Тема 5. Структура производственно-хозяйственной системы: понятие, условия и законы формирования. Организационная структура производственно- хозяйственной системы

 

Содержание темы: Понятие структуры ПХС. Условия и законы формирования структуры ПХС. Производственная структура ПХС. Понятие и элементы организационной структуры ПХС. Принципы построения организационных структур и системы управления. Теория Гласиер. Теория организационного потенциала. Современные тенденции организации управления ПХС.

 

Методические указания

В данном разделе изучаемой дисциплины представленв структура производственно-хозяйственной системы: понятие, условия и законы формирования.

Изначально нужно понимать значение понятия структуры ПХС. В соответствии с общими принципами организации элементы, образующие производственно-хозяйственные си­стемы, объединяются, интегрируются в относительно само­стоятельные подсистемы — структурные подразделения. Фор­мирование структуры ПХС является важнейшей подфункцией организационной функции менеджера.

Совокупность взаимосвязей и отношений внутри структур­ных подразделений и между ними образует структуру произ­водственно-хозяйственных систем.

Формирование структуры — это создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов, образующих ПХС, и уста­новление пространственно-временных отношений между ними.

Структура производственно-хозяйственной системы представ­ляет собой диалектическое единство производственной и орга­низационной структур (единство состояния и процесса) (рис. 17).

 

 

Рис. 17. Структура ПХС

 

 

 

Рис. 18. Виды структурных подразделений

 

Условия и законы формирования структуры ПХС. Формирование структуры ПХС происходит под влиянием различных факторов, как внешних, так и внутренних.

Внешняя среда ПХС. Как и любая система, ПХС имеет вне­шнюю среду, в которой она существует и с которой взаимо­действует, и внутреннюю, определяющую ее структуру и ка­чественную определенность.

Внешняя среда ПХС — это элементы внешнего окружения, воздействующие на ее деятельность. Предметом воздействия могут быть информация, товарные и платные услуги, финан­сы, факторы производства, спрос.

Существуют связи ПХС с социально-экономической си­стемой окружения, в частности с правовой, экологической и административной системами государства. Связи в значитель­ной степени состоят из общественных платных услуг (безопас­ность, правовая защита, инфраструктура и т. п.), информации (нормативно-законодательные акты, решения) и из финансо­вых трансфертных выплат (налоги, субвенции). Внешние свя­зи предприятия с экологической системой проявляются в на­грузках и снятии нагрузок на воздушное пространство, воду, почву, биосферу. Наряду с этим существуют связи со смежны­ми предприятиями, конкурирующими предприятиями и сою­зами — хозяйственными и по интересам. Схематично внешняя среда ПХС представлена на рис. 19.

 

Рис. 19. Внешняя среда ПХС

 

Две группы факторов, представленных на рис. 19, соответ­ствуют классификации факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия. Более детально внешняя среда прямого, т. е. непосредственного, воздействия изображе­на на рис. 20, а внешняя среда косвенного воздействия - на рис. 21.

 

 

Рис. 20. Среда прямого воздействия

 

 

Рис. 21. Среда косвенного воздействия

 

Говоря о классификации факторов внешней среды прямого воздействия, влияющих на деятельность российских предпри­ятий и организаций в современных условиях, необходимо от­метить их существенные отличия от классификации, принятой в странах с рыночной экономикой. Эти отличия вызваны в первую очередь российской спецификой формирования рыноч­ных отношений. Классификация факторов внешней среды пря­мого воздействия, традиционная и модифицированная к рос­сийским условиям, представлена в табл. 5. В ней приведены также индикаторы, т. е. показатели оценки влияния того или иного фактора. Из таблицы видно, что для модифицирован­ных факторов требуются и модифицированные индикаторы, позволяющие проследить, как изменяются влияния факторов внешней среды.

Охарактеризуем факторы внешней среды ПХС.

Как указывалось выше, с позиций системного подхода лю­бая система — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудо­вание, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров пря­мого воздействия внешней среды на успешность деятельности ПХС.

В некоторых случаях все ПХС определенного региона ведут дела с одним поставщиком, поэтому все они попадают в рав­ную зависимость от действий поставщика. Примером может служить обеспечение тепло- и электроэнергией: все организации получают тепло и энергию по ценам и тарифам, установленным региональным монополистом, и редко могут найти альтерна­тивного поставщика. Изменение поставщиком цен на энергию подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распреде­ляющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной тор­говли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности. Для предотвращения таких неприятностей крупные производители заключают долгосроч­ные контракты с производителями необходимого сырья и обес­печивают тем самым бесперебойный приток материала, расхо­дуемого в большом количестве.

Для роста и процветания фирм нужен основной и оборот­ный капитал. Потенциальных инвесторов, готовых предоста­вить капитал, несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше идут дела у компании, тем легче ей договориться с инвесторами на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Чем больше объем заимство­ваний, тем больше зависимость ПХС от заимодателя.

Использовать сложную технику, капиталы и материалы не­возможно без обеспечения рабочей силой нужной квалифика­ции и специальностей, поэтому основной заботой современ­ной ПХС стали воспроизводство человеческого ресурса, отбор и поддержка талантливых менеджеров.

В любой экономической системе взаимодействие между покупателями и продавцами попадает под действие многочис­ленных административных и правовых ограничений. Каждая ПХС имеет определенный правовой статус: единоличное вла­дение компанией, акционерное общество (разные типы), го­сударственная организация и т. п. Именно это определяет, как организация должна вести свои дела и какие налоги платить, какие взаимоотношения с внешним миром будут склады­ваться.

Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителей своей про­дукции (товаров, услуг) и удовлетворять их запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все.

Важный внешний фактор — это конкуренты. Руководство каждого предприятия понимает: если не удовлетворять нужды потребителей так же четко и эффективно, как это делают кон­куренты, предприятию долго не продержаться. Во многих слу­чаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода продукцию и услуги можно продать и какую цену запросить. От реакции на конкуренцию зависят факторы внутренней сре­ды ПХС, условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя и подчиненных.

Любая организация функционирует в определенной социо­культурной среде, т. е. имеет свои целевые установки, жизнен­ные ценности, традиции и т. д. Например, сложившееся мне­ние, что женщины не склонны рисковать и некомпетентны как руководители, несмотря на то что такая установка не право­мерна, устоялось в практике служебного продвижения женщин и найма на работу, и избавиться от него непросто. Социокуль­турные факторы влияют также на разнообразие, форму, цвет и т. п. товаров или услуг, являющихся результатом деятельно­сти ПХС.

Тесно связаны с социокультурными традициями и некото­рые аспекты политической обстановки, что имеет особое значение для руководителей. Например, настроения и политиче­ские пристрастия местной администрации, законодательных органов и судов, их отношение к бизнесу. Эти настроения вли­яют на систему налогообложения (установление налоговых льгот и пошлин), требования к найму и продвижению пред­ставителей национальных меньшинств, защиту потребителей, контроль цен и заработной платы и т. п. Большое значение для ПХС, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Особенно он влияет на приток капитала из-за рубежа.

Возможности получения организацией заемного капитала для своих нужд в значительной степени зависят от состояния экономики. Федеральное правительство часто пытается сгла­дить последствия ухудшения экономической обстановки, ре­гулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанав­ливаемую Центральным банком РФ. В результате становится трудно получить займы, и обходятся они организации дороже.

Организации, ведущие дела во многих странах, считают особо важным для себя состояние экономики этих стран. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть жела­тельным увеличение запасов поставляемых организации ресур­сов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором бу­дущем. Оно также может решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от вы­платы процентов.

Внешняя среда не может быть постоянной. Выделяются среда, параметры которой изменяются медленно, и среда, ко­торая меняется резко и непредсказуемо.

Ч.Ф. Сэйбл и Дж.Е. Прокоп в работе «Стабилизация через реорганизацию», а также М. Хаммер и Дж. Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 г. внешняя среда организаций была устойчивой, редко происхо­дили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в среде были незначительны, т. е. можно было говорить о существо­вании спокойной внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким обра­зом, чтобы использовать все имеющиеся благоприятные возможности. Результатами такого положения были:

• длительные циклы жизни товаров;

• наличие большого времени на разработку новых продук­тов (технологий, услуг);

• главное условие в кооперации — цены;

• увеличение размеров компаний с пирамидальной струк­турой: содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

• массовое производство;

• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Те же авторы отмечают, что примерно с конца 1970-х — начала 1980-х гг. ситуация начала усложняться, в том числе вследствие стремительного научно-технического прогресса. Так сформировалась изменчивая (турбулентная) внешняя сре­да, характеризуемая повышенной неустойчивостью, непред­сказуемостью. Поведение менеджеров в этих условиях услож­нилось по сравнению с их действиями в спокойной среде. Правила, согласно которым организации должны действовать быстро и непредсказуемо, меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организа­ций к повышенной приспособляемости и выживанию, след­ствием чего являются:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;

• уменьшение сроков разработки товаров;

• невыгодность содержания больших складов;

• изменение требований к технической подсистеме орга­низации;

• усложнение продукции;

• изменение отношений «заказчик — изготовитель» (уве­ренность в компетентности);

• нереальность содержания собственных экспертных на­укоемких служб;

• диктат потребителя;

• ужесточение конкурентной борьбы;

• снижение роли цены в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложне­нию разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого фирмы делят его на дискретные части, фор­мулируют требования к каждой из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирова­ние другим фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения сокращаются за­траты и время проектирования, а заказчик получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист при­обрел, решая проблемы других клиентов и в ходе выполнения заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний вме­сто того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь соб­ственных экспертов и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы идти в ногу со всеми нововведениями, соот­ветствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет требования, которым вы­нуждены подчиняться существующие в этой среде предприя­тия. Если менеджеры компании, какой бы сильной она ни была, не уловят изменения во внешней среде и вовремя не изменят свою компанию, чёрёз некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать, и прежние позиции будут проиграны конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

• уменьшение размеров организации;

• реорганизация;

• постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

• немедленная реакция на изменения внешней среды;

• введение системы производства «in time». (При произ­водстве «in time» продукция изготавливается в точно на­значенный момент времени так, что дефекты и их при­чины обнаруживаются и устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.)

Если существует отдельная организация, то существует и граница, отделяющая организацию от внешней среды. Менед­жеры должны уметь влиять на границу соприкосновения ПХС с внешней средой, чтобы создать условия воздействия на про­цессы внутри организации и ее взаимодействия со средой. Это. очень важно для нормального функционирования организа­ции как динамически развивающейся системы. Граница может быть как физическая (стены здания), так и организационная (различия в уровнях заработной платы, социальных условиях), а также в сознании людей (имидж организации, гордость при­надлежностью к организации). Однако невозможно учесть все факторы влияния, поэтому следует ограничиваться только теми факторами внешней среды, от которых реально зависит результативность ПХС, — сформировать границу соприкосно­вения с внешней средой.

Менеджмент управляет процессом трансформации, мани­пулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с су­ществующими запросами рынка (внешней среды).

К важнейшим характеристикам внешней среды относятся:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Иногда изменение одного фактора мо­жет повлечь за собой непредсказуемые последствия вплоть до изменения общего состояния экономики стра­ны в целом. Таким образом, внешние факторы не могут рассматриваться изолированно — все они взаимосвязаны;

• сложность внешней среды — число факторов, на кото­рые ПХС обязана реагировать, а также уровень вариант­ности каждого фактора. Если на ПХС «давят» государ­ственные решения, частое перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты и ускорен­ные технологические изменения, то можно утверждать, что эта ПХС находится в более сложном окружении, чем та, которая имеет небольшое число поставщиков, не­скольких конкурентов, но в которой отсутствует проф­союз, медленно идет изменение технологии. Организа­ции, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом — им приходится иметь дело с неболь­шим объемом информации, необходимой для принятия решений;

• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении ПХС. Очевидно, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Хотя эта тенденция является общей, есть такие ПХС, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды заставляет ПХС или ее подразделения использовать и учитывать разнообразную ин­формацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих переменных. Это делает принятие решений весьма сложным процессом;

• неопределенность внешней среды — функция количе­ства информации о конкретном факторе, которой рас­полагает ГТХС, а также функция уверенности в этой ин­формации. Чем неопределеннее сведения о внешнем окружении, тем труднее принимать решения.

Внутренняя среда ПХС состоит из элементов структурного и процессного характера. Элементы структурного характера закрепляются в структуре ПХС, а процессные — это элемен­ты каждодневной деятельности.

Процессные элементы. Процессы в деятельности ПХС мож­но классифицировать по объекту — на подсферы (субсистемы) маркетингового, финансового, кадрового, производственного, материального и транспортного хозяйства. В каждой из этих подсфер различают процессы применения (занятости), произ­водства, транспортировки, хранения и выхода (сбыта, выдачи, высвобождения и погашения).

Осуществляемая ПХС деятельность регулируется действи­ями ведущего процесса — менеджмента (инновация, постанов­ка целей, планирование, принятие решения, распоряжение, мотивация, организация, координирование, разрешение кон­фликтов, контроль, представительство и ответственность, ин­формирование, коммуникации), реализуемого в организаци­онной структуре.

Структурные элементы. К структурным элементам, которые обусловливают строение предприятия, в первую очередь отно­сятся высшие цели, а именно цели, обещающие успех, к ко­торому стремится ПХС (производственно-хозяйственные, кор­поративные или общехозяйственные), а также социальные цели. Поле деятельности ПХС — это работы, которые необхо­димо выполнить (в области первичной продукции, промыш­ленной или ремесленной продукции, в секторе платных услуг). К структурной характеристике предприятия относятся его ме­стоположение (расположение) и правовая форма. В последнем случае речь идет об унифицированной предписанной пра­вопорядком системе правовых норм, которая регулирует правовые отношения между предприятием и его окружением, а в пределах предприятия — между долевыми собственниками (например, в акционерном обществе, товариществе).

Кроме того, к структурным элементам относятся собст­венники предприятия (семьи, не связанные или связанные с общественным правом, долевые собственники, анонимные вкладчики капитала, государство в качестве собственника), связи с другими предприятиями (система производственных длительных соглашений по распределению заданий, ограни­чению компетенций, коммуникаций). И, наконец, к структур­ным элементам предприятия на определенном отрезке вре­мени относятся принципиальное качественное оснащение производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация) и их количе­ственное разграничение (размер предприятия: малое, среднее, большое).

Факторы изменения структуры ПХС. Хотя структурные эле­менты в некоторой степени стабильны и характеризуют пред­приятие в течение длительного времени, однако они не оста­ются неизменными. При рассмотрении структурных элемен­тов в генетическом аспекте можно выделить однократные события, которые определяют структуру ПХС.

Создание предприятия — первое соединение производ­ственных факторов в единый работоспособный организм. В ходе развития производства (расширения) могут произойти различные изменения структуры: может возникнуть другая цель (например, переориентация с общехозяйственных на про­изводственно-хозяйственные цели) или объект предпринима­тельской деятельности (переход с производства одного вида продукции на несколько). При последующем устройстве, раз­делении или объединении речь может идти о смене месторас­положения ПХС в целом или ее частей. За период существо­вания ПХС может измениться и ее правовая форма (преобра­зование); могут создаваться и исчезать связи с другими предприятиями, проводиться разделение или слияние пред­приятий; меняться собственники предприятия (например, вследствие наследования, продажи предприятия) или органи­зационная форма (реорганизация). ПХС могут изменяться качественно с точки зрения организации факторов (например, замещение личного фактора машинами) или менять свою ве­личину (рост предприятия и сокращение, возможно, стагнация предприятия), существовать с получением больших дохо­дов (процветание предприятия) или попасть в критическое положение, выйти из кризиса (санация предприятия) или за­кончить свое существование (ликвидация предприятия, банк­ротство).

Факторы изменения структуры ПХС представлены на рис. 22. Часть их относится к внутренним, а часть — к факто­рам внешнего окружения.

 

Рис. 22. Факторы изменения структуры ПХС

 

Из внутренних факторов рассмотрим в первую очередь размеры предприятия. Крупные предприятия, как правило, более специализированы, с высокой степенью разделения тру­да. Их производственная структура разветвлена и включает многочисленные подразделения и связи между ними. Высокая степень специализации обусловливает более сильную формализацию организации и сложный механизм деятельности как производственных, так и управленческих подразделений.

На мелких предприятиях один человек может выполнять разнообразные функции. Широкий спектр задач и направле­ний деятельности крупных предприятий и организаций обу­словливает создание в их структуре целых подразделений ка­чественно (в смысле содержания выполняемых функций) иных, чем в мелких организациях, например по технике безо­пасности, маркетинговым исследованиям, экологии, социаль­ной поддержке трудового коллектива и т. п., что требует более высоких затрат на управление.

Из-за большого разнообразия и сложности задач, решаемых крупными ПХС, верхний уровень управления стремится деле­гировать принятие некоторых решений более низким уровням управления. В результате удлиняется иерархическая лестница, усиливается специализация управленческих и производствен­ных функций и усложняется координация.

Чем крупнее ПХС, тем вероятнее, что ее сотрудники будут исполнять стандартизированные функции, следовать стандар­тизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет обладать высокой структуризацией деятельности и многими признаками бюрократии.

Особенно сильно влияет на организацию деятельности ПХС применяемая технология.

Дж. Вудворд, анализируя разнообразие предприятий, при­шла к выводу, что их структура определяется производствен­ной структурой и концентрацией производства: штучное (ин­дивидуальное), мелкосерийное (групповое), поточное (массо­вое). Действительно, различия в технологии ведут к различиям в организационных структурах, что проявляется в изменении структуры при переходе от поточного производства к штучно­му и мелкосерийному. Графически это представляется в виде пирамиды, в первом случае — с узким основанием, во втором — с широким.

Производство одиночных изделий и малых серий чаще все­го организовано по принципу цехов. Это приводит к тому, что решения мастера цеха являются важным инструментом управ­ления.

Производство больших серий, или массовое изготовление, продукции (предоставление массовых услуг) чаще всего организовано по предметному принципу. Он обусловливает боль­шую формализацию производства.

Решающими факторами для применения централистских или «свободных организационных» структур являются уровень квалификации, дисциплина сотрудников и осознание ими от­ветственности, характеризующие зрелость коллектива. Дело в том, что рассмотренные выше факторы (размер организации, технология) и соответствующие им организационные и про­изводственные структуры определяют как бы формальную систему, в рамках которой в явной форме осуществляются выработка и реализация решений. Естественно, решения, при­нимаемые с позиции формальной системы, неизбежно влия­ют на интересы людей, их карьеру, вызывая соответствующую реакцию (табл. 6). Карьерные устремления людей достигают­ся путем соревнования и кооперирования, т. е. существует не­которая неформальная система, в рамках которой решения, принятые в формальной системе, оцениваются с позиции их влияния на интересы неформальной системы. Таким образом, любые структурные изменения должны учитывать интересы и устремления людей и соответствовать им. Спектр устремлений тем шире, чем выше уровень профессионализма, образования, культуры, и тем сильнее влияние системы ценностей и убеж­дений, социально-психологического климата на распределе­ние функций, передачу прав и ответственности на формиро­вание структуры ПХС.

 

Таблица 6

Участники деятельности ПХС и их интересы

Участники деятельности ПХС	Интересы
Государство	Рыночное хозяйство Рабочие места Конкурентоспособность Социальный продукт Налоговые поступления Стабильность цен Социальный мир
Кредиторы	Высокие проценты Услуги капитала Гарантии Информация
Менеджеры	Равновесие интересов с собственниками Сохранение ПХС Независимость Власть Признание Карьера
Клиенты	Широкие предложения Низкие цены Высокое качество Выгодные условия
Поставщики	Высокие доходы Низкие расходы Благоприятные условия деятельности и отношений
Собственники капитала	Сохранение ПХС Возрастание капитала Получение дивидендов Возможность участия в принятии решений Признание
Наемные рабочие	Гарантия рабочего места Высокая зарплата Хорошие условия работы Социальные услуги Соучастие Самореализация
Общественность	Содействие достижению целей Здоровье Благосостояние, уровень жизни Охрана окружающей среды Информация

Весьма многообразно влияние факторов внешнего окруже­ния. В соответствии с законом необходимого разнообразия организация ПХС должна соответствовать разнообразию ее окружения. Чем оно многообразнее, тем более разнообразна деятельность ПХС и сложнее ее структура.

К числу основных факторов внешнего окружения относит­ся уровень стабильности внешних условий.

Относительно стабильные уровни определяют тип ПХС, близкий по содержанию бюрократии М. Вебера. Структур­ные подразделения строятся по функциональному принципу. В рамках подразделений каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует стро­гая иерархия контроля, а ответственность за всю идентифика­цию информации и координацию сосредоточена на вершине иерархической лестницы. Основной тип связи — вертикаль­ный («руководитель — подчиненный»).

Нестабильные условия, когда встают новые задачи, решение которых не может быть распределено между существующими специализированными подразделениями, требуют непрерыв­ной перестройки и переопределения индивидуальных функ­ций.

В нестабильных условиях предпочтение отдается структу­рам, в которых между всеми уровнями существуют взаимодей­ствие и связь (преимущественно в виде передачи информации, проведения совещаний, согласований и т. п., а не распоряже­ний), а определяющим направлением связи является горизон­тальная. В таких структурах в меньшей степени используются нормы и строгие правила, определяющие функции и ответст­венность сотрудников. Профессор Эдинбургского универ­ситета Т. Берне назвал тип структуры, отвечающий требова­ниям стабильных условий, механистическим, а нестабильных — организмическим.

Переход от механистической структуры к организмической всегда весьма болезненный и имеет ряд промежуточных форм. Дело в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у ПХС в целом, но и явля­ются членами групп, социальных сообществ со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и кон­фликтами между группами. При попытке внесения структур­ных изменений возникает энергичная борьба между существу­ющими структурными подразделениями и отдельными лица­ми за контроль над новыми функциями и ресурсами. Это отвлекает ПХС от поставленной цели, «увековечивает» уста­ревшие механистические структуры и приводит к созданию па­тологических систем как результат адаптирования механисти­ческой системы к изменяющимся внешним условиям. Пато­логические организационные формы могут быть трех типов:

1) тип, когда при решении возникших проблем обращение к специалистам или вышестоящему руководителю осу­ществляется по иерархической лестнице;

2) «механистические джунгли» — создание в рамках суще­ствующей формальной структуры новых подразделений для решения возникающих проблем;

3) сверхчеловеческая система — комитеты. Идея таких ко­митетов состоит в том, что объединение, хотя и на вре­менной основе, выдающихся «мозгов» способствует ре­шению любых новых проблем.

Существенно влияют на структуру ПХС хозяйственная и пра­вовая системы. Например, антимонопольное законодательство, запрет на приватизацию отдельных типов ПХС и т. п. ограни­чивают возможность использования определенных организационных структур и обусловливают целевую ориентацию деятель­ности, а отсюда и структуру ПХС. Так, в условиях рыночной экономики существуют два стратегических принципа органи­зации производства и предоставления услуг, которые диктуют определенную структуру ПХС: 1) быть поставщиком более де­шевых товаров и услуг на выбранном сегменте рынка (реализа­ция этого принципа требует создания крупного массового про­изводства); 2) производить специализированную с определен­ными характеристиками продукцию или предоставлять специализированные услуги.

А. Чандлер, развивая это утверждение, выделяет два вида стратегии на рынке: 1) позитивную (наступательную), когда фирма активно ищет новые рынки и новую продукцию (услу­ги) для обслуживания этих рынков (стратегия ориентирована на увеличение разнообразия — диверсификацию), 2) защитную, когда организация действует в целях защиты своего текущего положения. По мнению Чандлера, реализация позитивной стра­тегии требует высокоструктурированной ПХС, но с высоким уровнем автономии ее подразделений в принятии решений. Защитная стратегия реализуется через высокую структуриро­ванность ПХС и концентрацию власти.

Редко случается, что ПХС использует в чистом виде одну из этих стратегий. Обычная ситуация — это поиск приемле­мого баланса между ними. Важно определить, какая из стра­тегий доминирует, поскольку выбор той или иной стратегии приводит к различным формам организации производства и управления и, соответственно, к разным затратам.

В числе факторов внешнего окружения следует отметить также степень зависимости ПХС от других организаций. Эта зависимость весьма значительна. Чем больше организация за­висит от владельцев, поставщиков или потребителей или даже одного из них (полная зависимость существует тогда, когда ПХС находится в полной собственности другой), тем меньшую автономию в принятии решений она имеет, тем большая цен­трализация власти внутри нее и тем более формализована ее структура.

Производственная структура ПХС. Как указывалось выше, важнейшей чертой ПХС является объе­динение в одном целом подсистемы управления и управляемой подсистемы. В результате выделяют производственную структуру и структуру управления (организационную структуру).

Самая общая группировка производственных подразделений может быть осуществлена по признаку охвата фаз производственного процесса: основное производство, вспомогатель­ное, обслуживающее.

Основное производство — совокупность производственных процессов, в ходе которых сырье, основные материалы или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. Оно состо­ит из ряда фаз, технологических переделов, организационно оформленных в соответствующие подразделения:

ü заготовительные (изготовление отливок, поковок, штам­повок);

ü обрабатывающие (механическая, термическая, обработка деталей);

ü сборочные (сборка узлов машин).

Вспомогательное производство — совокупность производ­ственных процессов и соответствующих подразделений, изго­тавливающих приспособления, инструмент, штампы, модели и прочую технологическую оснастку или осуществляющих ремонт средств производства и орудий труда.

Обслуживающее производство — совокупность подразделе­ний, обеспечивающих функции контроля за качеством продук­ции, а также хода основных и вспомогательных технологиче­ских процессов, транспортного обслуживания и складских операций.

В зависимости от размеров ПХС различают цеховую, безцеховую и корпусную структуры.

При цеховой и корпусной структуре формирование подраз­делений (цехов, производств) осуществляется по предметно­му и технологическому признакам. Как правило, корпусная структура характерна для очень крупных ПХС, цеховая — для больших и средних. Безцеховая структура характерна для не­больших предприятий.

Кроме классификаций по технологическим признакам ПХС подразделяются по организационным признакам. Эти признаки относятся к любым видам систем.

По масштабам и повторяемости выпуска продукции выде­ляются массовое, серийное и индивидуальное производства; по методам организации — поточное, единичное, партионное; по характеру производственного процесса — непрерывное, прерывное (дискретное); по характеру поступления ресурсов — сезонное и круглосуточное; по степени специализации выпус­каемой продукции — специализированное, универсальное, смешанное.

Поиск рациональной производственной структуры позво­лил практическим работникам и исследователям сформулиро­вать ряд законов и принципов, по которым формируются про­изводственные структуры ПХС. Среди них можно выделить как общие, так и специфические законы и принципы.

К общим законам и принципам следует отнести:

• закон возрастающего производства: при увеличении объ­ема переработки ресурсов затраты труда на единицу продукции уменьшаются, но увеличиваются после дости­жения определенной пропорции (закон концентрации);

• закон специализации: разделение сложного труда повы­шает его производительность;

• закон синергии: объединение разрозненных мелких еди­ниц (органов) в одну группу сокращает затраты на ко­ординацию и повышает эффективность производства;

• закон гармонии труда: общие затраты труда меньше все­го тогда, когда производительность каждой из входящих в единый орган единицы соответствует производитель­ной мощности других кооперированных единиц (закон пропорциональности);

• закон самосохранения: каждая ПХС стремится сохра­нить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс);

• закон развития: каждая ПХС стремится достичь наи­большего суммарного потенциала на каждом этапе жиз­ненного цикла;