Виды и применение материальных нормативов

Материальные нормативы — важная составная часть планово-экономической нормативной базы предприятия, ха­рактеризующая величину расхода основных производствен­ных ресурсов на изготовление продукции, выполнение ра­бот и услуг.

Кроме трудовых нормативов к основным экономиче­ским ресурсам и нормативам относятся нормы расхода предметов труда и средств производства.

Нормы затрат предметов труда определяют планируе­мую величину расхода основных материалов, топлива или электроэнергии и других затрат овеществленного труда на производство единицы продукции либо выполнение задан­ного объема работы.

В норму расхода основных ресурсов не включаются отхо­ды и потери материала, вызванные отступлением от установ­ленной технологии и организации производства, методики планирования расходов, а также обусловленные браком продукции, испытанием изделий и изготовлением оснаст­ки, наладкой оборудования и другими работами вспомога­тельного характера.

Норматив использования ресурсов определяется значени­ем коэффициентов, характеризующих отношение полезно расходуемого материала к установленной норме на единицу продукции. Норматив, или коэффициент, использования ма­териала по своему значению служит важным плановым по­казателем, определяющим не только степень использования материалов на данном предприятии, но и экономическую эф­фективность действующей технологии производства и форм его организации. Чем выше коэффициент и чем он ближе к единице, тем экономичнее производство, меньше отходов и потерь, ниже трудоемкость и себестоимость продукции.

При планировании и оценке степени использования ма­териальных ресурсов могут применяться также расходные коэффициенты и нормативы выхода продукта. Расходный коэффициент — это обратная величина фактического нор­матива использования материалов. Его значение всегда больше единицы и определяется отношением установлен­ной нормы расхода сырья или материала к полезной массе изделия. Коэффициент выхода продукции выражает соот­ношение общего объема производства изделий или выпол­нения работ и количества фактически израсходованного сырого материала. Этот показатель позволяет оценивать эффективность использования материальных ресурсов на предприятии в целом и может быть применен как при пред­варительном планировании объемов производства продук­ции и потребности материалов, так и для оценки сбаланси­рованности планов производства и материально-техниче­ского обеспечения предприятий.

Нормативы затрат средств труда и производства опреде­ляют потребность предприятия в рабочих местах, производ­ственной площади, технологической оснастке, режущем и измерительном инструменте и других основных фондах на выполнение установленного объема работ или услуг.

К важнейшим нормативам, характеризующим плановый или фактический уровень использования основных средств труда и производства, относятся такие показатели, как ре­жим работы оборудования, коэффициенты сменности и за­грузки станков, нормативы фондоотдачи и рентабельности основных фондов, коэффициенты экстенсивного и интен­сивного использования оборудования, нормы производи­тельности станков и съема продукции с единицы производ­ственной площади, нормы простоя оборудования и т. д.

В состав материальных нормативов, используемых в про­цессе планирования, входят также нормы текущих, техно­логических и страховых запасов материалов, нормативы не­завершенного производства, готовой продукции и оборот­ных средств и др.

3. Стратегическое планирование развития предприятия. Планирование потенциала предприятия

Стратегия экономической организации — это совокуп­ность ее главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия — значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей действий пред­приятия. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция ор­ганизации на влияние объективных и субъективных эле­ментов внешней и внутренней среды.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из по­следовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возмож­ных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внут­ренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияю­щие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратеги­чески важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна про­водиться с позиций маркетингового управления предприяти­ем по следующим направлениям: производство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинговая ори­ентация анализа является определяющей. Анализ внутрен­ней среды ведется по своему предприятию и по предприяти­ям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, ис­пользуя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможно­сти, угрозы — по начальным буквам соответствующих анг­лийских слов). На основе информации о внешней и внут­ренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности — стратегических зон хозяйствова­ния и при необходимости — организация стратегических центров хозяйствования. Под стратегической зоной хозяй­ствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его от­дельные стратегические центры хозяйствования). Страте­гический центр хозяйствования — это относительно незави­симое производственное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйствования и отве­чающее за выработку стратегической позиции в данном на­правлении.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйст­вования — это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для при­нятия эффективных стратегических решений. Таким обра­зом, на данном этапе проводится выбор конкурентных пози­ций для стратегических зон хозяйствования, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской кон­сультационной группы) с использованием эффекта синер­гизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении не­скольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособлен­ных стратегических центров хозяйствования в рамках одно­го предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей страте­гических позиций с точки зрения уровня привлекательно­сти, конкурентоспособности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планиро­ванию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирова­ния является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, рас­четы безубыточности, прогноз формирования и распределе­ния прибыли. Эффективность финансовой политики опре­деляется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ра­нее проведенных расчетов. Стратегический план предпри­ятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Заключительным, восьмым этапом является контроль и/или корректировка плана. Это этап слежения за результа­тами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стра­тегического плана, и в зависимости от меняющейся обста­новки стратегический план может быть скорректирован.