Классификация стратегий предприятия

Предприятия могут намечать разные цели. Это зависит от внешних и внутренних факторов. Все разнообразие целей систематизируется и классифицируется по следующим признакам:

1) по содержанию и направленности целей (экономические, социальные, личные);

2) по функциональной сфере реализации целей (маркетинговые, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные, организационные);

3) по уровню достижения (необходимые, желательные);

4) по временному фактору (перспективные, текущие, первоочередные);

5) по отношению к главной цели (конечные и промежуточные);

6) по характеру оценки (количественные и качественные);

7) по степени влияния внешних факторов (цели, связанные с внешними факторами, и цели, не связанные с внешними факторами, а связанные с использованием внутренних резервов);

8) по составу и характеру интересов (цели предприятия, общества).

В процессе обоснования перспективных направлений деятельности предприятия могут формироваться различные типы стратегий. Все стратегии можно классифицировать по следующим признакам.

1. По масштабу разработки: общая (генеральная) и поддерживающие (вспомогательные - по направлению деятельности, виду ресурсов).

Общая (генеральная) стратегия развития предприятия связана с деятельностью предприятия в целом, использованием всех видов ресурсов и ориентирована на выполнение его главной цели.

Функциональные (вспомогательные) виды стратегий обеспечивают реализацию генеральной стратегии предприятия по отдельным направлениям его деятельности (маркетинговая, финансовая, производственная и т.д.).

По видам деятельности: стратегия основой деятельности в торговле, например, связана с реализацией товаров и обслуживанием покупателей, стратегия развития товарооборота; стратегия неторговой деятельности - ремонтно-строительной, транспортной, производственной и т.д. (использование отдельных видов ресурсов); стратегия формирования и использования трудовых ресурсов, материально-технической базы, финансовых ресурсов и т.д.

2. По функциональному принципу (товарная, управление доходами, расходами, прибылью, стимулирование персонала и т.д.).

3. По сроку реализации (краткосрочные - до 1 года, среднесрочные на 3-5 лет, долгосрочные).

4. По темпам развития - ускоренного роста, ограниченного роста, сохранения состояния, или сокращение объемов деятельности.

5. По способам обеспечения развития - за счет концентрированного подхода, диверсификации или интеграции деятельности.

6. По стадиям жизненного цикла - стратегия на стадии рождения предприятия, его детства, юности, ранней зрелости, полной зрелости, стадии старения.

Формирование стратегии представляет собой сложный творческий процесс. Он требует высокой квалификации и компетентности исполнителей.

Этапы разработки стратегии предприятия.

Разработка стратегии деятельности предприятия на рынке осуществляется в несколько этапов, сущность и содержание которых в следующем.

На первом этапе должен быть проведен анализ внешней среды функционирования предприятия и его производственно-технических возможностей.

Для этого необходимо:

• провести исследование рынка деятельности предприятия и выявить тенденции его развития;

• оценить производственно-технические возможности предприятия и конкурентоспособность, проанализировать возможности внутренних резервов и ресурсов предприятия для повышения эффективности его: функционирования;

• провести анализ внешней среды функционирования предприятия.

Итогом первого этапа разработки стратегии предприятия является получение информации, позволяющей дать оценку текущей обстановки, в которой функционирует предприятие, оценить его конкурентоспособность определить наиболее вероятные направления его дальнейшего развития.

Второй этап разработки стратегии связан с определением целей ключевых проблем развития предприятия.

На этом этапе формируются обобщающие качественные цели деятельности предприятия, имеющие общий характер и качественно не выраженные.

Поставленные цели взаимосогласовываются, конкретизируются количественно выражаются в виде системы важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности, к которым стремится предприятие.

На третьем этапе обоснованные стратегии предприятий разрабатываются альтернативные варианты развития предприятия. С этой целью проверяется соответствие между поставленными целями и имеющимися возможностями предприятия, его ресурсным потенциалом.

Четвертый этап - оценка и выбор стратегии развития. На этом этапе осуществляется проверка поставленных целей и разработанных вариантов их достижения.

Выбор стратегии развития предприятия производится по таким критериям: время достижения конечной цели; устойчивость по отношению к конкурентам; финансовая обеспеченность; степень риска.

Пятый этап - составление программы действий и контроль реализации. На этом этапе должна быть осуществлена увязка всех мероприятий, связанных с реализацией выбранной стратегии, их конкретизация по всем уровням управления с определением последовательности выполнения мероприятий по времени и исполнителям, то есть данный этап - это тактическое планирование на достижение выбранной стратегии.

С одной стороны, стратегия является основой для принятия управленческих решений, а с другой - сама выступает результатом многовариантных экономических обоснований и принятых решений по лучшему варианту.

Стратегические варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию, внедрению новых товаров на рынок, в работе с персоналом, к финансовым возможностям предприятия.

Процесс разработки стратегии представляет собой стратегическое планирование, в котором определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Стратегия отличается от других программ, от текущего планирования и бизнес-планов.

Стратегия характеризуется комплексностью подхода к деятельности предприятия, в отличие от бизнес-плана не имеет четких временных границ.

Стратегия предприятия находится в зависимости от стадий его жизненного цикла, состояния и перспектив рынка, рыночных позиции предприятия, перспективных возможностей. -

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла предприятие его руководство может выбрать в качестве базовой стратегии:

• стратегию выживания (защиты);

• стратегию стабилизации (наступательно-защищающая);

• стратегию роста (наступательная), которая считается наиболее эффективной.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленный действием. Обычно он заканчивается установлением общих направления продвижение, по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Тема 5: Планирование деятельности предприятия

1. Сущность и принципы планирования 2. Методы планирования 3. Бизнес-план, его сущность и структура

1. Сущность и принципы планирования

Самой важной функцией управления предприятием является планирование его деятельности. Планирование является процессом определения целей, которые предприятие предусматривает достичь за определенный период, а также способов достижения этих целей.

Планирование объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, что дает возможность наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и своевременно решать разнообразные задачи управления.

Наряду с общими принципами управления и планирования существуют и специфические принципы планирования, а именно: целевая направленность, системность, непрерывность, сбалансированность, оптимальность использования ресурсов, адекватность объекта и предмета планирования.

1. • Самым важным принципом планирования является выбор и обоснование целей, конечной цели, результатов деятельности предприятия. Четко определенные конечные цели являются исходным пунктом планирования. В целом, выделяют пять основных целей (или групп целей) предприятия:

— хозяйственно-экономические, обусловленные требованиями обеспечения высокой эффективности производственной системы, выпуска общественно необходимой конкретной продукции;

— производственно-технологические, отображающие основное функциональное назначение предприятия — выпуск определенной продукции надлежащего качества;

— научно-технические, то есть постоянное ускорение научно-технического прогресса, материализирующиеся в постоянном улучшении продукции и обновлении технической базы производства;

— социальные — как можно более полное обеспечение материальных и духовных потребностей работников предприятия;

— экологические — обеспечение требований воспроизводимости ресурсов и изготовления экологически безопасной (чистой) продукции.

2. • Эффективность и реальность планов в значительной мере зависит от степени реализации принципа системности. Этот принцип предусматривает охват планированием всех сфер деятельности предприятия, всех тенденций, изменений и обратных связей в его системе. Системный подход нужно использовать для обоснования и решения плановых задач на любом уровне управления. Посредством системного анализа можно ответить на такие важные вопросы, как: определение целей и их субординации, возможность нахождения альтернативных путей и способов достижения целей, сроками реализации, социальными последствиями и тому подобное.

3. • Важной проблемой и весомой предпосылкой реалистичности планирования является обеспечение его непрерывности. Принцип непрерывности означает:

— поддержку непрерывной плановой перспективы, формирование и периодическое изменение горизонта планирования, который зависит от общих социально-политических и экономических предпосылок, темпов научно-технического прогресса в отрасли, длительности влияния управленческих решений, достоверности предвидения будущего;

— взаимосогласованность долго-, средне- и краткосрочных планов;

— своевременная коррекция перспективных и текущих планов, исходя из полученных сигналов относительно внешних (регион, экономика в целом) и внутренних (внутри самого предприятия) изменений условий ведения хозяйства.

4. • Одним из самых важных требований до плановых решений является обеспечение оптимального использования применяемых ресурсов. Использование ресурсов предприятия должно ориентироваться на потребности, условия и конъюнктуру рынка, интенсификацию производства, ввода достижений научно-технического прогресса, максимально полную реализацию имеющихся резервов как сугубо производственных, так и организационных и тому подобное.

5. • Важной качественной характеристикой плана является его сбалансированность, то есть необходимое и достаточное количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана. Сбалансированность — это определяющее условие обоснования планов, реальности их выполнения. Главным его проявлением является соответствие между потребностями в ресурсах и наличием таких.

6. • Принцип адекватности системы планирования относительно объекта и условий его деятельности выходит из того, что, поскольку рыночная среда предопределяет постоянное изменение номенклатуры продукции предприятия, его производственной и организационной структуры, технологий и факторов производства, поскольку методы планирования, показатели и разделы планов, организация самого процесса их разработки подлежат постоянному пересмотру, а при необходимости — применению улучшенных или принципиально новых методов и процедур планирования.

В зависимости от длительности планового периода планирования разделяется на перспективное и текущее.

Перспективное планирование на предприятии охватывает долгосрочное (стратегическое) и среднесрочное. В зависимости от горизонта планирования перспективный план разрабатывается с разной степенью детализации.

Долгосрочный план выражает преимущественно стратегию развития предприятия, в нем использованы решения, касающиеся сфер деятельности и выбора ее направлений. Он имеет более концептуальный характер, а необходимый цифровой материал используется лишь для обоснования решений. Самыми важными составляющими среднесрочного плана является детальная хронологизация проектов, полная номенклатура продукции, которая изготовляется, более конкретные инвестиционные и финансовые показатели.

Среднесрочный план — это, собственно, детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия. Граница между долгосрочным и среднесрочным планами является очень условной и неоднозначной. Длительность планового периода зависит от степени определенности условий деятельности предприятия, его отраслевой принадлежности, общей экономической ситуации в стране, достоверности первичной информации, качества ее аналитической обработки и тому подобное.

Текущее планирование заключается в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности на более короткие периоды (квартал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно-календарное планирование, то есть календарное согласование производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности и параметров технологического процесса.

 

2. Методы планирования

Методы планирования – совокупность способов и технических приемов, используемых в процессе разработки плана.

Методы планирования:

1. Балансовый метод.

Итогом планирования должна быть обеспечена взаимосвязь между показателями плана и теми ресурсами, которые обеспечат их выполнение.

Зн + П = Р+ Зк

В ходе планирования используются следующие формулы увязки таких показателей:

ü Зн + Пост (различные источники поступлен. товаров) = Т оварооборот + Е стествен у быль + Пр очее выбытие + Зк

ü Сбалансированность доходов, расходов и прибыли предприятия

П = ВД – НДС – ИО

ü Сбалансированность между показателями материальных ресурсов:

ОФн + ОФввод = ОФкон + ОФвыб

ü Сбалансированность между показателями трудовых ресурсов:

Чн + Чпринятых = Чуволен + Чк

2. Метод технико-экономических расчетов (нормативный метод) при планировании используются различные нормативы:

ü Абсолютные (цены, тарифы, ставки арендной платы),

ü Относительные (% за кредит, ставки налога, отчисления в социальные фонды).

Нормативы используются для расчета каждого показателя в отдельности. Примером использования данного метода может служить расчет суммы текущих товарных запасов.

3. Экономико-статистические методы. Используются результаты анализа и распространяются выявленные тенденции (экстраполяция) на планируемый период. Для этого используются группировки, индексы и графический анализ, показатели динамики средние величины, показатели вариации, корреляционно-регрессионный анализ.

4. Математические методы. Экономические процессы описываются с помощью математических формул (моделей, уравнений). Для этого строятся графики, наносятся точки и по их расположению определяется зависимость факторов. Применяются уравнения прямой, гиперболы, параболы Однофакторные модели и многофакторные модели. Сущность метода состоит в следующем:

- ставится задача,

- к задаче собирается соответствующая информация,

- строится математическая модель, с использованием системы уравнения с неизвестными,

- производится расчет для получения результата.

- по результату принимается решение.

5. Программно-целевой метод предполагает определение направлений развития хозяйственной системы, а также обоснование плана на основе достижения конкретной цели (целевая прибыль, заданный объем реализации товаров, заданный объем деятельности, захват рынка). Разрабатывается дерево целей и с помощью других методов определяется средства достижения этой цели.Промежуточные и конечные значения плановых показателей определяются методом экстраполяции – на основе динамики этих показателей в прошлом, допуская, что темпы и пропорции, достигнутые на момент разработки будут сохранены в будущем.

6. Факторный метод в соответствии, с которым плановые значения показателей определяются на основании расчетов влияния важнейших факторов, которые обуславливают изменение этих показателей. Используются, прежде всего, при планировании эффективности деятельности.

3. Бизнес-план, его сущность и структура

Бизнес-план - это комплексный плановый документ предпринимательской деятельности, в котором предусмотрены мероприятия, направленные на реализацию предпринимательской идеи, на получение прибыли.

Бизнес-план разрабатывается с целью:

1) технико-экономического обоснования целесообразности создания и функционирования предприятия;

2) привлечение внешних инвесторов, в том числе иностранных;

3) для обоснования предложений относительно целесообразности приватизации предприятия.

Бизнес-план разрабатывается на длительный срок, чаще всего на 3-5 лет, хотя временные рамки бизнес-планирование могут быть значительно шире.

Исходной информацией при разработке бизнес-плана является:

• информация о спросе на продукцию (услуги) (о емкости рынка, географии рынка, демографической характеристике потенциальных потребителей);

§ производственная информация (о технологии изготовления продукции, необходимых производственных площадях, оборудовании, сырье, численности и квалификационном составе персонала и др.);

• финансовая информация (о необходимых денежных средствах для реализации проекта, источниках и условиях их получения).

Структура бизнес-плана может отличаться в зависимости от цели его разработки. Для внутреннего использования разрабатывается бизнес-план с достаточно высокой степенью детализации технико-экономических показателей, а для предъявления инвесторам - приводятся самые важные показатели эффективности проекта.

Типичная структура бизнес-плана:

1. Резюме (сводный раздел)

В нем обосновывается необходимость организации нового предприятия, преимущества будущей продукции по сравнению с продукцией потенциальных конкурентов, прогнозные объемы продажи на ближайшие годы, выручка от продажи, расходы на производство, валовая прибыль и эффективность вложенного капитала, срок окупаемости капиталовложений. Этот раздел часто называют «мини-бизнес-планом».

//. Основная часть

2.1. Описание товара (услуги), характеристика фирмы (характеристика товара, особенности продукции, патенты и свидетельства, которыми защищены эти особенности, образец товара, ориентировочная цена на продукцию или расходы на ее производство, характеристика вида и форм деятельности фирмы, ее репутация, основатели и др.).

2.2. Анализ отрасли (темпы развития отрасли, новые продукты отрасли, перспективы ее развития на ближайшие годы, входные барьеры, жизненный цикл товара и др.).

2.3. Анализ рынка (результаты изучения рынка сбыта, данные, характеризующие структуру и сегменты рынка, потенциальные потребители, возможные конкуренты, их товары, качество продукции, ориентировочные цены и условия продажи).

2.4. План маркетинга (ценообразование, организация и стоимость рекламы, каналы сбыта продукции, формы продажи товара, методы стимулирования продажи и др.).

2.5. План производства (величина производственных мощностей, условия их наращивания, условия обеспечения производства сырьем и материальными ресурсами, виды необходимых для производства ресурсов, оборудование предприятия, план его закупок, кооперирующие связи со смежниками, величина расходов на производство, организация контроля качества продукции).

2.6. Организационный план (организационная схема управления предприятием, профессионально-квалификационная характеристика персонала, формы найма работников и их оплата труда, формы стимулирования работников разных категорий).

2.7. Оценка риска и страхования (типы рисков, источники рисков и момент их возникновения, мероприятия по уменьшению вероятности и масштабов риска и минимизации убытков от него, программа страхования от рисков).

2.8. Юридический план (форма собственности и устав предприятия, долевое участие партнеров, их ответственность; если предприятие является акционерным обществом, то объясняется распределение капитала между акционерами, теми, кто владеет контрольным пакетом акций).

2.9. Финансовый план (прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, сведенный баланс активов и пассивов, график безубыточности).