Тема 6. Проектирование организационных структур.

Содержание темы: Методы организационного проектирования. Подходы к проектированию организационных структур. Этапы организационного проектирования. Оценка изменений организационной структуры

Методические указания

В рамках данной темы необходимо изучить современные подходы и методы проектирования организационных структур.

Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происхо­дящих в сфере общественных отношений, привел к возраста­нию роли организационного фактора в соаременном индустри­ализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или метолу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целост­ных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существу­ющие структуры без проектирования его организационной си­стемы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и про­цессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проек­тирования организационных структур: нормативно-функцио­нальный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС, примене­нии организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональ­ная организационная структура, «о это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и ме­тодов управления. Применение типовых структур явилось пер­вым шагом на пути внедрения принципов научно обоснован­ного построения организационных структур и способство­вало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого под­хода снижается. Причина заключается в том, что он ориенти­рован на типовую номенклатуру функций управления и струк­турных управленческих подразделений. В условиях значитель­ного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению орга­низационных структур.основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения ха­рактеристик организационной структуры: численности управ­ленческого персонала, количества уровней управления, степе­ни централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимо­сти этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характери­стики ориентируют на некоторый сложившийся уровень орга­низации управлений в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организа­ции. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентиру­ется на стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности ис­пользования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершен­ствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившу­юся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объек­та использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информация, необходимой для его реализации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответствен­ности в субъекте управления, что является базой для построе­ния, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организаци­онных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организацион­ные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные гра­фические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения.

Системно-целевой подход заключается в построении струк­туры целей ПХС, определении на ее основе состава целереализующего комплекса и функций входящих в него подразделе­ний. Преимущества этого подхода обусловлены возможностью учесть особенности условий деятельности, изменять при необ­ходимости состав конкретного предприятия-или организации, состав и содержание функций управления ими, проектировать разнообразные организационные формы. Трудности в исполь­зовании системно-целевого подхода заключаются в необходи­мости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управлен­ческих звеньев. Существует ряд методов формирования целереализующего комплекса, совокупности функций управления и организационных структур.

Под целереализующим комплексом понимается совокуп­ность элементов, взаимодействующих в процессе реализации цели, т. е. такая совокупность, для которой цель является «вы­ходом». Сформировать целереализующий комплекс — значит определить состав его элементов и совокупность системообра­зующих связей (функциональных, синергических, связей раз­вития и управления). Иными словами, необходимо сконструи­ровать систему. Понятие целереализуюшего комплекса обычно используется, когда для решения проблемы следует создавать соответствующую организационную систему. Во многих слу­чаях, особенно в условиях предприятия, нет необходимости это делать. Реализация намеченных мероприятий осуществля­ется в рамках самой организационной системы в виде допол­нительных функций, которые потребуют определенных изме­нений. Эти изменения получили название «нововведения».

Поскольку возможны альтернативные варианты достиже­ния поставленных целей, то и сформированная для этого структура системы может иметь несколько вариантов (подси­стем).

По отношению к достижению цели подсистемы подразде­ляются на:

• реализующие одну из указанных целей;

• направленные на реализацию более чем одной конечной цели либо непосредственно, либо косвенно через другие подсистемы (в данном случае эти подсистемы имеют свои цели, отличные от заданных).

Чтобы определить, входит тот или иной процесс или эле­мент в подсистему для достижения поставленной цели, следует установить функциональные связи между элементами.

Важное значение при выделении элементов в подсистему имеют синергические связи. Суть их состоит в том, что отдель­ные элементы не участвуют ни непосредственно, ни косвенно в достижении цели, но их присутствие способствует полу­чению наибольшего суммарного эффекта. Эти элементы игра­ют роль катализатора. Если таких элементов нет, то цель все равно будет достигнута, но при их наличии эффект будет боль­шим (меньше затрат времени, выше надежность), чем при их отсутствии. Синергические связи важны для реализации прин­ципа целенаправленности, ориентированы на выбор опти­мального, наиболее эффективного решения по всей системе.

Кроме функциональных и синергических существуют связи третьего порядка — излишние и противоречивые. Избыточность имеет место, когда система содержит ненужные объекты. Про­тиворечивость возникает при объединении истинных объек­тов и ложных по определению.

Выделение подсистем, или конструирование системы, — сложная проблема. И дело здесь не в количестве элементов, а в установлении связей между ними. Вот почему системный анализ требует четкого определения целей и задач, расшире­ния границ решения проблемы, чтобы не упустить все сущест­вующие связи. В процессе выделения подсистем возможны ошибки двоякого рода: объединение необъединимого и разде­ление неделимого. Качественно выделенная подсистема не должна содержать связей третьего порядка.

Формирование целереализующего комплекса предполага­ет разрыв сложившихся связей. В результате возникает пробле­ма выбора критерия существенности связей, поскольку если следовать только функциональным связям, то ряд элементов должен присутствовать во всех подсистемах. Например, без электроэнергии ни одна система не может эффективно функ­ционировать. Следовательно, ее производство должно войти в качестве элемента в каждую подсистему. Но это приводит к разрыву синергических связей, таких как концентрация про­изводства, централизация снабжения электроэнергией, комп­лексное использование всех топливно-энергетических ресур­сов. Нельзя все, что влияет на достижение-конечной цели, включать в одну подсистему. Поэтому критерий выделения подсистем в экономике должен базироваться на учете как фун­кциональных, так и синергических связей. Определяющими здесь являются два момента:

1) ориентация на цель, т. е. участие в достижении сформу­лированной цели;

2) учет эффекта синергических связей.

Формирование целереализующего комплекса для решения проблемы может идти двумя путями: 1) выделения из структуры ПХС существующих элементов и 2) создания системы новых элементов. Как правило, используются оба пути одновременно, так как имеющихся элементов бывает недостаточно для достижения целей, и необходимо создать новую систе­му с другой подструктурой.

В настоящее время имеется несколько формальных и нефор­мальных подходов к конструированию целереализующего комп­лекса, которые содержат ряд принципиальных допущений:

• цель является стержнем, вокруг которого создается си­стема (главное требование системного анализа — фор­мирование системы по целевому признаку);

• цель системы определяется не изолированно, а как одна из основных частей более обшей цели;

• состав системы определяется на основе участия элемен­тов в процессе достижения цели, т. е. посредством вы­явления системообразующих связей элементов с целью:

• система включает звенья различной природы.

При этом важно оценить, насколько существенны связи между элементами системы. Показателем существенности свя­зей служит изменение оценки качества системы по сравненик с суммой оценок качества подсистем при раздельной их опти­мизации. Данный критерий основан на предположении, чтс объединение элементов в систему в силу наличия кумулятив­ного эффекта (синергических связей) может приводить к по­вышению «выхода» системы. В таком случае формально кри­терий объединения элементов в систему записывается в виде

если при объединении всегда имеет место

Где f_i — значение целевой функции при совместной оптими­зации входящих в систему элементов; f_k — значение целевой функции при отдельной оптимизации функционирования вхо­дящих в систему k -x элементов; а — коэффициент, характе­ризующий допустимую границу при раздельной оптимизации.

Чтобы использовать формальный аппарат для формирова­ния системы по признаку тесноты связей, надо иметь на­бор компонентов для последующего их комплексирования. При решении слабоструктуризованных и неструктуризованных проблем как раз и стоит задача определить сначала набор ком­понентов, а затем осуществить их комплексирование. Здесь решающую роль играют неформальные методы и процедуры.

А.Г. Аганбегян предлагает следующий дедуктивно-логиче­ский прием и раскрывает его на ряде примеров.

Сначала конструируется излишне широкая система, ориен­тированная на конечный результат, затем отбрасывается какой-либо элемент. Если выяснится, что решение при этом будет тем же самым, система сужается.

Ориентация системы на достижение конечного хозяйствен­ного результата предполагает включение в нее различных звеньев, ведущих к этому результату. Здесь нужен системный подход. Особенно актуально это при решении крупных соци­ально-политических и хозяйственных проблем. Обычно на ко­нечную цель работает не одна отрасль, а комплекс взаимосвя­занных отраслей, сфер, регионов. Проблему снабжения стра­ны энергией нельзя решить только с позиций угольной или нефтегазовой промышленности. Нужно рассматривать весь топливно-энергетический комплекс.

Если подойти к проблеме обеспечения комфортной езды в автомобиле только с позиции производства автомобиля, то в этом случае реализуются лишь некоторые возможности, свя­занные с улучшением его конструкции, уменьшением вредных выбросов в атмосферу и т. п. Но не в меньшей мере комфорт­ная езда в автомобиле зависит от качества дорог, правил дви­жения и дорожных знаков, поведения пешеходов, квалифика­ции водителей, сервисного обслуживания и т. п. Поэтому про­блему комфортной езды в автомобиле надо решать не только в рамках, например, компании «АвтоВАЗ», а рассматривать всю систему «водитель — автомобиль — дорога — пешеход — правила движения — сервис».

Для формирования целереализуюшего комплекса и органов управления весьма продуктивен подход, основанный на исполь­зовании «дерева целей». Он опирается на следующие положе­ния. Иерархическая структура целей соответствует иерархиче­ской структуре систем. Каждой цели соответствует определен­ный элемент системы, «выходом» которого эта цель является. Из этого следует, что каждому «дереву целей» может соответ­ствовать «дерево системы», в котором каждому элементу (или альтернативному набору элементов) соответствует определенная цель. Декомпозиция целей необходима для того, чтобы выявить внутреннюю структуру системы, обеспечивающую достижение цели. Строго говоря, декомпозиция целей с помощью «дерева целей» осуществляется для того, чтобы при дальнейшем ана­лизе определить элементы, входящие в систему и обеспечива­ющие решение проблемы.

При анализе достаточно структурированных проблем, где в целом ясны кх природа и'ттути решения, нет необходимости строить «дерево целей». Можно сразу строить «дерево систе­мы» путем задания ее подсистем, компонентов до уровня, на котором выделяются конкретные единичные, элементы [Шеметов, 19981]

В этой связи построение «дерева целей» возможно по функ­циональному и предметному признакам. В первом случае — это действительно «дерево целей», где цель отражает функцию не­которой системы, а во втором — «дерево (структура) системы», где каждый компонент представляет собой элемент системы.

Конструирование системы возможно и без построения «дерева целей», но при использовании того же функционально­го принципа, путем построения ее функциональной структуры.

Системно-целевой подход в настоящее время наиболее пер­спективен. Он может быть использован как для действующе­го, так и для вновь проектируемого объекта. В последнем слу­чае данный подход предпочтительнее нормативно-функцио­нального и функционально-технологического. Он позволяет в наиболее полной форме учесть в структуре целей и функций управления предполагаемые внешние и внутренние условия работы ПХС.

Следует иметь в виду, что весьма трудно определить усло­вия, в которых в чистом виде можно использовать тот или иной подход. В каждом конкретном случае можно выбрать один из подходов или использовать несколько, подбирая со­четания таким образом, чтобы реализовать преимущества под­ходов и сгладить их недостатки.

Этапы организационного проектирования. Всем указанным выше методам присуща общая в принци­пе последовательность формирования организационной струк­туры управления в рамках, заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, кото­рые могут выполняться не только последовательно, но во мно­гих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концеп­ции должны быть решены вопросы о роли организацион­ной структуры, значимости той или иной функции в со­вершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной системы управления. Оно может проводиться параллельно с раз­работкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать.метод структуризации, а также предложения работников аппа­рата управления, представленные как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функ­циональные блоки. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее оргструктуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организацией. При этом можно ориентиро­вочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры: разработке и анализу экономико-математических моделей, имита­ционному динамическому моделированию; формирова­нию вариантов организационно-технологических про­цедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть по­лучены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирова­ния и оценки вариантов структуры.

6. Разработка проекта будущей организационной структу­ры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

Оценка изменений организационной структуры. Подход к оценке эффективности различных вариантов ор­ганизационной структуры определяется ее ролью как характе­ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности орга­низационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло­жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа­ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содер­жание зданий и помещений, подготовку и переподготов­ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре­тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко­торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся звенность си­стемы управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень специализации, стандартизации и формализации функ­ций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достиже­ния конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эф­фективности мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры служит эффект, который должен быть по­лучен от реализации мер за планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достиже­ние тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создается или существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность работы аппарата упраатения определяется возможностью качественно и с ми­нимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и свое­временной их реализации. Таким образом, критерий эффек­тивности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибы­ли играет ведущую роль для существования и поступательно­го развития предприятия. Необходимыми условиями, обеспе­чивающими прибыльность предприятия, служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак­торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в опенке устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне­дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предпри­ятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характе­ризуется технологическим и организационным состоянием пред­приятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников управления вполне подходит классическая формула, если ее применить следующим образом:

где Р — производительность труда работников управления; V — объем выпуска продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N — количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-технические работники работают лучше. Потери в про­изводительности труда сигнализируют о возможном кризисе.

Дополнительно к названному показателю можно применять и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить воз­можные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг; численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для дан­ного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою кон­курентную силу. Снижение производительности труда — толчок к активизации поиска новых форм и методов управления.

Если структура организации более полно соответствует сто­ящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информативные потоки, предо­ставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной.

В настоящее время помимо оценки эффективности органи­зационной структуры усиливается внимание к оценке ее воз­можностей с точки зрения реализации принципа централиза­ции—децентрализации управления к введению экономиче­ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов централи­зации—децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень цен­трализации— децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действи­ями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает ис­пользование таких оценочных параметров, как:

ü затраты на содержание системы управления; информационная нагрузка на менеджеров;

ü время, на обработку информации;

ü затраты времени на принятие и реализацию решений;

ü наличие ошибок в управленческих решениях.

Признаками оптимальной структуры служат:

• небольшие подразделения с высококвалифицирован­ным персоналом;

• небольшое число уровней управления;

• наличие в структуре групп специалистов;

• ориентация на потребителя;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность управленческого аппарата;

• низкие затраты на управление.

Важными требованиями, которые следует учитывать при формировании системы показателей для оценки эффективно­сти организационной структуры, являются обеспечение струк­турно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамично­сти управляемых процессов, сбалансированность и непроти­воречивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организацион­ной структуры допускается использование не связанных в еди­ную систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя це­левой ориентации проводимого мероприятия и полнота отра­жения достигаемого эффекта.

 

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1) Опишите технологию (этапы) построения организационной структуры при системно-целевом подходе.

2) Назовите методы оценки организационной структуры (созда­ния, изменения).

3) Раскройте признаки оптимальной организационной структуры.

 

Тема 7. Типы организационных структур. Многомерные структуры.

Содержание темы: Пирамидальные бюрократические структуры. Формы многомерных структур. Дивизиональные структуры Адхократический тип организации.

Методические указания

Различие форм и методов реализации принципов формиро­вания данных структур позволяет выделить несколько типов ор­ганизационных структур, отвечающих условиям внешней и внут­ренней среды ПХС. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управле1тая выделяются два класса структур:

1) бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

2) адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными па­раметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX "в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой долж­ности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных фор­мальных правил и стандартов, обеспечивающей одно­родность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

• формальная обезличенность выполнения официальны­ми лицами должностных обязанностей;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная организационные структуры. Рассмотрим эти структуры более подробно.

Линейная организационная структура управления (рис. 27) реализует принцип единоначалия и централизма, предусмат­ривает выполнение одним руководителем всех функций управ­ления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижесто­ящих подразделений.

 

 

Рис. 27. Линейная структура

 

Это одна из простейших организационных структур управ­ления, В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руко­водитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функ­ции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одно­му каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения пе­редаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низше­го звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей дан­ной конкретной организации (например, зав. секцией, началь­ник отдела, директор магазина или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руко­водителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый, начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 11).

 

Таблица 11

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. Затрудненные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти в управляющей верхушке

 

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функ­ций управления объектом, набором полномочий и ответствен­ности.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специали­зирован на выполнении отдельных видов управленческой дея­тельности.

В организации, как правило, специалисты одного профи­ля объединяются в специализированные структурные подраз­деления (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня,.по функциональному критерию.. Отсюда и название — функциональная структу­ра управления (рис. 28). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управ­ления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

 

 

Рис. 28. Фрагмент функциональной структуры

 

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 12.

Таблица 12

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности)

 

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 29), до сих пор ши­роко используемая российскими организациями.

 

 

Рис. 29. Фрагмент линейно-функциональной структуры

 

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подраз­делений и распределения функций управления между ними, демократического централизма, т. е. рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функцио­нальной структуре выступают: