Размеры и структурные характеристики организации



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Размеры и структурные характеристики организации



Теория организация характеризует масштабы/размеры организаций как важнейшую переменную, которая оказывает свое влияние на структурный дизайн. Обязательно ли организации становиться более бюрократической по мере своего роста и укрупнения? При каком именно размере организации бюрократические характеристики подходят ей лучше всего? Большинство исследований утверждает, что крупные организации отличаются от мелких по 4-м характеристикам бюрократических структур:

(1) формализация – то есть правила, процедуры, письменная документация (например, руководство по орг. политике, спецификация рабочих мест и др.). Практика свидетельствует, что более крупные организации являются и более формализованными (причина этого – в необходимости стандартизации и контроля над большим количеством персонала, подразделений, высшее же руководство способно лично контролировать лишь небольшие организации).

(2) децентрализация – относится к уровню иерархии, наделенному правом принятия решений. В централизованных орг. системах все важные решения принимаются высшим руководством; в децентрализованных – на более низком уровне иерархической лестницы. Отраженная во всех исследованиях тенденция такова: чем крупнее организация, тем больше она нуждается в децентрализации, поскольку появляются новые подразделения, и высший управленческий персонал перегружается работой, в том числе в связи с принятием решений.

(3) сложность относится как к количеству уровней орг. иерархии («вертикальная сложность»), так и к числу подразделений или рабочих мест («горизонтальная сложность»). По мере роста размеров организации растет и данный параметр, что очевидно – это и потребность в дополнительных специальностях, типа администраторов и плановиков; и возникающая из-за разделения разросшихся подразделений на несколько групп потребность в дополнительных управленцах; и необходимость наращивать количество уровней иерархии, чтобы размах контроля не стал чересчур широким и неуправляемым (из-за роста числа сотрудников).

Многие крупные организации стараются бороться с эффектом чрезмерного укрупнения через упрощение орг. структуры, сокращения количества правил и передачу полномочий по принятию решений на более низкие уровни иерархической структуры. Однако, и параметры веберовской бюрократии способны оказать позитивное влияние на крупные компании.

(4) Коэффициенты по персоналу – показывают отношение административного или канцелярского или вспомогательного состава ко всему персоналу организации; чаще всего за основу берется коэффициент // соотношение административного персонала. В 1957-м году С. Норткот Паркинсон вывел «Закон Паркинсона», по которому работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти. На основе своего вывода Паркинсон выставил дураками британское адмиралтейство – он показал, что с 1914 по 1928 год офицерский корпус увеличился на 78%, в то время как общий состав Военно-морских сил уменьшился на 32%, а количество зон военных действий сократилось на 68%.

С тех пор, как Паркинсон опубликовал свои данные, выяснилось много новых закономерностей – рассмотрим 2 главные.

(1) Уровень соотношения администрации и общего количества занятых меньше именно в крупных организациях (что противоречит закону Паркинсона, и показывает экономию на административном составе крупных организаций); дело в том, что в крупных организациях подразделения всегда больше, действуют четкие правила и процедуры, в бо льшей степени используется разделение труда. Поэтому-то и требуется меньший надзор за деятельностью со стороны администрации – растущая бюрократия заменяет собой персональный надзор администраторов-менеджеров.

(2) показатели по коэффициентам вспомогательного состава, согласно новейшим исследованиям, подразделяются и классифицируются на: канцелярский персонал и профессиональный состав. Размеры этого вспомогательного состава растут пропорционально увеличению размеров организации. Причины роста канцелярского состава связаны с ростом процесса коммуникаций (memo; письма) и требованиями к документации (руководства по орг. политике; спецификации рабочих мест) в крупных организациях. Доля профессионального персонала растет в силу увеличения потребности в специализированных навыках по мере усложнения орг. структуры. Итак, по мере того, как организация увеличивается в своих размерах, общий коэффициент по администрации снижается, а коэффициенты по вспомогательному составу – растут. Прямое воздействие отмеченной тенденции на основной состав занятых проявляется в том, что их количество (в %%-ном отношении к общему числу занятых в организации) сокращается, хотя организация при этом совсем необязательно становится менее эффективной (поскольку вспомогательный состав, выполняя жизненно необходимые функции, разгружает от них персонал основного состава).

Из ряда других недавних исследований выяснились и другие интересные закономерности, дополняющие картину. В быстро растущих организациях административный состав растет быстрее основного – неуправленческого персонала, а в компаниях, переживающих периоды спада, он сокращается медленнее, чем неуправленческий. Эти данные свидетельствуют о том, что чаще всего управленческий и основной неуправленческий персонал нанимают в первую очередь, а увольняют – в последнюю.

Далее покажем различия между крупными и мелкими организациями по основным параметрам. Так, в крупных компаниях больше правил и регулирующих процедур; больше канцелярской («бумажной») работы; письменных коммуникаций и документации; здесь выше уровень специализации; бо льшая децентрализация; меньше % тех, кто лично предан высшему руководству; и – больше % тех, кто занят «бумажной» работой, вспомогательной службой и профессионально-поддерживающей основной состав деятельностью.

Однако, сам по себе размер организации не обусловливает эти орг. характеристики – на орг. структуру также влияют цели организации, внешняя среда и технология. Влияние этих контекстуальных переменных способно модифицировать бюрократическую структуру.

Связь размеров организации с другими ее параметрами

Большие размеры организации обычно вызывают:
(1) рост числа управленческих уровней (вертикальная сложность)
(2) рост числа рабочих мест и подразделений (горизонтальная сложность)
(3) растущая специализация профессиональных навыков и рабочих функций
(4) большая формализация
(5) большая децентрализация
(6) меньший % высших руководителей
(7) больший % технического и профессионального вспомогательного состава
(8) больший % канцелярского и поддерживающего вспомогательного состава
(9) больший объем письменных коммуникаций и документации

Борьба с бюрократизацией

В стремительно меняющемся мире глобальной конкуренции и неопределенной внешней среды эпохи И. Р. многие организации борются со все возрастающей сложностью и увеличением коэффициентов по персоналу (см. выше концепцию возвращения к менталитету и орг. культуре мелкой организации). Такая политика осуществляется через разделение на мелкие части, сокращение численности высшего руководства и управлнческого персонала всех рангов. Ее результатом становится бо льшая автономия частей организации при значительно возрастающей гибкости, работающая децентрализация и «плоская» орг. структура.

С другой стороны, бюрократия сдает свои позиции под натиском растущего профессионализма работников – как показывают исследования, при высоком уровне профессионализма нет необходимости в формализации работы, поскольку профессиональная подготовленность персонала становится той основой, которая задает высокие стандарты профессионального поведения сотрудников и таким образом заменяет собой бюрократический аппарат. К тому же, излишняя бюрократизация подавляет творческий потенциал профессионалов, не давая им возможности принимать независимые решения. Итак, тенденция к значительному росту уровня профессионализма вкупе со стремительно меняющейся внешней средой эпохи И. Р. ведут к постепенному изживанию издержек бюрократизации.

 

Жизненный цикл организации / ЖЦО
Стадии развития ЖЦО:

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать орг. рост и процесс орг. изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Как показали новейшие разработки по ЖЦО, орг. развитие проходит 4 основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.

(1) Предпринимательская стадия является 1-ой; при зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по натуре своей – предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга. Организация на 1-й стадии своего ЖЦ неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности. Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Рост осуществляется на основе товара (-ов) или услуг рыночной новизны.

Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью. Если организация продолжит расти, то она может начать хромать на обе ноги. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления.

(2) Стадия коллективизма – 2-я; если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда. Сотрудники проникаются орг. миссией и не жалеют времени и сил ради ее успеха. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер (хотя и начинают появляться некоторые формальные системы).

Кризис 2-й стадии выражает орг. потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями бо льшей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности орг. подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.

(3) Стадия формализация – 3-я; она включает в себя введение в орг. практику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Чаще всего производится дополнительный наем инженерного состава, специалистов по персоналу и некоторых других специалистов. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом. При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.

Кризис 3-ей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает «душить» менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры, как показывает кризис 3-ей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.

(4) Стадия уточнения – 4-я; она должна разрешить кризис «чрезмерных ограничений» и находит решение в придании нового смысла сотрудничеству на основе работы в группах. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно. Бюрократия на 4-й стадии достигает своих пределов. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля. Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы рабочие группы (межфункциональные и/или – со специалистами из различных орг. подразделений компании). Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые орг. подразделения.

Кризис 4-ой стадии обусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада. Потребность в обновлении возникает каждые 10(–20) лет. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации; тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации. В течение подобных периодов часто заменяют всех высших менеджеров, проводят сокращения численности персонала, уменьшение размеров организации; вводится режим экономии и урезаются издержки производства. Все это делается ради одной цели – увеличить свою долю на рынке.

Вывод: Если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.

Характеристики организации на разных стадиях ЖЦО

Итак, в ходе своей эволюции организации проходят 4 стадии ЖЦО. При этом происходят изменения в орг. структуре, системах контроля, инновациях и целях. Обобщение всех орг. характеристик по стадиям ЖЦО дано далее в таблице.

 

  (1) предпринимательская (2) коллективизма (3) формализации (4) уточнения
  антибюрократическая предбюрократическая бюрократическая высоко-бюрократизированная
характеристика        
Орг. структура неформальная; подчинение 1-му человеку в основном неформальная, некоорые процедуры формальн. процедуры, разделение труда, введение новых специальностей работа в группах в рамках бюрократической структуры; менталитет мелкого бизнеса
Продукты или услуги один Т или У основной Т или У с вариациями линия Т или У множество линий пр-ва Т или У
Системы вознаграждения и контроля личные, патерналистские личная, вклад в общий успех внеличностная, формализованные системы интенсивные, привязаны к продукту и к подразделению
Инновации вводятся хозяином-менеджером вводятся сотрудниками и менеджерами отдельной группой по инновациям институализированным отделом НИОКР
Цели выживание рост внутриорг. стабильность; расширение рынков репутация, завершенная форма компании
Стиль высшего звена руководства индивидуалистический, предпринимательский харизматический, направляющий делегирование полномочий; контроль системы участия, подход с т. зр. умения работать в группах

Характеристики организации на 4 стадиях ее ЖЦО

На предпринимательской стадии (1) организация небольшая, антибюрократическая, подчиняется одному человеку. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную орг. структуру и систему контроля. Вся орг. энергия направлена на выживание в условиях рынка через производство одного товара или услуги.

На стадии коллективизма (2) наступает пора юности организации. Она быстро растет, сотрудники увлечены работой и действуют, исходя из целей корпоративной миссии. Орг. структура все еще в основном имеет неформальный характер, хотя уже начинают появляться некоторые правила и процедуры. Сильный харизматический лидер обеспечивает направление развития и цели организации. Главная цель – продолжение роста. На стадии формализации (3) организация достигает середины своего жизненного пути. В ней начинают проявляться черты бюрократизации. Растет вспомогательный состав, происходит формализация орг. процедур, устанавливается четкая иерархия власти и разделение труда. Инновационность достигается через введение в орг. структуру отдела НИОКР. В главные цели входит внутренняя стабильность и расширение доли рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать часть полномочий, но также оно вводит и официальные системы контроля. Организация разрабатывает дополнительные виды продукции, чтобы иметь завершенную линию производства.

На стадии уточнения (4) организация уже зрелая и чрезмерно бюрократизирована, с интенсивными системами контроля, жесткими правилами и процедурами. Менеджеры на этой стадии развития пытаются в рамках бюрократической структуры формировать навыки работы в группах (в целях недопущения дальнейшей бюрократизации). Топ-менеджеры решают задачи придания организации завершенной формы. Очень важны авторитет и репутация компании. Процесс инноваций институционализирован и поводится на основе работы отдела НИОКР. Команда управления пытается рационализировать орг. бюрократию.

Вывод: Организация растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики орг. структуры, систем контроля, целей и инноваций. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

Контрольные вопросы для самоподготовки
по теме лекции 4:

1. Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?

2. Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа – гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?

3. Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?

4. Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: «Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших». На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?

5. Почему крупные организации обычно более формализованы?

6. Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии? Ответ поясните.

7. Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации – например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент? Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?

8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.

Основополагающие категории
лекции 4:

Гибридная/комбинированная орг. структура объективно возникла на основе соединения крупной и мелкой форм организации и управления.

Бюрократия – «власть канцелярии» (франц.); сущность бюрократии, по М. Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования – причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций.

«Закон Паркинсона» гласит, что работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.

Концепция ЖЦО заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

 

Лекция 5. Проектирование и формирование орг. структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации

Контрольные вопросы

Основопологающие категории лекции

В предыдущих темах затрагивалась общая концепция орг. структуры компании. Орг. структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании. Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации орг. дизайна.

Определение орг. структуры

Орг. структура всегда отражена схемой данной организации – наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:

(1) орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;

(2) орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;

(3) орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.

Данные 3 компонента орг. структуры относятся как к вертикальому, так и к горизонтальному аспекту «организовывания». Так, 1-й и 2-й элементы представляют собой структурную основу – вертикальную иерархию власти. 3-й элемент относится к области взаимодействий сотрудников организации. Идеальная орг. структура поощряет персонал представлять по вертикали всю необходимую информацию, а также осуществлять координацию внутриорганизационных процессов там и тогда, где и когда это необходимо.

Проектирование орг. структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, орг. цели, технология и размеры компании, т. е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-18; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.206.177.17 (0.011 с.)