Типология организационных структур по типу внешней и внутренней организационной связи

Теперь можно перейти к рассмотрению типов организационных структур. Их типологию мы определяем исходя из того, как изменения типа всеобщей связи в социально-экономическом организме общества проявляются в изменении типа взаимосвязей организации:

1) в её взаимодействии с внешней средой;

2) в её внутриорганизационных отношениях.

Полагаем, что на основе критерия типа связи организации с внешней средой в качестве основных типов оргструктур можно выделить следующие: 1) негибкий механистический тип; 2) гибкий адаптивный тип; 3) гибкий проактивный тип (см. рис. 9.5)

Рис. 9.5. Типы оргструктур по типу взаимодействия с внешней средой

Выделение именно таких типов оргструктур обусловлено различиями в характере взаимодействия организаций с внешней средой. В имеющихся учебных пособиях по характеру взаимодействия с внешней средой выделяются два типа организаций (оргструктур): механистический и органический[1]. Однако, на наш взгляд, в этом случае осуществляется в действительности типология организаций по типу общей связи (как внутриорганизационной, так и внешней), причем не учитывающая различные степени органичности связей, уже наблюдаемые в хозяйственной практике.

Суть нашего подхода в следующем. Если хозяйственные организации и, прежде всего, бизнес-организации, в XIX - начале XX вв. большей частью не проявляли гибкости во взаимодействии с рыночной средой, действовали как механизмы, то впоследствии они приобрели гибкость, органичность (на этом этапе их вполне можно сравнить с биологическими организмами). Почти до самого конца XX века эта органичность сохраняла адаптивный характер, отражая их реактивный тип поведения (реакция на изменения рынка), и только на пороге XXI века лучшие организации стали переходить к проактивному, преобразовательному типу поведения, формируя под себя внешнюю среду.

Именно проактивным структурам присуща подлинная органичность, так как они объединены не жёстко директивной, а общей целевой связью, оставляющей за звеньями структуры выбор способов и средств деятельности. Этим структурам присуще и зарождение ''самосознания'', поскольку они действуют, осознавая систему связей (интересов) во внешнем окружении и активно воздействуя на нее. То есть речь должна уже идти не просто о ''биологических организмах'', а о ''человеческих'', ''сознательных'' организмах''.

Обычно появление органичных структур связывают с маркетинговой моделью поведения организации. И дело не только в том, что ''немаркетинговые'' структуры не поспевали за быстро изменяющейся рыночной средой, за скоростными изменениями в продуктах и услугах. Дело в том, что развитие потребностей, порожденных массовым производством и сбытом, перешло в новую фазу, когда потребности все более дифференцируются и индивидуализируются и, соответственно, все более дифференцированным и индивидуализированным становится производство.

Поэтому маркетинг относительно быстро выделился из менеджмента в специальную функцию. Но если сначала он в большей мере занимался решением проблемы, как приспособить продукты и услуги под существующего потребителя, то затем задачей маркетинговых структур стало выявление различных потребностей в обществе и проектирование продуктов и услуг таким образом, чтобы создать потребителей. Следовательно, наблюдается общая тенденция в постепенной переориентации оргструктур на взаимореализацию интересов производителя и потребителя (см. рис. 9.6.).

Рис. 9.6. Тенденция изменений в ориентации оргструктур производителей под воздействием развивающихся рыночных отношений

К концу XX в. произошли кардинальные изменения в характере общественного производства и потребления, что проявляется на всех стадиях общественного воспроизводства (в типах производства, распределения, обмена и потребления). Производство и потребление становятся все более индивидуализированными, ''точечными'', что выступает оборотной стороной их действительной, а не поверхностной, массовости. Связь производства и потребления (как производственного, так и не производственного) становится все более целостной, образуя все более интегрированные циклы (этот аспект рассматривается в теме 17). Потребности, отражая как уровень производства, так и развитие человеческой личности, все более дифференцируются, способствуя дальнейшей дифференциации производства.

Таким образом, выделенная нами типология оргструктур по критерию характера взаимодействия организации с внешней средой полностью коррелирует с изменениями, происходящими в развитой рыночной среде. Коренное качественное изменение заключается в формировании всё более интегративных, целостных связей органического характера. Однако все указанные типы оргструктур сосуществуют сегодня в различных звеньях социально-экономического организма, вплоть до подразделений отдельных организаций.

Выделяя типы структур по характеру внутриорганизационной связи, мы обратимся к анализу способов комбинирования элементов (звеньев) оргструктуры между собой. В литературе эти способы комбинирования называют также ''типами взаимодействия подразделений организации''.

Мы придерживаемся точки зрения, что по типу комбинирования элементов (звеньев) оргструктуры между собой (который и выражает характер внутриорганизационной связи) можно выделить следующие типы оргструктур, которые возможно расположить в порядке их исторической эволюции: 1) линейный; 2) линейно-функциональный (традиционный); 3) дивизиональный; 4) матричный (сетевой, ячейковый); 5) многомерный, конгломератный; 6) ''эдхократич­­е­­­ский'' (''бесструктурный'', ''виртуальный''). Наглядно их эволюция отображена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Типы оргструктур по типу комбинирования элементов (звеньев) структуры

Кратко характеризуем выделенные типы структур и отметим их особенности.

Каждый их них представляет собой определенный вид так называемой "департментизации" или комбинацию ее видов. Под департментизацией, или департаментализацией понимается процесс деления организации на отдельные блоки, подразделения, элементы, и, хотя этот термин прочно вошел в учебники по управлению, мы в последующем предпочтём его более простые и ясные синонимы – структурирование, деление, членение.

Линейное структурирование является самым простым и связано с однородностью выполняемых функций. Деление в этом случае осуществляется, как правило, по численности (например, армейские подразделения, группы и курсы в учебных заведениях и т.п.), но также возможно временнóе (например, по сезонности и сменности работ) и пространственное деление (например, территориальное, по географическим работам). Его преимущества в том, что достигается одномерность формальной (вертикальной) связи, ее простота, относительная автономность действий членов групп и возможность широкого развития неформальных отношений, что укрепляет горизонтальную связь. Подчеркнем, что все это – результат комбинирования однородных функций (или частей системы), которые связаны как частные (но не частичные)

Схематично линейную структуру можно отобразить так (см. рис. 9.9):

Рис. 9.9. Линейная структура

Линейно-функциональная структура выступает как комбинация линейного и функционального структурирования.

Что касается функционального структурирования, то оно является более сложным типом деления и возникает в связи со специализацией работ, неоднородностью выполняемых функций. Оно группирует элементы, блоки организации по выполняемым специализированным функциям, процессам, технологиям. Это позволяет выполнить ту или иную функцию с наивысшей эффективностью и квалифицированно обслужить все подразделения организации в отношении данной функции. Подчеркнем, что в функциональном делении проявляется выделение частичных ''органов'' в составе совокупного организма, что обеспечивает новый уровень разделение труда и его кооперации и приносит новый полезный эффект.

Однако специализация рождает ''частичность'', что проявляется как ''функционализм'' – образование перегородок между функционально сгруппированными работами и ослабление общей линейной связи (общеорганизационная цель ''размывается'' и ''растаскивается'' по функциональным ''углам'', так как внутри себя функциональные службы, разрастаясь, становятся линейными). Между ними отсутствует горизонтальная связь, что вынуждает поднимать решение возникающих проблем до координирующего эти службы линейного руководства, ''выталкивать'' их наверх (эффект ''бутылочного горла'').

Линейно-функциональное структурирование комбинирует линейный и функциональный подходы. Его основу составляют линейные связи, которые координируют деятельность функциональных служб (см. рис. 9.10).

Следует особо подчеркнуть: линейные связи в организации выражают общеорганизационное единство, целостность, интеграцию структуры, а, следовательно, - цели (результаты) деятельности организации. Функциональные же деления выражают частичные по отношению к совокупному результату функции, результаты, а, следовательно, способы (средства) достижения целей. Это положение, как правило, обобщённо не отражено в литературе, мы же полагаем, что его уяснение, имеет фундаментальное значение для понимания сущности эволюции оргструктур. Поэтому еще раз повторим:

Отсюда следует, что под ''линейностью'' на самом деле скрыта кооперация (координация), а под ''функциональностью'' – разделение труда (специализация). Поэтому связи, которые исторически возникли как ''линейные'' (''цепь команд'', "скалярный процесс'') в перспективе должны трансформироваться в ''пространственные'', "сферические'' – по мере развития всё большей многомерности кооперационных связей. Но их эффективность всегда будет связана с сохранением их внутренней ''линейности'' (то есть координацией, единством цели).

Рис. 9.10 Линейно-функциональная структура организации

Исторически линейно-функциональное структурирование возникло при переходе от мануфактуры к фабрично-заводскому производству, оно удовлетворяло потребности в массовом производстве относительно недифференцированных продуктов и отвечало задачам экстенсивного индустриального развития. На его основе выросли гигантские корпорации, обеспечивавшие весь производственный цикл от добычи сырьевых ресурсов до реализации конечного продукта.

Однако уже к концу 20-х гг. XX в. эта структура в ее традиционном варианте не смогла удовлетворить потребности в более гибком реагировании производства на запросы рынка и в большей дифференциации выпуска продуктов. Потребитель стал меняться: вместо однородной ''массы'' он становился всё более разнородным, ''специализация'' развилась и в потреблении.

Поэтому уже в 20-е гг. передовые компании ("Дженерал Моторс", ''Проктер энд Гэмбл", ''Дюпон'', ''Сирс'') стали переходить к так называемой дивизиональной (отделенческой) оргструктуре (см. рис. 9.11.).

 

Рис. 9.10. Дивизиональная оргструктура

В этой структуре был применен иной вариант деления (группирования работ), который получил название ''департментизация по продукту'' (затем появились его разновидности: ''по потребителю", по ''рынку'').

При структурировании ''по продукту'' создается подразделение, отвечающее за производство и сбыт конкретного конечного продукта, а руководители функциональных служб, выступающих в данном случае как вторичные по отношению к конечному результату, является подконтрольными управляющему по продукту.

При структурировании ''по потребителю'' применяется та же схема, но в качестве основы для выделения подразделений используются определенные группы потребителей, нуждающихся в дифференцировании производимого продукта (например, предметы для промышленного и домашнего применения, для армии и гражданских отраслей, и т.д.).

Под структурированием ''по рынку'' имеют в виду региональные или отраслевые рынки, примерами такого деления могут служить сбытовые организации или территориальные отделения крупных компаний. Эти отделения могут охватывать обширные географические зоны (например, Восточное побережье США) с дальнейшим дроблением (Северо-Восток, конкретные штаты и т.д.), доходящим до одного квартала в городе и даже здания (как в случае со сбытовыми и сервисными службами ''Ксерокса'').

Дивизиональная структурастала широко применяться в условиях диверсифицированного производства и транснационального производства и сбыта. Ее стали применять и в построении структур государственного аппарата, общественных организаций. Основное ее видимое преимущество состоит в том, что, сохраняя в высших эшелонах организации централизованное планирование и контроль за использованием ресурсов, она позволила перенести ответственность за организацию производства, сбыта и получения прибыли на среднее звено.

Эту структуру часто характеризуют как ''сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением'', или, по выражению знаменитого Альфреда П. Слоуна, как ''скоординированную децентрализацию''. Дело заключается в том, что эта структура позволила изменить соотношение централизма и автономии в организациях.

С точки зрения метода структурирования дивизиональную структуру описывают в литературе как ''сочетание линейного и продуктового подходов'', а сам "продуктовый" подход характеризуют как перенос акцента внутри функционального деления с "ресурсов" на "результат".

Действительно, "продуктовое" деление – это тоже функциональное деление. Поэтому как вариант функционального структурирования она порождает ''частичность'' в виде ''продуктивизма'', ''регионализма'' и т. д. (то есть противопоставления целей производства отдельного продукта или групп продуктов для групп потребителей или территорий общим целям организации), которые представляют собой лишь иные проявления ''функционализма''.

Но, если хорошо продумать, в чем суть этой структуры, то выявляется, что в ней укрепляются именно линейные, а не функциональные, связи. Специализация основных звеньев (отделений) осуществляетсяне по способу, а по результату, и каждый частный результат располагается параллельно другим частным результатам (а не последовательно, как в линейно-функциональном подходе) в структуре общего совокупного результата.

Именно поэтому данная структура проявляет серьезные преимущества и позволяет усилить автономию подразделения в рамках единства целей. Однако внутри автономных подразделений дублируются основные функциональные службы (это хорошо видно на схеме, см. рис. 9.11), что увеличивает накладные расходы на содержание аппарата. Автономность и специализация подразделений способствует развитию инициативы руководителей среднего уровня управления, но затрудняет для них межотделенческую карьеру, а при централизованном распределении ресурсов и доходов порождает конфликты между отделениями.

Как правило, считается, что дивизиональная (отделенческая) структура отражает механистический тип взаимодействия организации с внешней средой, однако с этим нельзя согласиться. Наш подход (с точки зрения существования определяющего типа всеобщей связи) помогает увидеть, что уже в линейно-функциональной структуре отмечаются зачатки органического типа связи, поскольку уже выделяются частичные органы, правда, действующие еще негибко, механистически. В дивизиональной структуре органичность проявляется полнее, ей уже присуще такое свойство, как адаптивность, определенная степень гибкости (она реагирует на определенные дифференцированные потребности). Множественность целей и результатов – это, как мы полагаем, свойство органической структуры.

Оргструктуры эволюционируют в сторону всё большей органичности, что связано с необходимостью гибко и оперативно отреагировать на возрастающую дифференциацию потребностей и ускорение в их изменчивости. Создаются группы работников с высоким уровнем автономности действий: проектные, проектно-целевые, комплексно-целевые – для решения конкретной проблемы, создания конкретного продукта или услуги. Так как работники, включаемые в эти группы, одновременно относятся к какой-то функциональной службе и у них в результате образуется система двойного подчинения, то возникает матричная структура (см. рис. 9.12).

Матричные (ячейковые, сетевые) структуры зародились в отраслях ''high-tech'' (''высокой технологии''), прежде всего аэрокосмической, электронной промышленности, компьютерном производстве, но они применяются и в других отраслях развитых стран, используются в правительственных учреждениях, профессиональных организациях.

Матричное структурирование комбинирует два начала: функциональное и продуктовое, которое располагаются перпендикулярно относительно друг друга, представляя собой вертикальные и горизонтальные связи.

Поэтому она позволяет использовать преимущества, присущие и функциональным и продуктовым структурам. Они проявляются в следующем. Матричная структура позволяет гибко адаптироваться к изменениям внешней среды посредством изменения состава проектного подразделения. Линейная связь внутри проектного подразделения – это одновременно горизонтальная связь между функциональными службами в лице участвующих в проектах работников этих служб. Очень важно, что это вместе с тем означает укрепление неформальных связей внутри организации.

Рис. 9.12. Матричная структура организации

Но и недостатки функциональных и продуктовых структур в матричном варианте усиливаются. В литературе часто сетуют на сложность матричных структур, на их громоздкость и дороговизну, на необходимость высокой квалификации работников одновременно в двух направлениях, на ее неприспособленность к кризисам. Всё это усугубляется системой двойного подчинения, которая подрывает принцип единоначалия.

На наш взгляд, корень недостатков этой структуры в том, что она комбинирует два специализированных (функциональных) начала: ''традиционное'' функциональное и ''продуктовое'', каждое из которых внутри себя составляет линейную связь. Традиционные функциональные службы остаются первичными, а проектные связи – вторичными, то есть именно они подвержены изменениям (это хорошо видно на рис. 9.12).

Поэтому, во-первых, матричная структура, хотя и ориентирована на результат, но сохраняет функционализм в верхнем эшелоне, ''частичность'' функциональных служб. Во-вторых, линейная связь, идущая сквозь функциональные службы, "пересиливает" линейную связь в проектной части, несмотря на все полномочия руководителя проекта, так как в проектной группе работник находится временно. Поэтому в матричной структуре связь, ориентированная на способ, всё равно сильнее связи, ориентированной на результат.

Главное же свойство этой структуры в том, что обе линии связи выражают частичность, а не целостность. Специализация в ней доведена до предела.

Преимущества же матричной структуры связаны с теми аспектами, в которых она преодолевает ограниченность дивизиональной структуры. В рамках матричной структуры впервые в оргструктурах полномочия делегируются не только по вертикали, но и по горизонтали. Возникает пересечение, перпендикулярность потоков полномочий, решений, коммуникаций.

Дальнейшим развитием матричных структур и в то же время их определённым отрицанием становятся " многомерные" структуры (впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при анализе структуры корпорации ''Доу Корнинг''). Фактически это трёхмерная структура, образуемая в том случае, когда к двум измерениям (''функциональному'' и ''продуктовому'') добавляется третье, связанное со сбытом продукта определенным группам потребителей или на определенных территориальных рынках (см. рис. 9.13).

Рис. 9.13. Вариант ''многомерной'' структуры

В этих структурах автономность проектных групп достигает очень высокого уровня. Это достигается за счет превращения их в центры прибыли или даже в самостоятельные компании, облагаемые налогами со стороны ''материнской'' фирмы. Структура самих автономных подразделений часто повторяет структуру ''материнских'' компаний, то есть используются преимущества дивизиональной структуры и преодолеваются недостатки матричной структуры. Многомерные структуры являются наглядным свидетельством дальнейшей дифференциации хозяйственных структур.

К разновидностям многомерных структур, как мы полагаем, можно отнести следующие виды организаций.

Во-первых, это те организации, которые перешли от группирования работ по функциям к группированию работ по процессам, имеющим конечный выход на потребителя. За процессом закрепляются ''команда'' или ''бизнес-группа'', сама отвечающая по результатам своей работы, но еще не превращаемая в центр прибыли. Методология революционного преобразования компаний в процессные организации была прекрасно описана в книге американских специалистов М. Хаммера и Дж. Чампи ''Реинжиниринг корпорации'' на примере таких фирм как "Холлмарк", "Тако Белл", "Кэпитал Холдинг", "Белл Этлэнтик"1.

Во-вторых, это те организации, где процессная команда уже стала центром прибыли или даже самостоятельной фирмой. Примером могут быть экспериментальные бригады ''тележечной '' сборки на заводе ''Вольво'', которые по заказу индивидуального клиента самостоятельно обеспечивают весь процесс его изготовления и продажи, а также финансовые расчеты с поставщиками, компанией и работниками.

В-третьих, это те организации, которые вырастают как бы ''снизу'' на основе договорных соглашений горизонтального характера и тем самым образуют новую структуру, сохраняя самостоятельность.

В этих организациях кардинально изменяются отношения руководства с непосредственными производителями и менеджерами среднего и низшего уровня. Руководство занимается выработкой стратегии, общих правил деятельности, обеспечением консультационной помощи подразделениям, не вмешиваясь в их управление, которое подразделения осуществляют самостоятельно. Единство поддерживается посредством единства целей, а оценка результатов работы по унифицированному показателю – прибыли.

При таких условиях возникают многомерные структуры конгломератного типа, когда организация в своих частях (отделениях) принимает формы, наиболее подходящие для той или иной сферы деятельности, продукта (услуги), группы потребителей, регионов и т.д. В одном отделении может использоваться функциональная структура, в другом – дивизиональная, в третьем – матричная, они могут менять свои формы. Это сделало конгломераты популярными в наукоемких отраслях, где необходимо быстро переходить к выпуску новых видов продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

В конце XX в. в отраслях высоких технологий и других динамично развивающихся областях бизнеса развитых стран появились организации – прообразы организаций будущего. Как правило, их характеристики описывают в терминах '' эдхократичности '', '' бесструктурности'' и ''виртуальности''.

Термином '' эдхократичность '' (от англ. ''ad hoc'' – ''созданный по случаю, незапланированный заранее'') пытаются выразить ситуационность этих организаций нового типа и их структур, их высокую приспособляемость к новым условиям, нестандартным ситуациям. Однако, по нашему мнению, этот термин не вполне выражает то обстоятельство, что организациям этого типа присуща не просто адаптивность к изменениям условий среды, а проактивное поведение. Это хорошо видно на примере известной американской фирмы ''Хьюлетт-Паккард'' (ей приписывают первенство в создании ''эдхократической'' среды), которая даже в периоды экономического спада твёрдо держалась своих приоритетов и не увольняла работников.

Термином ''бесструктурность'' пытаются выразить то обстоятельство, что структура таких организаций изменяется очень быстро, отражая изменения в стратегии и постоянную перестройку под новые потребности рынка. Но, конечно же, этот термин следует брать в кавычки, поскольку любой социальный материальный объект не может не быть структурирован. Как правило, структуру таких организаций выражают схемой концентрической формы, но мы полагаем, что это должна быть сферическая, пространственная форма. В центре находится руководство, олицетворяющее организацию в целом, а вокруг, к краям сферы располагаются менеджеры и работники, представляющие собой высококвалифицированных специалистов (см. рис. 9.14).

 

Рис. 9.14. ''Эдхократический'', ''бесструктурный'' вариант строения

организации

Менеджеры действуют не как начальники, а в большей мере – как помошники, консультанты, как носители знаний и опыта, которые могут быть востребованы всеми, кому это необходимо. Старая бюрократическая структура здесь полностью преодолевается, а система управления становится подлинным ''магнитом'', вокруг которого строится вся деятельность. Формальные связи заменяются неформальными, средства достижения целей выбираются самими исполнителями, которые отвечают за свои действия, ''вертикаль'' и ''горизонталь'' как бы сливаются. Поскольку работники и их группы становятся "многофункциональными", то линейная связь взаимопроникает с функциональной

Термином ''виртуальность'' (от англ. ''virtual'' – ''фактический, реально существующий, но формально не зафиксированный'') пытаются выразить еще одну особенность оргструктур нового типа – новизну их коммуникационных связей. Физического контакта членов организации может и не быть, но реальный контакт, осуществляемый посредством современнейших информационно-компьютерных и телекоммуникационных систем, есть всегда, даже когда они разделены границами и пространствами.

Полагаем, что термин ''виртуальный'' в смысле ''реальный, действительный'' позволяет отразить новизну содержания отношений в организациях нового типа и его не следует сводить только к формальной, то есть информационно-передающей, их стороне. Дело в том, что все отношения строятся в зависимости от степени необходимости в достижении результата, поэтому на первое место выходит всегда содержание общения с точки зрения его ценности, а не формы. Поэтому в организациях нового типа даже внешне устраняются формальные признаки иерархии (в помещениях, условиях работы, одежде и т.д.), менеджера по виду часто трудно отличить от рабочего, ценится не показная, а реальная компетентность.

Итак, мы проследили эволюцию оргструктур в течение XX в. и к началу XXI в. Совершенно очевидно, что, во-первых, каждый новый тип структуры отрицал предыдущий и вместе с тем преодолевал его недостатки, во-вторых, структуры действительно развивались от механистических к всё более сложным органическим, а к началу XXI в. возникли зачатки целостных (интегративных) структур.

Кроме того, нам открылись такие важные аспекты в развитии оргструктур:

1. С развитием оргструктур изменялось конкретное соотношение централизма и автономии, которое в последних их типах стало выражаться в максимизации как централизма, так и автономии (если понимать централизм не формально-бюрократически, а реально – практически).

2. В передовых оргструктурах начала XXI в. стало преодолеваться как различие в формальных и неформальных связях, так и различие в вертикальных и горизонтальных связях, а линейная связь взаимопроникает с функциональной. Поэтому при кажущейся сложности многомерных оргструктур конца XX в. они в действительности просты, и в их основе та же самая простая линейная связь, только теперь наполненная новым содержанием. Это особенно очевидно в концентрической, сферической структуре '' эдхократической организации".

 

9.7. Проектирование и рационализация оргструктур, особенности организационного проектирования в национальных моделях менеджмента

Формирование структуры организации представляет собой специальную, особую функцию руководства организации, которая называется организационным проектированием.

При проектировании структур следует опираться на изучение факторов, определяющих её особенности (в них мы их рассмотрели), а выбор структуры в конечном счете должен обеспечивать реализацию конкретной стратегии.

Кстати, некоторые авторы считают, что выбор структуры организации - это часть стратегического планирования. С таким подходом вполне можно согласиться, если включить создание системы организационных отношений и ее структурное оформление в этап управления реализаций стратегического плана.

Но все же и методологически и методически более целесообразно полагать, что выбор оргструктуры – это следующий шаг и иная функция, чем планирование. Как мы выяснили, структура определяется стратегией, а значит, разработав стратегию, следует приступать к проектированию оргструктуры.

Как же определить организационное проектирование?

Было бы заблуждением полагать, что организационная структура должна быть чем-то застывшим, окостеневшим. Напротив, современный подход к проектированию оргструктур предполагает, что структуры должны органично изменяться вместе со стратегиями и – своевременно. Изменения экономических отношений во внешней и внутренней средах предполагают, что и оргструктуры изменяются соответствующим образом.

Поэтому реорганизации структур в принципе бесконечны, то есть организационное проектирование, взятое как повторяющийся (итеративный) процесс, представляет собой организационную рационализацию.

При построении организационных структур в различных национальных моделях управления проявляются специфические подходы, что особенно наглядно видно при сравнении '' западной '' (американской) и '' восточной '' (японской) специфики организационного проектирования. В основе их различий лежат не только особенности, характерные для систем планирования (бóльшая ''стратегичность'' японского подхода к планированию очевидна), но и особенности механизмов интеграции структур, обусловленные национально-культурной спецификой.

Особенности японской модели организационных отношений, по нашему мнению, состоят в следующем. Упор на стратегическую нацеленность планирования ориентирует на высокую гибкость как необходимое качество связей. Если такое качество присуще организационным связям ''внутренне'' (а японцы сумели сделать его неотъемлемой частью своей организационной культуры), то внешне связи остаются стабильными и могут даже выглядеть как жёсткие. Инициатива в этом случае является продолжением послушания.

У американцев инициатива вырастает из свободы, а не из послушания, из суверенитета индивидуума, ей необходимо формальное фиксирование не только внутренне, но обязательно и внешне. Такой автономности должна соответствовать и структура с официальным статусом автономии.

Интересно, что в лучших американских компаниях число вертикальных уровней превышает аналогичный показатель в лучших японских компаниях.По-видимому, это обусловлено тем, что в американской системе менеджмента прочно укоренилась незыблемость, ненарушаемость цепи команд, в вертикальной иерархии которой нельзя миновать непосредственного руководителя ни по нисходящей, ни по восходящей.

В японской управленческой модели дело обстоит иначе: часто в японских фирмах должностные инструкции намерено не применяются, и обязанности определены довольно расплывчато. Подчиненный, если это необходимо, может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, высшее руководство может обращаться к исполнителям ''через голову'' их непосредственных начальников, что не считается нарушением.

В японских фирмах степень автономности отделений существенно ниже, чем в американских, и соответственно выше роль центральных функциональных служб (плановых, сбытовых, технологических и т.д.). Но вместе с тем право на принятие многих важных плановых решений передано в отделения, которые гибко реагируют на изменения среды.

Если американцы начиная с 70-х гг. XX в. стали увлекаться матричными структурами, вводя механизмы двойного подчинения по вертикали и горизонтали, то японцы в целом (за исключением указанных отклонений) не нарушали вертикальной иерархии и сохранили авторитет высшего руководства непререкаемым.

Однако на деле японские оргструктуры, не являясь матричными, обладают многими характерными для них преимуществами: гибкостью, приспособляемостью, использованием неформальных (горизонтальных и даже диагональных) связей и т.п.

Это, на наш взгляд, можно объяснить тем, что японскому менеджменту удается добиваться у работников относительно высокой приверженности целям организации, которая формируется посредством долгосрочной системы найма и реализации концепции ''фирмы-семьи'' и фактически внедряется в сознание через механизмы организационной культуры. В этом случае дисциплина трансформируется в самодисциплину, и не требуются формальные автономные права: инициатива работников вырастает из преданности целям и приоритетам организации.

Американская модель, национально-исторически не ''пропитанная'' коллективизмом и приверженностью групповым началам, заведомо вынуждена создавать формальную основу для автономности (децентрализации), которая, в свою очередь, подкрепляет качества индивидуализма.

В США очень популярно мнение, что в хозяйственных организациях, особенно в структурах бизнеса, следует применять очень высокую степень децентрализации. В общественном мнении, а, соответственно, в широком культурном поле, культивируется представление, что именно такие структуры доказали свою эффективность.

Как мы полагаем, "разгадка" сущности этих, во многом противоположных, национальных моделей состоит в том, что причинно-следственная связь работает как воспроизводство существующего типа отношений: японская культура коллективизма обусловливает такие структуры, которые вновь воспроизводят тот же тип коллективизма, американская индивидуалистская куль