Организация, ориентированная на рынок.

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы.

 

Партисипативная структура

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством. Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера.

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразде­лений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред­ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоя­щих уровней управления и одного или двух нижестоящих

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет­ные им подразделения, они принимают решения только относитель­но процессов, происходящих на их уровне.

Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принад­лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

 

40.Предпринимательская структура.

Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Все решения замыкаются на центральную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор — одно лицо. Структура хороша… до определенного момента. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Компания управляема и идет к определенной цели. Но многое зависит от этого самого первого лица — насколько он хороший руководитель, специалист, личность. Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки — первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель — сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

 

41.Властные полномочия в организационной структуре. Принципы формирования командной цепочки.

Влас­тные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацион­ных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками.

1.Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными пол­номочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.

2.Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномо­чия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее осно­ванию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров.

3.Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Дол­жности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Ответ­ственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс власт­ных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегиро­вания. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномо­чий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уров­нях иерархии.

Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связыва­ющая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В осно­ве ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что.каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия.

 

42.Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.

Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням понятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений перемещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем: централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами; сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом; централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур: управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений; децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает; децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией; децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников.

 

43.Линейные и вспомогательные отделы в организационной структуре.

Как правило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссией организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по производству и реализации товаров. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия).

Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях.

 

44.Понятие нормы управляемости.

Норма управляемости определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных одному менеджеру. Данная характеристика определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. Норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников.

Если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1.Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.

2.Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.

3.Все подчиненные находятся в одном помещении.

4.Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.

5.Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.

6.Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.

Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры – высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.

 

45.Проектирование организационной структуры. Этапы проектирования. Понятие реинжиниринга.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Она прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Проектирование организации осуществляется в 11 этапов.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. 2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации. 3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии. 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. 5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных. 6. Определение масштаба управляемости и контроля. Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обуcловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных и т.п. 7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры. 8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. 9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. 11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.

Реинжиниринг означает новый старт, отказ от представлений о том, как выполнялись рабочие задания раньше и переход к новым эффективным методам, что требует знаний о требованиях клиентов, разработке бизнес-процессов и подборе сотрудников, способных удовлетворить новым организационным потребностям. Р позволяет добиться впечатляющих результатов. Р – дорогой, требующий значительных затрат времени и, как правило, весьма болезненный метод реорганизации, к нему обращаются в тех случаях, когда компания оказывается «лицом к лицу» с серьезными угрозами со стороны конкурентов.

 

46.Принципы разработки оргструктур управления.

Принципы формирования структуры: минимизация числа уровней управления, сопряжённость подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или отделы. К числу принципов относятся также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организационным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание централизации и децентрализовации при принятии решений, оптимальное число уровней управления.

 

47.Оптимизация оргструктуры управления. Признаки оптимальной организационной структуры.

Оптимизация оргструктуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
- Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
- Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
- Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
- Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
- Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
- Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Признаки оптимальной структуры: 1. Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом. 2. Небольшое число уровней руководства. 3. Наличие в структуре групп специалистов. 4. Ориентация графиков работы на потребителей. 5. Быстрая реакция на изменения. 6. Высокая производительность. 7. Низкие затраты.

 

48.Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления.
Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли. Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП. Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом). Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства. Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

 

49.Разработка организационной структуры с учетом особенностей жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.
Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находиться в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роли высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становиться более взвешенным, консервативным.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

 

50.Действия менеджеров на различных этапах жизненного цикла организации.

Во время зарождения компании ее основатели и менеджеры делают ставку на определенный набор стереотипов — на конкретные стратегические и организационные схемы, ресурсы, идеологические ценности и виды взаимоотношений с инвесторами, клиентами и партнерами. Эти первоначальные решения, которые мы называем определяющими стереотипами, формируют характер дальнейшего развития организации.

По мере «взросления» организации менеджеры продолжают делать капиталовложения, публичные заявления, давать обещания, формировать штаты и предпринимать другие меры, определяющие развитие компании. При этом первоначальные стереотипы, заключенные в самой сущности данной организации, продолжают оказывать ограничивающее влияние на управленческую деятельность. Таким образом, все последующие действия менеджеров обычно направлены на укрепление существующей структуры, поэтому мы называем их укрепляющими стереотипами. Укрепляющие стереотипы служат на благо компании до тех пор, пока она хорошо вписывается в окружающую обстановку. Однако, когда меняется среда, между организацией и ее окружением может возникнуть разрыв. В этот момент должна произойти смена стереотипов, с тем чтобы компания могла вновь соответствовать изменившимся реалиям. Это и является задачей менеджеров.

Определяющие стереотипы можно разделить на пять больших категорий: стратегические схемы, ресурсы, организационные процессы, взаимоотношении и ценности: Стратегические схемы. Это модели представлений о бизнесе, общие для менеджеров компании и ее работников. Общие стратегические схемы могут помочь удержать растущую компанию от распыления сил. Ресурсы. Менеджеры опираются на определенную ресурсную базу. В широком смысле под ресурсами следует понимать как материальные активы, включая землю, производственные площади и оборудование, так и нематериальные — товарные знаки, патенты и технологии. Организационные процессы. Под этим термином мы понимаем то, как ведутся дела в компании, т.е. как формальные, так и неформальные процедуры. Это понятие включает в себя широкий спектр повседневных корпоративных дел, таких как собственно производство, логистика, принятие решений, наем и обучение персонала, разработка новых товаров и инвестиции. Взаимоотношения. Управленцы также опираются на определенный набор взаимоотношений со сторонними лицами и организациями — потребителями, акционерами, поставщиками и регулирующими органами, т.е. источниками всех необходимых ресурсов, включая нематериальные активы. Ценности. Менеджеры зачастую делают ставку на четко определенный набор ценностей или общепринятых норм, которые объединяют и вдохновляют коллектив.

 

51.Организация системы франчайзинга. Виды франчайзинговых систем и соглашений.

Франчайзинг может быть определен как способ доставки продукции или ус­луг потребителю, способ развития биз­неса и завоевания рынка на основе ко­операции материальных и финансовых средств и усилий различных предприя­тий. Франчайзинг может рассматри­ваться также и как соглашение, при ко­тором производитель или единоличный распространитель продукта или услуги, защищенных торговой маркой, дает экс­клюзивные права на распространение на данной территории своей продукции или услуг независимым предпринимате­лям (розничным торговцам) в обмен на получение от них платежей (роялти) при условии соблюдения технологий произ­водственных и обслуживающих опера­ций.

Во франчайзинге участвуют две группы бизнесменов. Тот, кто предоставляет это право называется франчайзер. Обыч­но он имеет многолетний опыт в произ­водстве данного продукта, развил сис­тему, присвоил ей свое имя или товар­ный знак и обладает знаниями о том, что может привести к успеху, а что нет. Франчайзи—это лицо, которое поку­пает право на ведение бизнеса под именем или торговой маркой.

Такой вид деятельности как франчайзинг является выгодной и распространенной во всем мире организацией совместного бизнеса. В зависимости от направлений выделяются следующие виды франчайзинга: товарный; производственный; сервисный; франчайзинг бизнес-формата.

Каждый из видов франчайзинга имеет свои отличительные особенности. При франчайзинге товара все права на товар принадлежат его производителю. Единственное право, которое может передать производитель при данном виде франчайзинга – это реализация продукции под зарегистрированным на него товарным знаком.
При производственном виде франчайзинга фирма – производитель обладает секретом производства и патентом технологии изготовления продукции. Франчайзи имеет право использовать данную технологию фирмы-производителя, который, в свою очередь, поставляет сырье для франчайзи.

Сервисный франчайзинг применим в сфере услуг, когда франчайзи предоставляет какие-либо услуги под торговой маркой франчайзера. Данный вид франчайзинга является в настоящее время распространенным и перспективным ведением бизнеса.
При франчайзинге бизнес-формата франчайзи получает право от франчайзера на использование его товарного знака и технологии ведения бизнеса. Для данного вида франчайзинга характерно единство франчайзера и франчайзи, что означает их целостность в общей корпоративной системе.

 

52.Разработка целей деятельности организации. Функции целей организации.

Цель – желаемый планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь работники для удовлетворения количественных потребностей. Образуются при встрече мотива со средствами. Что касается разработки целей деятельности организации, то известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей: корпоративные (цели организации в целом); бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы.

Функции целей: когнитивные (познавательные, концентрируют внимание на анализе действий и принятии решений); распределительные (необх распределять оптимальным образом); идентификации (сопоставление стремлений сотрудников и целей орг-ции); мотивационная (цели способны мотивировать сотрудников); преобразования; эмоциональная; символическая; идеологическая.

 

53.Классификация целей.

Цель – желаемый планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь работники для удовлетворения количественных потребностей. Типы целей: цели-задания (оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются орг-цией более высокого уровня или диктуются рынком); цели-ориентации (совокупность целей участников, реализуемых через орг-цию); цели-системы (обуславливаются стремлением сохранить орг-цию как самост целое, она выражают стремление орг-ции к выживанию в условиях существующего внешнего окружения).

Классификация по направленности: 1)цели функционирования (направлены на поддержание рабочего состояния орг-ции); 2)цели усовершенствования (любая активная по отношению к рыночной среде цель, их надо подкреплять ресурсами, но если такая цель не достигнута, это действует демотивирующе); 3)цели развития.

Классификация по критериям (по отношению к основным показателям работы организации): продуктивность (количество единиц продукции на 1 сотрудника в единицу времени); рыночный критерий (вывод нового товара на рынок); ресурсы (связан с изменением ресурсной базы); прибыльность; обновление; соц ответственность.

Классификация по временной области: текущие (1 год); среднесрочные (1-5лет); долгосрочные (>5лет).

 

54.Процесс построения дерева целей.

Цель – система, состоящая из большого количества, системных единиц, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем орг-ции, т.е. подразделений и служб.

I этап – цели входа, формируется миссия компании. 1)производится сегментирование рынка, изучается каждый сегмент, намечается приоритетные сегменты, проводится оценка рынка; 2)определяются общие направления ценовой политики; 3)определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара; 4)оцениваются производительные мощности организации; 5)определяются основные направления кадровой политики.

II этап – цели прогресса, происходит декомпозиция основной цели орг-ции на цели второго уровня. 1)цели входа орг-ции включают в себя цели, ориентирующие сотрудников на обеспечение постоянного притока материальных ресурсов, финансовых средств, информации и т.д.; 2)цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри орг-ции по переработке поступивших на вход ресурсов, предоставляется набор услуг каждому клиенту, обеспечить качественную технич поддержку и послепродажное обслуживание, проводить пост исследования запросов клиентов, выявлять наиб часто встречающиеся проблемы клиентов и т.п. – цели выхода, определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внеш среде. – цели системы, представляют собой отдельную группу целей второго уровня направленные на выживание во внеш среде.

III этап -? (прогноз)

 

55.Понятие и виды прогноза. Принципы прогнозирования.

Прогноз – система орг-ных представлений о направлениях развития и будущем состоянии орг-ции и ее окружения. Представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события. Основами прогнозами являются спец обследования, др прогнозы, вероятностный матем анализ и анализ временных рядов, экспертные опросы и т.п.

Виды прогнозов:

1.По функциональному назначению 1)прогноз будущего орг-ции при различных вариантах внешних воздействий; 2)прогноз путей достижения целей; 3)прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть; 4)прогноз возможных послежствий прогнозирования решений; 5)прогноз состояния среды.

2.По содержанию 1)научно-технические; 2)экономические; 3)военно-политические.

3.По периоду 1)оперативные(до 1мес); 2)краткосрочные(до 1г); 3)среднесрочные(до 5л); 4)долгосрочные(>5л)

4.По степени надежности

5.По форме представления результатов 1)качественные(долгий срок); 2)количественные.

Принципы: научность; системность; комплексность; адекватность объекту; преемственность, увязка с др прогнозами; многовариантность; непрерывность.

 

56.Методы прогнозирования: количественные и качественные.

Количественные методы прогнозирования основываются на том, что тенденция развития событий в будущем связана с развитием ситуации в прошлом:

- метод экстраполяции (анализ временных рядов, трендов), при котором тенденции прошлого продлеваются в будущее развитие ситуации. Такой метод используется для оценки спроса на товары, объема сбыта, сезонности и др. Применение этого метода возможно лишь в ситуации, когда рыночная ситуация не изменяется слишком быстрыми темпами.

- анализ корреляций, рассматривающий зависимость между различными рассматриваемыми факторами и другими переменными. Метод используется для рассмотрения влияния нескольких переменных на прогнозируемый параметр.

- нормативный метод, базирующийся на оценке потребления товара в будущем в соответствии с его рациональными или нормативными уровнями.

Приемы кол-ного прогнозирования делятся на анализ временных рядов (с его помощью оценивающейся формы перемен хронологически упорядоченных данных; варианты анализов: длительные тренды, циклическая форма, сезонные колебания, случ разброс)

Качественные методы прогнозирования используются при недостатке исходной информации, либо сложности ее применения и основываются на мнении экспертов:

- метод Дельфи – процесс, в результате которого эксперты приходят к консенсусу относительно будущих событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу

- метод совокупного мнения продавцов, базируется на комбинированном суждении персонала торговли, работающего на периферии

- метод экспертных оценок, представляющий анализ мнений специалистов из различных, но связанных областей деятельности. После заполнения анкет и ознакомления с мнением других экспертов специалисты делают новые оценки. Процедура может повторяться несколько раз для получения единого мнения по рассматриваемому вопросу

 

57.Сущность и принципы планирования.