Роль и взаимодействие консультанта и клиента

 

Договор, заключенный между внешним консультантом и клиентом является возмездным, так как здесь осуществляется купля-продажа консалтинговых услуг, и обязательным, так как положения договора являются обязательными для обеих сторон.

В то же время договор, заключаемый между внешним консультантом и клиентом, является свободным договором, то есть он заключается всецело по усмотрению обеих сторон.

Внутренний же консультант работает по трудовому договору, его отношения внутри организации также регламентируются положением о подразделении, например отделе внутреннего аудита, должностными инструкциями, различного рода стандартами предприятия, регламентами.

Целесообразны такие отношения в условиях недостатка времени, кризиса, необходимости вынужденной ломки устоявшихся стереотипов.

Модель взаимодействия консультанта и клиента может быть определена в осях отношений: «доверие – недоверие», «понимание – непонимание» (рис. 30).

 

Непонимание

Понимание

Доверие

Недоверие

Доверие

1. Продуктивные взаимодействия

2. Продолжение переговоров

3. Разрыв отношений

4. Установление точек контакта

 

Рис. 30 – Матрица модели взаимодействий

 

Рассмотрим показатели данной матрицы.

1. Продуктивные взаимодействия – консультант и клиент на основе взаимопонимания и доверия организуют успешную реализацию проекта консалтинга.

2. Продолжение переговоров – консультант и клиент доверяют друг другу, но нет достаточного понимания для заключения консалтингового договора или продолжения начатых работ, поэтому они продолжают переговоры, находят точки соприкосновения для того, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

3. Разрыв отношений. Отсутствие доверия друг к другу и взаимопонимания приводит к прекращению переговоров и разрыву отношений. Но при дополнительных усилиях можно осуществить переходы в другие позиции.

4. Установление точек контакта. Понимание взаимных требований, условий, но отсутствие взаимного доверия требует проведения дополнительных встреч консультанта и клиента и поиска точек контакта, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

Можно утверждать, что в процессе работы с клиентом консультант сталкивается с двумя видами проблем[150]:

1) проблемы первого рода являются предметом его профессионального исследования и разработки предложений по их разрешению, то есть консалтинга;

2) проблемы второго рода возникают в процессе консалтинга при взаимодействии с клиентом.

Уточним, что проблемы второго рода во многом зависят от того, насколько эффективно решаются проблемы первого рода, а решение проблем первого рода в основном зависит от профессионализма консультанта, тем не менее можно выделит еще ряд факторов:

1) степень совпадения культуры консультанта и клиента. При большем совпадении можно ожидать меньшего проявления проблем второго рода;

2) цель (намерение), с которой клиент приглашает консультанта. Если цель заключается именно в решении проблемы, то следует ожидать конструктивного взаимодействия обоих. Если же клиент имеет какие-то иные цели, например связанные с тем, что «руками» консультанта будет решаться не производственная, а какая-то сугубо личная цель клиента, то консультант при распознавании таких намерений клиента, скорее всего, вступит с ним в конфликт и создаст тем самым проблему второго рода;

3) степень удовлетворения ожиданий консультанта и клиента. Каждый из них включается в консультант-клиентские отношения со своими ожиданиями, которые трудно формализовать и закрепить договором, и, как показывает практика, эти ожидания во многих случаях не подтверждаются;

4) фазы жизненного цикла взаимоотношений клиента и консультанта. Для этих отношений на первоначальном этапе характерен элемент новизны, что стимулирует их совместную продуктивную деятельность. При развитии отношений возможно либо их укрепление, либо, напротив, ослабление или даже быстрый разрыв. Характер консультант-клиентских отношений можно отобразить в форме кривых, аналогичных кривым жизненного цикла продукта (рис. 31).

 

а. Длительное узнавание

в. Быстрое вхождение

с. Провал

d. Неустойчивые отношения

Рис. 31 – Виды кривых жизненного цикла консультант-клиентских отношений

 

Наиболее оптимальной является стандартная кривая жизненного цикла, содержащая следующие фазы: зарождение отношений, рост, зрелость, завершение. При этом завершение отношений должно совпадать с достижением целей консалтинга и выполнением заключенного договора.

Консультирование может осуществляться в следующих видах[151]: экспертное; процессное; проектное; обучающее. Эти виды отличаются целями и организацией консалтинга, а также характером консультант-клиентских отношений.

Экспертное консультирование. В данном варианте консультант выступает в роли высококвалифицированного специалиста – эксперта, мнение которого зачастую не обсуждается. Он самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Обязанность клиента – обеспечить консультанту необходимые условия для работы и требуемую информацию, а также реализацию советов и предложений консультанта.

Такое консультирование осуществляется в следующих формах:

1) совет, рекомендация консультанта;

2) опрос клиента – ответ консультанта в устной или письменной форме;

3) высказывание консультанта – реакция клиента и обсуждение;

4) письменный отчет (обзор, проект, аналитическая записка), подготовленный консультантом;

5) экспресс-анализ ситуации с использованием, наблюдения, собеседования, письменных опросов и анкетирования, изучения документов и др.;

6) углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия посредством выбора критериев оценки и разработки оценочных шкал и эталонов, специальных программ исследований, формирования респондентских и экспертных групп, использования специального диагностического инструментария, модельного проектирования.

Эффективность экспертного консультирования определяется такими факторами, как профессионализм консультанта; понимание клиентом предложенных советов, рекомендаций; готовность и возможность клиента выполнить эти рекомендации.

Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Практика показывает, что рынок специализированных услуг имеет достаточно четкие границы. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы, то есть клиент нуждается в помощи эксперта, который готов предложить решение.

Сущность процессного консультирования можно отобразить следующими положениями:

1) активное участие клиента;

2) консультирование рассматривается как процесс, выполняемый в определенной последовательности действий, с использованием определенных технологий, методов и инструментов;

3) консультирование направлено на проведение системных изменений в организации, оно является комплексным и максимально учитывает специфику клиента.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны, помогать в решении существующих проблем, с другой – показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом. Эти методы можно разбить на две основные группы:

1) организационная диагностика;

2) организационные интервенции.

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом.

1. Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

2. Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

3. Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

4. Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

5. Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

6. Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Процессное консультирование – это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения и сформировать соглашение, которое базируется на осознании необходимости в решении проблемы, а также понимании и доверии. В процессе консалтинга эти соглашения (договоренности) могут уточняться.

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и правильная оценка текущего состояния бизнеса, понимания связи между потребностями, проблемами клиента, а также его возможностями.

Точный анализ и описание (идентификация) проблемы приводит к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений.

В первую очередь консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Таким образом, основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

Стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Процессное консультирование в России получило развитие, и на то есть две причины. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.

Проектное консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Проектное консультирование включает следующие основные этапы[152]:

1) составление заказчиком задания на проект, в котором отражаются его основные потребности, требования, условия и ограничения,

2) поэтапная подготовка проекта с вовлечением в этот процесс специалистов клиента и последующая его сдача,

3) предоставление необходимых консультаций для реализации проекта,

4) участие в реализации проекта в той степени и на тех этапах, которые определил клиент.

Таким образом, проектное консультирование, прежде всего, включает в себя проектные работы, а затем – консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.

Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, если оно содержит управленческую составляющую.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Глубокое консультирование рассчитано на длительное, измеряемое годами сотрудничество консультанта и клиента. Оно предполагает участие консультанта в стратегическом планировании клиента, постоянном мониторинге маркетинговой среды, прогнозировании рисков для недопущения кризисов. Оно выстраивается на долгосрочных, доверительных, взаимовыгодных отношениях между консультантом и клиентом.

Глубокое консультирование включает в себя три составляющие:

1) знаниевое консультирование – это передача новых знаний, связанных с отраслевой деятельностью организации, а также знаний в области финансов, управления, права и пр.;

2) процессное консультирование с максимальным вовлечением персонала организации и использованием методов самодиагностики, групповой и межгрупповой работы, проблемных совещаний, стратегических сессий, благодаря чему руководителям удается быстрее и точнее выявлять и решать свои проблемы;

3) проектное консультирование – когда консультант предлагает клиенту проекты конкретных целевых изменений, направленных на развитие.

Очень близко к глубокому консультированию так называемое интегрированное (интегративное) консультирование.

На международном уровне понятие «интегрированное (интегративное) консультирование» официально было введено на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г. В конце 1990-х гг. этот термин стал использоваться и в России.

Методологические основания интегрированного консалтинга (ИК) в России в 2000–2007 гг. активно развивал В.С. Дудченко. В организованных им циклах семинаров «Школы саморазвития» приняло участие значительное количество тренеров и консультантов.

Интегрированный консалтинг органично объединяет в себе разные виды консультационной деятельности и характеризуется командным принципом работы по постановке задачи в интересах конкретного заказчика и выработке системно организованных форм и методов их решения.

Применяется в первую очередь для выполнения консультационных работ и услуг, имеющих поисковый характер, и отличается явно выраженной инновационной направленностью.

Основными принципами интегрированного консалтинга являются следующие[153].

1. Командность – объединение консультантов различной специализации и методов работы в одну команду, а также вовлечение персонала клиента в процесс консалтинга и последующих организационных изменений.

2. Системность – формирование инструментария (методического аппарата) системно-ориентированного на решение поставленных задач и достижение главной цели, а также рассмотрение организации как социально-экономической системы.

3. Инновационность – применения новых форм и методов консалтинга, а также инноваций при решении проблем с заказчика.

4. Поэтапность – предусматривает реализацию консультационных проектов по этапам с обязательной экспертизой результатов, воспринимаемых заказчиком, при переходе с одного этапа проекта на другой.

5. Тщательность, скрупулезность в исполнении, точная настройка под потребности и особенности клиента.

6. Ориентация на совершенствование и развитие с учетом состояния рынка, конкурентной среды, эволюции данной организации, ее потенциала, наличия движущих и сдерживающих сил, понимания ее миссии и создания ее видения.

7. Обязательный учет социально-культурной составляющей как в самой организации, так и при проведении консультирования, применение нематериальных видов стимулирования, использование фактора лидерства.