не столько сконцентрированы на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» (услуги).

- Коммуникации между сотрудниками носят скорее неформальный характер.

- Достаточно продолжительная работа вознаграждается сравнительно невысокими (средними) зарплатами.

- Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется устойчивой связью с соответствующими рыночными нишами.

Этап 2. Направленный рост.

- Функционально-ориентированный подход к управлению с четко определенными ролями и должностными обязанностями.

- Применение системы учета и отчетности, в особенности в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.

- Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества.

- Коммуникации становятся более формальными и обезличенными.

- Новый менеджер и его основные помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Этап 3. Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4. Рост через координацию.

- Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования.

- Привлечение специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля.

- Применение процедур тщательного мониторинга капитальных расходов.

- Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат».

- Делегирование функций обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре.

- Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Этап 5. Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:

- решение проблем посредством командного взаимодействия менеджеров;

- команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

- снижение количества корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы;

- реализация образовательных программ повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

- информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

- приоритетным направлением является инновационный подход.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что Грейнер фактически отождествляет развитие организации с её ростом. В целом модель может применяться лишь к крупным организациям. В этом заключается одно из ограничений ее применения. Кроме того, Грейнер отдает предпочтение вопросам управления (управленческим, организационным практикам), подчёркивая, что они имеют временную природу. Фактически это означает, что модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем её системы управления, что является вторым ограничением модели.

В отличие от других методологий И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию решать свои проблемы самостоятельно. Согласно теории И. Адизеса, менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

Рассмотрим, с какими проблемами сталкиваются организации на разных этапах жизненного цикла согласно И. Адизесу. Автор данной модели концентрирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем серьезней она контролируется и является менее гибкой. Основной целью руководства является пребывание в стадии расцвета (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, при переходе на очередной этап её развития меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Основным фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес раскрывает следующую взаимосвязь: рост организации – перемены – проблемы.

Рассмотрим стадии жизненного цикла (рис. 3), которые выделяет И. Адизес.

Рис. 3 – Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

 

Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация рассматривается только в качестве идеи у будущего основателя.

Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). На этой стадии предпринимательская энергия трансформируется в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии испытывает потребность в продажах. Продажи – это критический период, поскольку без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии возникает следующее соответствие: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель организации ориентируется на результат. К основным характеристикам относятся:

- ориентация на действия;

- практическое отсутствие систем, процедур и правил;

- высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь необходимость в постоянном антикризисном управлении;

- единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Дикие годы – стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии компания имеет хорошие финансовые средства, продажи возрастают. Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай» нуждается в реструктуризации. Лидеры организаций, находящихся в этой стадии придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Компания в стадии «Давай-давай» ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется, компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение. Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай», неспособна развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя». Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в следующую стадию – «Юности», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы – «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» – это физическое рождение, то стадия «Юность» – это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Существуют три существенных события, которые должны произойти на этой стадии:

1) делегирование полномочий: установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления,

2) изменение в руководстве: переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности,

3) переориентация целей: смена основных приоритетов организации и переход от целей «больше – это лучше» к целям «лучше – это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этому процессу сопутствуют конфликты, возникающие в компании между:

- «старослужащими» и «новичками»;

- основателями и профессиональными менеджерами;

- основателями и их компаниями;

- корпоративными и индивидуальными целями.

«Расцвет» – переход на данную стадию жизненного цикла осуществим в том случае, если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты. Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:

- разделяемые всеми видение и организационные ценности;

- контролируемая и развиваемая креативность;

- изменение приоритетов;

- функциональные системы и организационная структура;

- ожидаемое превосходство на рынке;

- рост как в продажах, так и в прибылях;

- организационная плодовитость;

- между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Старение организации: – «Аристократизм» (Aristocracy) – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьерного роста достигают в организации не яркие, а, наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Во избежание конфликтов «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума. Характеристики организации:

- снижение интереса к завоеванию новых рынков;

- акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

- подозрительное отношение к любым изменениям;

- больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

- большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

- формализация в одежде, обращении и традициях.

Финальное разрушение – «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Для организаций на этой стадии характерны следующие поведенческие характеристики:

- люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами.

- вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

- внутренняя борьба затягивает каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей своих клиентов.

«Бюрократизация» – искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики «бюрократической» организации:

- чрезмерное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

- отсутствие чувства контроля у руководства организации;

- приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Жизнь организации могут продлить государственная поддержка или национализация.

«Смерть» (Death). На последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Организационная смерть проявляется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва в результате исчезновения мотивации, а следовательно, в нежелании хорошо работать, не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».

Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу существует. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.