Почему же у руководителя на столе вообще появляются такие документы (бесполезные и неважные).

Рис. 9.2. Модель управления временем по приоритетам (по С.Кови)

Во-вторых, необходимо соблюдать баланс между текущей деятельностью, обеспечивающей высокие результаты сегодня, и деятельностью "на будущее", позволяющей развивать профессиональные и личностные качества, как менеджера, так и его подчиненных. Именно результаты деятельности второго рода обеспечат высокие результаты работы завтра и послезавтра.

К деятельности второго рода относятся: изучение специальной и общетеоретической литературы, проведение исследований, овладение новыми методиками, обучение на курсах повышения квалификации и организация таких курсов для подчиненных, продумывание миссий, целей, приоритетов стратегического характера как для организации в целом, так и для отдельных работников, активный отдых, общение с природой, физические и духовные упражнения, - то есть всё, что позволяет поддерживать и развивать способность к труду в самом широком смысле.

Итак, эффективно управлять своим временем руководитель может только при условии четкого выделения приоритетов и отношения ко времени как к ценнейшему ресурсу или капиталу, который нужно инвестировать с учетом долгосрочной отдачи и максимального полезного эффекта. Концепция тайм-менеджмента «Приоритетным делам – приоритетное место и время!» позволяет достичь такого эффекта, так как она перемещает фокус управления временем: в аспекте содержания – на главные приоритеты (важные, но обычно не срочные); в аспекте базового временного периода - на понедельное планирование; в аспекте распределения («инвестирования») времени – на баланс «текущая высокая производительность / развитие способности к более высокой производительности».

Однако, руководитель также должен помнить о необходимости рационально распределять свои силы, чтобы различные виды деятельности не отнимали их больше, чем необходимо, и чтобы в целом не допускалось перегрузки текущими, но не важными в долгосрочной перспективе делами.

Попробуем сформулировать ряд принципов рекомендаций, выполнение которых позволяет руководителям рационально и эффективно распределять свои усилия, а в конечном счете – рационально и эффективно организовывать работу других.

1. Необходимо оставлять за собой только те виды и формы деятельности, которые, кроме руководителя, в организации никто сделать не может. Все остальное нужно делегировать.

2. Крайне нежелательны такие варианты поведения руководителя: 1) стремление сделать всё сразу, одновременно выполнить большое число трудоемких задач; 2) отсрочка решения задач и их выполнения «с сегодня на завтра», да еще по нескольку раз: 3) выполнение задач наполовину, не доводя до конца. Все три варианта приводят к одному результату – нависает “груз” нерешенных проблем, который угнетает руководителя и “высасывает” из него силы. Поэтому нужно ограничить круг задач, но выполнять их оперативно, доводя до конца, побеждая при этом слабоволие.

3. Любой план действий, в том числе и составленный на основе рассмотренной нами концепции, должен быть гибким, органичным, легко корректируемым. Нужно быть к этому внутренне готовым, а некоторые критические ситуации не только предвидеть, но и продумать для них «план боевых действий» – это поможет сохранить силы в ходе кризиса.

4. Не следует допускать эмоциональных, импульсивных реакций – они, как правило, отбирают и время, и силы.

5. Каким бы открытым и демократичным ни был руководитель, ему все же следует ограничить «политику открытых дверей». Встречи без особой надобности не нужны. Нужно установить часы посещений – и задачи будут решаться быстрее, особенно, если назначая встречи подчиненным, руководитель заранее сообщит им, по какому вопросу и какой материал нужно подготовить.

6. Не следует чрезмерно увлекаться совещаниями, они должны проводиться лишь в том случае, когда обойтись без них нельзя.

7. В работе руководителя не должно быть спешки и нервозности – они тоже увеличивают потери, но и медлительность недопустима. Поручения и задания следует формулировать кратко и ясно и вместе с тем достаточно энергично ( монотонность усыпляет).

Конечно, этот краткий перечень принципов – рекомендаций не охватывает всех аспектов рационального, эффективного распределения усилий руководителя, но, на наш взгляд, он ориентирует руководителя в верных направлениях.

И ещё одно: только тот работает и эффективно, и быстро, кто работает с увлечением. Увлеченность, настроенность на результат, на новые достижения – вот универсальное средство решения проблемы сил и времени. Интерес к делу, энтузиазм компенсируют несовершенство действий и, кроме того, добавляют им «вкус».

Поэтому руководитель должен помнить такое правило:

 

 

Одно из звеньев в работе менеджера, способное отвлекать его время и силы в значительных объемах, - телефонные беседы.

Телефон по праву считается одной из технико-технологических инноваций, которая рационализирует коммуникацию и экономит время, и сегодня он получает «второе дыхание» в результате интеграции с информационно-компьютерными технологиями. Но если беседами по телефону злоупотреблять, то он может "пожирать" столько же времени, сколько экономит, если не больше.

Средняя продолжительность телефонной беседы составляет 6-7 минут, хотя основное время (до 2/3) уходит на паузы между словами и фразами, повторы и просто ненужные слова. Поэтому экономия времени в разговорах по телефону – это проблема краткости изложения вообще, и специалисты считают, что большинство телефонных бесед можно уложить в 3 минуты, если соблюдать рациональность как в композиции беседы из четырех этапов, так и в расходе времени на каждый из них.

На взаимные представления следует расходовать 20-25 секунд, причем рекомендуется отойти от неинформативного «алло» или «слушают» и совместить отзыв с представлением (например, «Петров слушает», «Диспетчер Смирнов» и т.д.).

Введение собеседника в курс дела должно занимать не более 40-45 секунд и быть исключительно чётким и логичным, так как от этого этапа на 80 % зависит успех беседы.

Главный и наиболее длительный этап – обсуждение ситуаций (примерно 1,5 мин.), и здесь лаконизм может быть достигнут за счет четкой продуманности вопросов, которые бы требовали коротких и конкретных ответов.

Заключение не должно превышать 25 секунд.

Поскольку телефонные звонки относятся к числу либо не важных и не срочных факторов, либо срочных, но не важных (см. рис. 9.2.), то не лишним было бы установить определенные часы или предупредить секретаря о ситуациях, когда никто не должен беспокоить руководителя по телефону (его можно даже отключить). Точно так же, если всё же кто-то "прорвался" по телефонной связи во время важного совещания, серьезного разговора или работы над серьезными документами, то предпочтительнее попросить собеседника перезвонить через определенное время или пообещать ему самому сделать это (но, естественно, не забыть).

Таким образом, соблюдение перечисленных рекомендаций поможет руководителю рационально использовать телефон не во вред, а во благо.

Еще более опасным фактором с точки зрения возможных объемов поглощения времени и сил руководителя обычно является нерациональная организация работы с документами.

Каждому руководителю, как правило, ежедневно приходится «переваривать» значительный объем информации в виде различных документов (бумаг), чтение и анализ которых отрывают его от более важных дел: (по оценкам некоторых специалистов, к бесполезным документам можно отнести 1/3 документооборота).

Поэтому крайне полезно помнить о постоянном соблюдении бумажной «диеты». Тем более, что часть приходящих бумаг (см. рис. 9.2.) относится к разряду и не важных и не срочных, а часть – к разряду срочных, но не важных, - а, следовательно, им нужно уделять минимум времени.

Оргструктуры

Организационные отношения в своих устойчивых формах как бы ''застывают'', фиксируется структурно. Любая организационная система – это организационная структура. При описании внутренних переменных организации (см. тему 3) мы говорили об организационной структуре как о логическом взаимоотношении уровней управления и функциональных областей, построенном в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Теперь мы можем более глубоко заглянуть в суть организационных структур. Это позволяют выводы, сделанные в теме 7 после изучения типов внутрисистемной связи. Как следует из этих выводов, эффективность функционирования системы зависит от того, насколько эффективно функционируют: 1) общая связь всего системного организма (то есть его целесообразное расчленение на звенья и связи); 2) связи между звеньями; 3) частичные звенья (подсистемы).

Структура организации поэтому представляет собой в тот или иной момент времени определенное комбинирование звеньев и связей, выражающее, во-первых, некий общий план координации всех звеньев и связей в системе, во-вторых, определенный тип межзвенной связи, в-третьих, определенный тип внутризвенной связи. Совокупность всего этого комбинирования является общим строением организации.

Практическая же задача менеджеров состоит в том, чтобы в каждый данный момент времени был избран именно тот вариант комбинирования звеньев и связей, который позволял бы достигать поставленных целей с наивысшей эффективностью.

Исходя из вышеизложенного, организационная структура – это, с одной стороны, форма, в которой выражена система организационных отношений, тот или иной тип комбинирования внутрисистемных звеньев и связей, с другой стороны, это – способ достижения целей организации.

Какие же факторы определяют конкретный тип организационной структуры в тот или иной момент времени, в той или иной организации?

Поскольку организационная структура выступает как способ достижения целей организации, то, несомненно, что содержание миссии и целей – это основной фактор, определяющий особенности структуры, её тип и форму.

Но не только содержание миссии и целей, а уже и само наличие у организации определенного предназначения и соответствующих целей, то есть существование ее как целевой системы, определяет конкретные особенности оргструктуры в тот или иной момент времени, при тех или иных условиях. Достижение же целей обусловлено, как было выяснено ранее (см. тему 8), единством действий, которое, в свою очередь, определяется степенью поддержания единства целей всех организационных звеньев, а, в конечном счете – степенью единства интересов всех субъектов, участвующих в достижении целей.

Выступая в качестве способа осуществления миссии и целей, организационная структура вместе с тем выполняет важнейшую функцию – она интегрирует все организационные элементы в единое целое, не давая им распасться.

Необходимость такой интеграции выставляет объективные ограничения в степени централизации/децентрализации структуры организации в конкретный период и в конкретных условиях. Та или иная степень централизации (или, что то же самое, - степень децентрализации) – это важнейшая характеристика любой оргструктуры. Причём, централизация и децентрализация – это относительные характеристики, выражающие количественную меру в диалектическом единстве противоположностей централизма и автономии.

Соблюдение принципа демократического централизма (федеральной децентрализации) требует найти в тот или иной момент времени, при тех или иных условиях конкретное определённое соотношение централизма и автономии. Поэтому степень централизации/децентрализации той или иной структуры может быть определена только относительно. Организация может быть названа централизованной или децентрализованной только в сравнении с другими организациями, либо с ней же самой в иной период ее функционирования.

Определить же эту относительную степень централизации/децентрализации различных организаций можно на основе сравнения объемов задач и полномочий, делегируемых нижестоящим уровням организационной структуры. Практически это можно сделать, изучив следующие показатели:

- объем и степень важности решений, которые полномочны принимать нижестоящие уровни организационной структуры;

- объём и содержание (в частности, детальность) отчётности, представляемой ''наверх'';

- степень мелочности контроля каждого вышестоящего уровня над каждым нижестоящим.

 

Исходя из вышеизложенного, следует признать, что необходимость интеграции организационных элементов на основе единства целей –действительно один из важнейших факторов, определяющих конкретный тип и особенности структуры.

Следующий важный фактор, обусловливающий специфику оргструктуры, - это стратегия организации. Взаимосвязь здесь такова: поскольку достижение миссии и целей осуществляется посредством той или иной стратегии, то организационная структура непосредственно взаимосвязана со стратегией, более того, по сути, она есть форма осуществления стратегии. Под конкретную стратегию нужна и конкретная структура.

В практическом отношении это означает, что при изменении стратегии необходимо соответствующим образом изменять и структуру организации.

Какие же ещё факторы, кроме стратегии, обусловливают специфику структуры?

Очевидно, что конкретные особенности структуры зависят от конкретных особенностей внешнего окружения организации, от факторов среды общего воздействия и среды непосредственного воздействия. Приспосабливаясь к изменениям внешней среды, организация изменяется как система отношений, соответствующим образом изменяется и ее структура.

Конкретные особенности оргструктуры определяются и факторами внутренней среды, которые с ней взаимодействуют. Такими наиболее крупными внутриорганизационными переменными, кроме целей, выступают (как было выяснено в теме 3) задачи, технология, человек, организационная культура. Взаимодействие этих внутренних факторов в их конкретном проявлении в тот или иной период времени определяет объективные возможности структурирования организации.

Это взаимодействие носит взаимообусловливающий характер, то есть особенности каждого фактора обусловлены воздействием на него всех остальных. А это означает, что каждый из названных факторов взаимообусловлен особенностями конкретной организационной структуры.

Продолжая выявление факторов, оказывающих определяющее воздействие на тип и особенности структуры организаций, следует указать на то обстоятельство, что все отношения и связи внутри организации, как и отношения организации в ее взаимодействии с высшей средой – это в своей глубинной основе экономические отношения.

Мы убеждены, что содержание организационных отношений раскрывается во всей полноте только с учётом глубинных процессов социально-экономического уровня, то есть в аспекте экономических интересов и существующих между ними противоречий. Те или иные особенности организационных структур определяются типом экономических отношений в обществе, конкретизируемом в том или ином звене социально-экономического организма в форме структуры экономических отношений, а следовательно, и в определенном структурировании групп экономических интересов. Экономические же отношения (к которым относятся и отношения менеджмента) определяются в конечном счете отношениями собственности.

Таким образам, важнейшим ''глубинным'' фактором, определяющим структуру организации, выступает система экономических отношений, в основе которой – конкретно-исторические отношения собственности. Этот фактор обусловливает и все остальные описанные факторы.

Пожалуй, все основные объективные факторы, определяющие конкретные особенности организационной структуры, определены и названы. Однако, по нашему мнению, в качестве отдельного, особого фактора (хотя он фактически является составной частью человеческого фактора организации) необходимо выделить уровень компетентности и управленческого искусства руководства организации. Именно этот фактор определяет субъективный аспект в формировании структуры, то, в какой степени будет учтена вся совокупность объективных факторов и насколько целесообразно она будет отражена в управленческих решениях о проектировании и рационализации оргструктуры.

Итак, в качестве основных объективных факторов, определяющих конкретные особенности организационной структуры в той или иной момент времени, в тех или иных условиях выступают: 1) миссия и цели, 2) необходимость интеграции структуры на основе единства целей и обусловленная этим конкретная мера централизации/децентрализации структуры, 3) факторы внешней среды, 4) факторы внутренней среды (задачи, технологи, человек, оргкультура). Глубинным объективным фактором, обусловливающим особенности всех этих факторов и особенности оргструктуры является конкретная система экономических отношений (прежде всего, отношений собственности), проявляющаяся в системе экономических интересов. В качестве субъективного фактора выступает уровень профессиональной компетентности и управленческого искусства руководителей организации.

Попытка наглядно представить всю совокупность этих факторов предпринята на рис. 9.3.

Однако, какой бы специфической ни была конкретная структура конкретной организации, она всегда может быть отнесена к определенному особенному типу. Особенный же тип оргструктур, как мы полагаем, всегда выражает всеобщий тип связи, который присущ обществу на том или ином этапе исторического развития и выражает конкретно-исторические особенности процесса разделения и кооперации труда.

Рис. 9.3. Основные факторы, определяющие особенности структуры

Организации

Поэтому, прежде чем выявлять конкретную типологию структур хозяйственных организаций, сложившуюся на пороге XXI века, следует проследить эволюцию типа всеобщей системной связи в XX в.

Рис. 9.10. Дивизиональная оргструктура

В этой структуре был применен иной вариант деления (группирования работ), который получил название ''департментизация по продукту'' (затем появились его разновидности: ''по потребителю", по ''рынку'').

При структурировании ''по продукту'' создается подразделение, отвечающее за производство и сбыт конкретного конечного продукта, а руководители функциональных служб, выступающих в данном случае как вторичные по отношению к конечному результату, является подконтрольными управляющему по продукту.

При структурировании ''по потребителю'' применяется та же схема, но в качестве основы для выделения подразделений используются определенные группы потребителей, нуждающихся в дифференцировании производимого продукта (например, предметы для промышленного и домашнего применения, для армии и гражданских отраслей, и т.д.).

Под структурированием ''по рынку'' имеют в виду региональные или отраслевые рынки, примерами такого деления могут служить сбытовые организации или территориальные отделения крупных компаний. Эти отделения могут охватывать обширные географические зоны (например, Восточное побережье США) с дальнейшим дроблением (Северо-Восток, конкретные штаты и т.д.), доходящим до одного квартала в городе и даже здания (как в случае со сбытовыми и сервисными службами ''Ксерокса'').

Дивизиональная структурастала широко применяться в условиях диверсифицированного производства и транснационального производства и сбыта. Ее стали применять и в построении структур государственного аппарата, общественных организаций. Основное ее видимое преимущество состоит в том, что, сохраняя в высших эшелонах организации централизованное планирование и контроль за использованием ресурсов, она позволила перенести ответственность за организацию производства, сбыта и получения прибыли на среднее звено.

Эту структуру часто характеризуют как ''сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением'', или, по выражению знаменитого Альфреда П. Слоуна, как ''скоординированную децентрализацию''. Дело заключается в том, что эта структура позволила изменить соотношение централизма и автономии в организациях.

С точки зрения метода структурирования дивизиональную структуру описывают в литературе как ''сочетание линейного и продуктового подходов'', а сам "продуктовый" подход характеризуют как перенос акцента внутри функционального деления с "ресурсов" на "результат".

Действительно, "продуктовое" деление – это тоже функциональное деление. Поэтому как вариант функционального структурирования она порождает ''частичность'' в виде ''продуктивизма'', ''регионализма'' и т. д. (то есть противопоставления целей производства отдельного продукта или групп продуктов для групп потребителей или территорий общим целям организации), которые представляют собой лишь иные проявления ''функционализма''.

Но, если хорошо продумать, в чем суть этой структуры, то выявляется, что в ней укрепляются именно линейные, а не функциональные, связи. Специализация основных звеньев (отделений) осуществляетсяне по способу, а по результату, и каждый частный результат располагается параллельно другим частным результатам (а не последовательно, как в линейно-функциональном подходе) в структуре общего совокупного результата.

Именно поэтому данная структура проявляет серьезные преимущества и позволяет усилить автономию подразделения в рамках единства целей. Однако внутри автономных подразделений дублируются основные функциональные службы (это хорошо видно на схеме, см. рис. 9.11), что увеличивает накладные расходы на содержание аппарата. Автономность и специализация подразделений способствует развитию инициативы руководителей среднего уровня управления, но затрудняет для них межотделенческую карьеру, а при централизованном распределении ресурсов и доходов порождает конфликты между отделениями.

Как правило, считается, что дивизиональная (отделенческая) структура отражает механистический тип взаимодействия организации с внешней средой, однако с этим нельзя согласиться. Наш подход (с точки зрения существования определяющего типа всеобщей связи) помогает увидеть, что уже в линейно-функциональной структуре отмечаются зачатки органического типа связи, поскольку уже выделяются частичные органы, правда, действующие еще негибко, механистически. В дивизиональной структуре органичность проявляется полнее, ей уже присуще такое свойство, как адаптивность, определенная степень гибкости (она реагирует на определенные дифференцированные потребности). Множественность целей и результатов – это, как мы полагаем, свойство органической структуры.

Оргструктуры эволюционируют в сторону всё большей органичности, что связано с необходимостью гибко и оперативно отреагировать на возрастающую дифференциацию потребностей и ускорение в их изменчивости. Создаются группы работников с высоким уровнем автономности действий: проектные, проектно-целевые, комплексно-целевые – для решения конкретной проблемы, создания конкретного продукта или услуги. Так как работники, включаемые в эти группы, одновременно относятся к какой-то функциональной службе и у них в результате образуется система двойного подчинения, то возникает матричная структура (см. рис. 9.12).

Матричные (ячейковые, сетевые) структуры зародились в отраслях ''high-tech'' (''высокой технологии''), прежде всего аэрокосмической, электронной промышленности, компьютерном производстве, но они применяются и в других отраслях развитых стран, используются в правительственных учреждениях, профессиональных организациях.

Матричное структурирование комбинирует два начала: функциональное и продуктовое, которое располагаются перпендикулярно относительно друг друга, представляя собой вертикальные и горизонтальные связи.

Поэтому она позволяет использовать преимущества, присущие и функциональным и продуктовым структурам. Они проявляются в следующем. Матричная структура позволяет гибко адаптироваться к изменениям внешней среды посредством изменения состава проектного подразделения. Линейная связь внутри проектного подразделения – это одновременно горизонтальная связь между функциональными службами в лице участвующих в проектах работников этих служб. Очень важно, что это вместе с тем означает укрепление неформальных связей внутри организации.

Рис. 9.12. Матричная структура организации

Но и недостатки функциональных и продуктовых структур в матричном варианте усиливаются. В литературе часто сетуют на сложность матричных структур, на их громоздкость и дороговизну, на необходимость высокой квалификации работников одновременно в двух направлениях, на ее неприспособленность к кризисам. Всё это усугубляется системой двойного подчинения, которая подрывает принцип единоначалия.

На наш взгляд, корень недостатков этой структуры в том, что она комбинирует два специализированных (функциональных) начала: ''традиционное'' функциональное и ''продуктовое'', каждое из которых внутри себя составляет линейную связь. Традиционные функциональные службы остаются первичными, а проектные связи – вторичными, то есть именно они подвержены изменениям (это хорошо видно на рис. 9.12).

Поэтому, во-первых, матричная структура, хотя и ориентирована на результат, но сохраняет функционализм в верхнем эшелоне, ''частичность'' функциональных служб. Во-вторых, линейная связь, идущая сквозь функциональные службы, "пересиливает" линейную связь в проектной части, несмотря на все полномочия руководителя проекта, так как в проектной группе работник находится временно. Поэтому в матричной структуре связь, ориентированная на способ, всё равно сильнее связи, ориентированной на результат.

Главное же свойство этой структуры в том, что обе линии связи выражают частичность, а не целостность. Специализация в ней доведена до предела.

Преимущества же матричной структуры связаны с теми аспектами, в которых она преодолевает ограниченность дивизиональной структуры. В рамках матричной структуры впервые в оргструктурах полномочия делегируются не только по вертикали, но и по горизонтали. Возникает пересечение, перпендикулярность потоков полномочий, решений, коммуникаций.

Дальнейшим развитием матричных структур и в то же время их определённым отрицанием становятся " многомерные" структуры (впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при анализе структуры корпорации ''Доу Корнинг''). Фактически это трёхмерная структура, образуемая в том случае, когда к двум измерениям (''функциональному'' и ''продуктовому'') добавляется третье, связанное со сбытом продукта определенным группам потребителей или на определенных территориальных рынках (см. рис. 9.13).

Рис. 9.13. Вариант ''многомерной'' структуры

В этих структурах автономность проектных групп достигает очень высокого уровня. Это достигается за счет превращения их в центры прибыли или даже в самостоятельные компании, облагаемые налогами со стороны ''материнской'' фирмы. Структура самих автономных подразделений часто повторяет структуру ''материнских'' компаний, то есть используются преимущества дивизиональной структуры и преодолеваются недостатки матричной структуры. Многомерные структуры являются наглядным свидетельством дальнейшей дифференциации хозяйственных структур.

К разновидностям многомерных структур, как мы полагаем, можно отнести следующие виды организаций.

Во-первых, это те организации, которые перешли от группирования работ по функциям к группированию работ по процессам, имеющим конечный выход на потребителя. За процессом закрепляются ''команда'' или ''бизнес-группа'', сама отвечающая по результатам своей работы, но еще не превращаемая в центр прибыли. Методология революционного преобразования компаний в процессные организации была прекрасно описана в книге американских специалистов М. Хаммера и Дж. Чампи ''Реинжиниринг корпорации'' на примере таких фирм как "Холлмарк", "Тако Белл", "Кэпитал Холдинг", "Белл Этлэнтик"1.

Во-вторых, это те организации, где процессная команда уже стала центром прибыли или даже самостоятельной фирмой. Примером могут быть экспериментальные бригады ''тележечной '' сборки на заводе ''Вольво'', которые по заказу индивидуального клиента самостоятельно обеспечивают весь процесс его изготовления и продажи, а также финансовые расчеты с поставщиками, компанией и работниками.

В-третьих, это те организации, которые вырастают как бы ''снизу'' на основе договорных соглашений горизонтального характера и тем самым образуют новую структуру, сохраняя самостоятельность.

В этих организациях кардинально изменяются отношения руководства с непосредственными производителями и менеджерами среднего и низшего уровня. Руководство занимается выработкой стратегии, общих правил деятельности, обеспечением консультационной помощи подразделениям, не вмешиваясь в их управление, которое подразделения осуществляют самостоятельно. Единство поддерживается посредством единства целей, а оценка результатов работы по унифицированному показателю – прибыли.

При таких условиях возникают многомерные структуры конгломератного типа, когда организация в своих частях (отделениях) принимает формы, наиболее подходящие для той или иной сферы деятельности, продукта (услуги), группы потребителей, регионов и т.д. В одном отделении может использоваться функциональная структура, в другом – дивизиональная, в третьем – матричная, они могут менять свои формы. Это сделало конгломераты популярными в наукоемких отраслях, где необходимо быстро переходить к выпуску новых видов продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

В конце XX в. в отраслях высоких технологий и других динамично развивающихся областях бизнеса развитых стран появились организации – прообразы организаций будущего. Как правило, их характеристики описывают в терминах '' эдхократичности '', '' бесструктурности'' и ''виртуальности''.

Термином '' эдхократичность '' (от англ. ''ad hoc'' – ''созданный по случаю, незапланированный заранее'') пытаются выразить ситуационность этих организаций нового типа и их структур, их высокую приспособляемость к новым условиям, нестандартным ситуациям. Однако, по нашему мнению, этот термин не вполне выражает то обстоятельство, что организациям этого типа присуща не просто адаптивность к изменениям условий среды, а проактивное поведение. Это хорошо видно на примере известной американской фирмы ''Хьюлетт-Паккард'' (ей приписывают первенство в создании ''эдхократической'' среды), которая даже в периоды экономического спада твёрдо держалась своих приоритетов и не увольняла работников.

Термином ''бесструктурность'' пытаются выразить то обстоятельство, что структура таких организаций изменяется очень быстро, отражая изменения в стратегии и постоянную перестройку под новые потребности рынка. Но, конечно же, этот термин следует брать в кавычки, поскольку любой социальный материальный объект не может не быть структурирован. Как правило, структуру таких организаций выражают схемой концентрической формы, но мы полагаем, что это должна быть сферическая, пространственная форма. В центре находится руководство, олицетворяющее организацию в целом, а вокруг, к краям сферы располагаются менеджеры и работники, представляющие собой высококвалифицированных специалистов (см. рис. 9.14).

 

Рис. 9.14. ''Эдхократический'', ''бесструктурный'' вариант строения

организации

Менеджеры действуют не как начальники, а в большей мере – как помошники, консультанты, как носители знаний и опыта, которые могут быть востребованы всеми, кому это необходимо. Старая бюрократическая структура здесь полностью преодолевается, а система управления становится подлинным ''магнитом'', вокруг которого строится вся деятельность. Формальные связи заменяются неформальными, средства достижения целей выбираются самими исполнителями, которые отвечают за свои действия, ''вертикаль'' и ''горизонталь'' как бы сливаются. Поскольку работники и их группы становятся "многофункциональными", то линейная связь взаимопроникает с функциональной

Термином ''виртуальность'' (от англ. ''virtual'' – ''фактический, реально существующий, но формально не зафиксированный'') пытаются выразить еще одну особенность оргструктур нового типа – новизну их коммуникационных связей. Физического контакта членов организации может и не быть, но реальный контакт, осуществляемый посредством современнейших информационно-компьютерных и телекоммуникационных систем, есть всегда, даже когда они разделены границами и пространствами.

Полагаем, что термин ''виртуальный'' в смысле ''реальный, действительный'' позволяет отразить новизну содержания отношений в организациях нового типа и его не следует сводить только к формальной, то есть информационно-передающей, их стороне. Дело в том, что все отношения строятся в зависимости от степени необходимости в достижении результата, поэтому на первое место выходит всегда содержание общения с точки зрения его ценности, а не формы. Поэтому в организациях нового типа даже внешне устраняются формальные признаки иерархии (в помещениях, условиях работы, одежде и т.д.), менеджера по виду часто трудно отличить от рабочего, ценится не показная, а реальная компетентность.

Итак, мы проследили эволюцию оргструктур в течение XX в. и к началу XXI в. Совершенно очевидно, что, во-первых, каждый новый тип структуры отрицал предыдущий и вместе с тем преодолевал его недостатки, во-вторых, структуры действительно развивались от механистических к всё более сложным органическим, а к началу XXI в. возникли зачатки целостных (интегративных) структур.