Глобальные факторы конкуренции

Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании). К^о этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.

Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.

С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой К^о, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад К^о и скупку собственности). Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).

На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бóльшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом К^о эпохи И. Р. стал человеческий капитал.

Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде К^о постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа – концепция глобального мышления (т. е. любая К^о, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции). Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.

В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры – К^о, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные К^о эпохи И. Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т. наз. «гетерархические» структуры (об этом – далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции. Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным – за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.

Известный ученый М. Портер убежден, что враг № 1 современных компаний – это длительные периоды «тишины и спокойствия», когда К^о оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках – важнейший фактор, определяющий успех К в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым К^о может «победить весь мир», Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:

(1) ФАКТОРНЫЕ условия (т. е. необходимые факторы производства – человеческий капитал, сырье, капиталы).

(2) УСЛОВИЯ СПРОСА (т. е. К^о должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).

(3) СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА – в т. ч. высококлассные поставщики, без которых К^о не подняться до мирового уровня.

(4) СТРАТЕГИЯ К^о, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; «свои» национальные соперники побуждают К^о к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.

По мнению Портера, К^о способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности.

ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ПРЕИМУЩЕСТВ К^О ВО ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ // НА ВНУТРЕННЕМ НАЦИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ

Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной орг. структуре с ее бюрократией; затем – перешли к продуктовой (или – дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами. Из горизонтальных рабочих групп выросла МАТРИЦА с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области орг. дизайна – это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (орг. дизайн). Эти 2 подхода к орг. структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают К^о конкурентные преимущества.

ДИЗАЙН САМОУПРАВЛЯЮЩИХСЯ РАБОЧИХ ГРУПП (СУРГ)

Многие современные К^о используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также – целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют «кружки качества»); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.

Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют «самонаправляемой группой») и обычно она состоит из 5–30 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ – реалия крупного бизнеса повсеместно.

Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента:

(1) группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи;

(2) группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками – инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации орг. задач;

(3) группа наделена правами принятия решений, а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или – другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.

Напр., Volvo применяет СУРГ (7–10 рабочих) на сборке машин – за смену каждая группа собирает 4 автомобиля.

Фактически орг. дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) орг. структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СУРГ:

Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении орг. целей и задач. И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации – ведь СУРГ сами выполняют функции управления.

Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном – они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; т. о. глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в К^о СУРГ.

Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности К^о, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления. Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).

ДИЗАЙН ДИНАМИЧЕСКИХ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР (ДСС)

Под ДСС понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже – индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях. Традиционные виды деятельности – продажи, бух. учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи.

Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДСС:

Преимущества ДСС заключаются в следующем:

- невероятно «плоская» орг. структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи);

- рабочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи;

- ДСС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом;

Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет К^о сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

НЕДОСТАТКИ же ДСС связаны с необычной природой данного орг. дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью. Операции К^о протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации – обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура. Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или – субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены.

ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ УЧАСТИЯ К^О В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегия глобальной конкуренции – основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ВНУТРЕННЕГО КО ВНЕШНЕМУ РЫНКУ представлены далее. На 1-ой СТАДИИ эволюции Ко по пути к глобальной конкуренции – СТАДИИ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА Ко ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию К^о. Орг. структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела К^о (юридические и все другие нюансы выхода К^о на международный рынок регулируются внешними консультантами).

На 2-ой СТАДИИ – МЕЖДУНАРОДНОЙ – К^о всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления К^о означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и т. о. К^о имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное – как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это – на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) – для продажи продукции и обслуживания основных рынков. Филиалы также обеспечивают ресурсы – сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию К^о.

На 3-ей СТАДИИ – МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ К^о превращается в МНК, то есть обладает производственными мощностями и службой маркетинга во многих странах, имеет доступ к международным финансам, а 1/3 общего объема ее продаж осуществляется за пределами своего национального рынка. Филиалы и подразделения К^о разбросаны по всему свету, как и ее поставщики, производители и дистрибьютеры.

На 4-ой (и конечной) СТАДИИ – ГЛОБАЛЬНОЙ К^о давно уже вышла за пределы одной конкретной страны базирования. Ее операции – не просто набор национальных производств; скорее, ее филиалы взаимосвязаны между собой до такой степени, что конкурентные позиции К^о в какой-либо одной стране значительно влияют (по цепочке связей) на положении дел в другой. Такие К^о, как правило, как лица без определенного гражданства, глобальны по своей сути. Глобальные корпорации отличаются от своих предшественников – МНК 1960–70-х гг. Для них рынок – это весь мир. Орг. структура К^о на 4-й стадии невероятно сложна и часто эволюционирует – к международной матрице или ГЕТЕРАРХИИ (о чем – позже).

Глобальные корпорации типа Проктер энд Гэмбл, Юнилевер, Матцусита Электрик оперируют в среднем в 40–80 странах. Главной проблемой при разработке их орг. структуры становится вопрос, КАК соединить и удержать вместе весь этот громадный комплекс филиалов К^о-нии, разбросанных по всему свету (об этом также – речь пойдет далее).

 

Таблица: 4 СТАДИИ ЭВОЛЮЦИИ К^о

	(1) Внутренняя /национальная	(2) интернациональная	(3) многонациональная	(4) глобальная
* Стратегическая ориентация	на внутринациональный рынок	на экспорт; мультинациональный подход	многонациональная	глобальная
* Стадия развития	инициатива по разработке иностр. рынков	конкурентное позицирование	прорыв	глобальная
*Орг. структура	национальная + экспортный отдел	национальная + международный отдел	географическая (по всему миру) продуктовая, функциональная	матричная, гетерархия
* Приток ресурсов	расширение объема	расширение объема, поглощение (ресурсов)	взаимообразность	полная интеграция
* Потенциал рынка	умеренный, в основном, национальный	большой, мультинациональный	очень большой, мультинациональный	всемирный
* Расположение производственных мощностей	национальное	национальное, филиалы на основных рынках	мультинациональное, минимизация издержек	глобальное, минимизация издержек

 

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ обычно включают в себя лицензирование, СП, консорциумы.

Соглашения по лицензированию дают возможность производственным фирмам получить прибыль от распространения новейших технологий, причем сделав это быстро и недорого – через преимущества глобальной торговли. Так, напр., крупнейшие фармацевтические К^о – Bayer, Merk, EliLilly перекрестно лицензируют свои новейшие разработки, тем самым стимулируя инновационность и снижая уровень стоимости НИОКР и распределения продукции.

СП создаются 2-мя и более спонсорами; они также дают возможность экономии на издержках и проникновения на новые рынки. СП могут быть как с потребителями, так и с конкурентами (классический пример – СП Тойоты с Дженерал Моторс).

Консорциумы организаций – стратегия будущего. Вместо конкуренции один на один между индивидуальными компаниями здесь имеет место соединение организаций в группы, разрабатывающие новейшую продукцию и технологию. Так, например, европейский консорциум AirbusIndustrie поддерживается правительствами Германии, Франции, Англии и Испании; производит аэровоздушные средства перевозки, продавая их по всему миру.