Теоретико-методологические основы концепции управления процессами реформирования экономических систем

Для природы и человеческого общества изменения являются естественным свойством. Непрерывное совершенствование – форма развития человеческой деятельности, содержание перехода к новым приемам и методам обеспечения жизненных и духовных потребностей. За кажущейся хаотичностью происходящих изменений в природе и обществе многие процессы развития являются следствием воздействия определенных закономерностей, понимание которых позволяет избежать возможных негативных эффектов, образующихся в ходе преобразований, или снизить их. Осмысленное проведение изменений в различных отраслях человеческой деятельности связано с понятиями трансформация (лат. transformatio – изменять) и реформирование (реформа – лат. reformo – преобразовывать, улучшать). Остановимся на этих понятиях. Трансформация – преобразование структур, форм и способов, изменение целевой направленности экономической деятельности[3]. Понятие «реформирование», как правило, применяется к организационным мероприятиям, которые реализуются существующими в обществе институтами управления с целью проведения определенных преобразований. Реформационные преобразования как система плановых мероприятий должны основываться на оценке преимуществ альтернатив развития и обладать возможностью выбора наиболее адекватных направлений изменений в зависимости от условий окружающей среды. Все это выдвигает чрезвычайно сложную проблему формирования концептуального подхода к пониманию и организационно-управленческому обеспечению реализации различных объективно необходимых преобразований в ходе общественного и экономического развития.

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования. Все это определяет значимость формирования научно-методического обеспечения планирования и проведения экономических реформ.

Стабильность экономической системы и процессы ее постоянных преобразований находятся в диалектическом единстве и противоборстве: чтобы сохраниться в условиях изменения окружающей среды, экономическая система должна меняться и адаптироваться к возникающим воздействиям, то есть стабильность обеспечивается постоянным изменением. Автоматическое саморегулирование рыночной формы организации экономической системы на основе ценового согласования спроса и предложения реализуется только на уровне теоретических построений. На практике действие рыночных механизмов реализуется посредством изменяющихся организационных структур, реформирование которых должно обеспечить их адекватность внешней среде, реальным хозяйственным процессам и пониманию их природы у субъектов управления.

Для описания процессов преобразования экономических систем микроуровня (промышленных организаций) в отечественной литературе широко используются понятия «реформирование», «реинжиниринг», «реорганизация» и «реструктуризация», однако единое понимание содержания этих терминов отсутствует. Наиболее полный анализ содержания и соотношения данных понятий представлен в виде схемы[4] (рис. 4).

Рис. 4 – Соотношение понятий «реформирование», «реинжиниринг», «реорганизация» и «реструктуризация» организации

 

Развитие теории реформирования экономических систем микроуровня как самостоятельного направления экономического знания предполагает формирование собственной категориальной системы, понятийно-терминологических конструкций, уточнения экономического содержания используемых дефиниций и их взаимосвязи. Основной категорией данного раздела управленческой проблематики выступает «реформирование», понимаемое как особая управленческая деятельность по реализации стратегии развития экономической системы микроуровня с помощью формализованных процедур, распределенных по этапам проведения, методикам, технологии исполнения. Главной функцией реализации цели реформирования является построение нового комплекса отношений и связей, а также программы перехода экономической системы к новому (желаемому) состоянию. Предметом теории реформирования является разработка, апробация и тиражирование эффективных приемов управления и методов экономических преобразований на уровне промышленной организации; объект теории реформирования – деятельность по преобразованию и развитию, которую реализуют хозяйствующие субъекты в долгосрочной перспективе исходя из стратегических целей и задач. Таким образом, как самостоятельная научная дисциплина теория реформирования направлена на исследование механизмов организации и управления процессами изменений хозяйственных систем микроуровня, выявление объективных законов осуществления подобной деятельности, на разработку и совершенствование методологии, методов и моделей принятия управленческих решений, связанных с выбором эффективных вариантов достижения многоаспектных целей реформирования.

Реформирование существующих промышленных организаций, а не проектирование новых представляется более эффективным путем повышения объективно необходимой регламентации хозяйственной деятельности, поскольку при данном подходе развитие основывается на совершенствовании приемов и методов регулирования конкретных социально-экономических систем. Только на основе переосмысления принципов действия функционирующих механизмов регулирования возможен поиск эффективных методов трансформации сложных систем, для которых характерна увязка трех основных аспектов функционирования: цели – ресурсы – ограничения. Революционные подходы ориентированы на устранение ограничений для достижения целей независимо от имеющихся ресурсов. Реформаторская деятельность характеризуется более осторожным, постепенным подходом, основывающимся на оценке имеющихся ресурсов для достижения заданных целей при имеющихся ограничениях. Более того, анализ ресурсной обеспеченности в значительной степени может влиять на выбор и приоритет целей, формировать соответствующие ограничения хозяйственной деятельности.

Реформы можно дифференцировать по следующим ключевым признакам: масштабу и глубине, предметной направленности и целевой ориентации, степени апробируемости, длительности, завершенности, управляемости, тяжести последствий. Определение направлений, масштаба и типа управленческих воздействий на процессы реформирования базируется на аксиоме о том, что последние обладают определенной закономерностью развития. Это можно представить в виде «жизненного цикла» реформы, базовыми стадиями которого являются осознание необходимости изменений, проектирование преобразований, их распространение, контроль. Классификация реформ и диагностика их содержания позволяют своевременно выявлять, анализировать и нивелировать негативные последствия разного рода антиреформационных реакций, которые вызываются как объективными причинами – трудностями преобразований, так и субъективными факторами – утратой социального положения определенных групп, консерватизмом, сложностью восприятия нового и т.д. Осуществляемое с обозначенных методологических позиций определение основных типов реформ, их последствий и сопутствующих процессов позволяет сформировать комплексный управленческий инструментарий осуществления преобразований в экономической системе микроуровня, основные составляющие которого могут быть адаптированы как для реализации на уровне крупных агрегированных образований (отраслях и комплексах промышленности), так для управления процессами реформирования на уровне первичного звена экономики (промышленной организации).

Реорганизация – юридический термин, прописанный в ГК (ст. 57). В широком плане под реорганизацией понимают «изменение активов предприятия и принципов управления им», то есть изменение внутреннего построения промышленной организации. Развитие организации, изменения в конъюнктуре рынка или законодательстве могут привести к необходимости ее реорганизации. Проанализировав положение дел, необходимо выбрать оптимальную схему реорганизации промышленной организации, внести изменения в Устав, возможно пересмотрев структуру и состав собственников. Это необходимо для дальнейшего развития бизнеса.

Существует пять форм реорганизации промышленных организаций: слияние, присоединение, выделение, преобразование, разделение.

Проанализировав итоги преобразования промышленных организаций способом реорганизации и в разрешенных законом формах, можно утверждать, что при присоединении, разделении, выделении и слиянии происходит изменение ее активов. Следовательно, эти четыре формы реорганизации одновременно являются формами реструктуризации промышленной организации.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать промышленную организацию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация промышленной организации» можно дать следующее определение. Реструктуризация промышленной организации – это изменение ее структуры (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (рис. 5). Реструктуризация включает совершенствование системы управления, финансово-экономической политики промышленной организации, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему промышленные организации стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

 

Рис. 5 – Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность промышленной организации

 

Успешные промышленные организации тоже часто проводят структурные преобразования, ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения программ реструктуризации.

Определения содержания понятия «реструктуризация» сводятся к существенным изменениям внутри промышленной организации, к внутренним мероприятиям, таким как финансовая реструктуризация, организационная перестройка, совершенствование систем управления предприятием, преобразование производственных элементов и др., с целью стабилизации ее работы. Так, в М. Д. Аристова[5] определяет реструктуризацию как «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)» в целях преодоления кризисной ситуации. Давая глубокий анализ форм преобразования промышленных организаций, автор все исследование строит на принципах и подходах антикризисного управления, на эффективности разных форм преобразования для санации предприятий и преодоления кризисных ситуаций. Лишь в отдельных случаях отмечается, что «…реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации....Причем в случаях ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур»[6]. Такой подход характерен для российских экономистов и отражает видение реструктуризации как главного и действенного механизма преодоления кризисного состояния промышленной организации.

В соответствии с другой точкой зрения к реструктуризации относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании[7]. А. К. Тутунджан[8] рассматривает реструктуризацию предприятий в рамках преобразований всей национальной экономики на макро-, мезо- и микроуровнях, то есть эффективность работы промышленных организаций ставится в зависимость от благополучия национальной экономической среды.

Однако в последние 5–6 лет российские промышленные организации демонстрируют переход на качественно новый уровень хозяйствования, при котором преобразования необходимо проводить не с позиции восстановления работоспособности или утраченной конкурентоспособности, а с позиций преуспевающего мирового лидера отрасли. В ситуации, когда возможности внутреннего развития в основном исчерпаны, реструктуризация промышленной организации может принять новые формы и содержание при сохранении главной направленности на повышение эффективности ее деятельности. Основные внешние возможности для роста промышленной организации дают слияния (поглощения), которые в условиях глобализации необходимо рассматривать как действенные инструменты реструктуризации промышленных организаций, структуры производства и управления. Такой подход, предложенный в работах А. Ю. Жданова, позволяет сформулировать новое содержание реструктуризации и предложить следующее определение: «Реструктуризация – комплекс финансовых и организационных мероприятий, позволяющих компании усилить свою конкурентоспособность и устойчивость на мировых рынках путем вертикальной и горизонтальной интеграции»[9].

При проведении реструктуризации традиционно собственники и менеджмент организации преследуют две цели – это повышение конкурентоспособности промышленной организации с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии организации определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая[10].

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры промышленной организации с целью ее финансового оздоровления (если организация находится в кризисном состоянии) или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников промышленной организации с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных издержек к прямым), выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой промышленной организации, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких стоит избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности промышленной организации в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности промышленной организации, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности промышленной организации и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие, поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию[11].

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы промышленных организаций. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы организации. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности промышленной организации происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной частичная реструктуризация (или, как ее еще называют, «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности промышленной организации не анализируется, поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Этот процесс должен учитывать множество ограничений и специфику той организации, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Процесс реструктуризации сопровождает ряд рисков[12].

1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния промышленной организации. Если было принято решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, промышленная организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Если промышленная организация добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля организации, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего промышленной организации, либо за счет укрепления стратегически важных для промышленной организации направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент организации принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления организации. Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем увольнения менеджмента организации и привлечения новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно организации недооценивают сложность реструктуризации, поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, задействуется незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников промышленной организации в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками организации в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников промышленной организации. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации – нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой и проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых организациях, в закрытии организаций социальной сферы.

7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них – это создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием – потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в промышленной организации.

Такая форма реорганизации промышленной организации, как преобразование, не связано с изменением размеров ее активов, но также имеет целью проведение реформационных изменений. Разнонаправленность и сложноструктурированность реформационных изменений в экономических системах микроуровня, обозначающих их сущностные, кардинальные преобразования (в отличие от частичного усовершенствования или модификации), предполагают разработку и использование соответствующего им инструментария организационно-управленческой деятельности, способного обеспечить проведение масштабных перемен. К числу таких специфических управленческих инструментов относится реинжиниринг, который, как свидетельствует позитивный опыт его применения в экономически развитых странах, может эффективно применяться для реформирования хозяйствующих субъектов. При этом представляется очевидным, что использование реинжиниринга для реформирования производственно-экономических систем предполагает пересмотр на качественно новом уровне устоявшихся представлений о промышленной организации как иерархически структурированной и централизованно управляемой организации. Необходимо оценить возможности использования механизмов самоорганизации, ориентированных на адаптацию экономической системы микроуровня к быстро меняющимся и высоко конкурентным условиям рынка. Как показывает мировой и уже имеющийся отечественный опыт применения реинжиниринга, для реализации этих целей наиболее эффективным является соответствующее моделирование управленческих решений на основе анализа и выделения бизнес-процессов. Глубина и направленность изменений, реализуемых в процессе проведения реинжиниринга, адекватны масштабности и содержательности проблем, которые стоят перед отечественными промышленными организациями в процессе реформирования и адаптации их систем управления к рыночным условиям хозяйствования, поэтому осуществление трансформаций посредством реинжиниринга может быть обозначено как самостоятельное концептуально-методологическое направление, именуемое как «реинжиниринговое проектирование». Под дефиницией «реинжиниринговое проектирование» понимается комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным (кардинальным) характером выполняемых преобразований.

Приоритетным экономическим условием перехода российских промышленных организаций в эффективное состояние выступает общая рыночная трансформация национальной экономики, системное и многофакторное воздействие которой позволяет говорить не только о необходимости их скорейшей адаптации к ним, но и об интеграции в инновационный вектор развития как обязательного атрибута их конкурентоспособности. Качественно новое рыночное окружение хозяйственной деятельности промышленной организации требует коренной перестройки целей, а также соответствующей им трансформации состава и структуры аппарата управления. Мониторинг ситуации в промышленном секторе российской экономики позволяет вести речь о том, что в большинстве отечественных промышленных организаций преобладают традиционно сложившиеся методы организации, подготовки и реализации управленческих решений, что не позволяет достичь решения задач эффективного хозяйствования. Неспособность систем управления промышленных организаций оперативно реагировать на вызовы внешнего окружения, динамично перестраивать хозяйственную деятельность приводит к тому, что в отдельных случаях инвесторам предпочтительнее создать новую промышленную организацию, чем реформировать существующие.

Детализированное исследование особенностей проявления инновационных тенденций в промышленном секторе подтверждает общий вывод о том, что для эффективного функционирования в условиях рынка системы управления промышленных организаций должны постоянно вносить изменения в свою деятельность, регулярно адаптировать жизненный цикл к условиям внешней среды, делая мероприятия по его реформированию органической частью развития. На уровне промышленной организации компетенция теории реформирования охватывает, систематизирует и готовит наиболее приемлемые для каждого конкретного микрохозяйствующего субъекта ответы на вопросы, связанные с управлением преобразованиями, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. В рамках данной теории в качестве одного из основных методологических приемов реформирования промышленной организации выступает реинжиниринг бизнес-процессов.

Феномен реинжиниринга современной промышленной организации проявляется в заложенной в нем возможности преобразования функциональных подразделений экономической системы микроуровня в команды бизнес-процесса, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя. Вследствие этого происходит кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также становится возможной реализация системы текущего мониторинга деятельности промышленной организации и подразделений для принятия оперативных решений.

Трансформация структуры производства и управления на команды бизнес-процессов является следствием изменений рынков сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам, в первую очередь в предоставлении покупателю права выбора и значительном повышении уровня сервисного обслуживания. Обеспечение возможности предоставления покупателю широкого выбора продукции достигается за счет выпуска товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителей, многовариантности комплектации стандартной продукции, предоставлении сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики, что предполагает качественно более совершенную организацию деятельности промышленной организации, достигаемую в процессе последовательного реформирования.