Тема: «анализ стратегических факторов внешней среды».

Семинарское занятие № 1

 

Тема: Введение в стратегический менеджмент

Цель: на занятии необходимо рассмотреть организацию с точки зрения стратегического менеджмента.

Вопросы для обсуждения:

1. Организация как объект управления.

2. Сущность стратегического управления.

3. Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента.

4. Факторы внешней и внутренней среды организаций.

Задание студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме, предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

 

Основная литература:

 

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с. Стр. 23-39.

Дополнительная литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с английского под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998.

Семинарское занятие № 2

 

Тема: «Общая концепция стратегического менеджмента».

Вопросы для обсуждения:

1. Методологические основы стратегического менеджмента.

2. Основные функции стратегического управления.

3. Концепция стратегического менеджмента. Задачи и принципы стратегического менеджмента.

4. Особенности стратегических решений.

Задание студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме, предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

4.Основное внимание следует уделить процессу стратегического менеджмента и его основным этапам.

5. Ответить на вопросы задания 1.

 

Задание № 1.

Стратегическое управление: содержание и составляющие

 

Ниже представлено три соотношения между философией управления (которой придерживаются руководители предприятий), состоянием стратегического управления, фактическими действиями руководителей и результатами хозяйственной деятельности.

Таблица 1- Соотношения в стратегическом управлении предприятием.

 

Философия управления	Состояние стратегического управления	Фактические действия
Понимание важности стратегического управления	Разработаны стратегические планы производства и маркетинга	Не отражают выбранных стратегических курсов
Понимание важности стратегического управления	Обозначены стратегически важные направления развития производства	Отражают выбранные стратегические направления
Понимание важности стратегического управления	Не разработаны стратегические планы развития производства	Выражают интуитивно ощущаемую стратегию управления

 

Вам необходимо:

 

1. дать краткие описания результатов по каждому из предложенных

соотношений, которые отражают Вашу точку зрения;

 

2. дополнить предложенную таблицу другими возможными соотношениями,

которые могут иметь место в процессе управления предприятием.

Задание 2. Изучить ситуацию.

Отель «Лазурный берег»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал рай для отдыхающим.

Под умелым руководством Джорджа Смита отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть Смита поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смит, двадцатишестилетней дочери мистера Смита. Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела.

Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхо. Отель имел 25 спален, восемь из них с ванными, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 году оборот отеля был чуть больше 110 000 американских долларов. Это соответствовало - среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота приведена ниже.

Структура оборота (%)

 

	«Лазурный берег»	В целом по отрасли
Питание		4)
Проживание
Напитки
Прочее	7 -
	100%	100%

 

Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля. Кроме «Лазурного берега» на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Тем не менее, отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом.

«Кольт» предложил провести изменения: шестнадцать спальных комнат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 000 долларов; косметический ремонт оставшихся спален и общи залов стоил бы еще 35 000 долларов; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления за 10 000 долларов.

Сумма вложений показалась Мэри слишком шокирующей. Он успокоилась, когда узнала, что «Кольт» скорее всего, одобрит субсидию в 36 % стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 000 долларов на модернизацию отеля. Теперь Мэри должна была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы

1.Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»?

2. Как вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?

3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой?

 

Основная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989

2. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002. стр.232-234.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с. Стр. 263-73.

 

Дополнительная литература:

 

1. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта 2-е изд., доп. М.: Финансы ц статистика, 2000

2. Бизнес-планирование. / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2002

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М: ИНФРА-М, 2001

4. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

5. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа. 1999..

 

 

Семинарское занятие № 3

 

Тема: «Основные составляющие стратегического менеджмента»

 

Вопросы для обсуждения:

 

1. Процесс стратегического управления.

2. Понятие модели стратегического состояния или стратегического куба и портфеля предприятия.

3. Типы стратегий.

4. Миссия фирмы и стратегические перспективы.

5. Цели предприятия.

Задание студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

4. Студентам следует ответить на вопрос: «Что такое миссия организации и как наличие или отсутствие сформулированной миссии влияет на деятельность компании?»

5. Провести анализ практической ситуации «Automobil AG и его видение». И ответить на вопросы, предложенные к данной ситуации.

Конкретная ситуация

"Automobil AG и его видение"

Краткая характеристика Аutomobil AG

Фирма основана более ста лет назад и с тех пор является лидером в области производства высококачественных автомобилей. Палитра продукции простирается от легковых машин, грузовиков до автобусов. Решающим фактором в конкурентной борьбе является высокое качество продукции. При этом в сравнении с конкурентами фирма смогла обосноваться на рынке с относительно высокими ценами. Однако в последние годы все труднее выдерживать конкуренцию со стороны отечественных и японских производителей.

В Automobil AG работают в настоящее время 120 000 работников. Его годовой оборот составляет около 70 млрд. DM.

 

Выдержки из определения видения Аutomobil AG.

Постановка задач

Мы чувствуем себя пионерами на международном автомобильном рынке и что мы были из тех, кто изобрел автомобиль.

Мы знаем, что можем гарантировать автомобилю и своему предприятию успешное будущее. И на этом пути мы сохраним испытанные за более чем 100 лет традиционные достоинства нашей продукции: высокую надежность, непревзойденное качество, экономичность и экологическую безопасность. Автомобиль Automobil AG будет всегда образцом в мировом масштабе.

Мы должны решительно расширять свою позицию в международной конкуренции; мы хотим продуцировать экологический процесс и тем самым создать основу, для того чтобы и в будущем как можно лучше исполнять пожелания наших потребителей в мобильности транспортных средств. Осуществление этих потребностей будет обеспечено достойными по мощности и цене продуктами.

С тем же честолюбием, с каким мы работаем над нашим будущим автомобилем, мы ускоряем наши исследования и разработки в природосберегающей технологии и в сфере улучшения структуры и экономичности как легкового, так и грузового транспорта. В разработках мы придерживаемся своих масштабов и тем самым сохраняем верность нашим традициям – с каждой моделью нового поколения продвигать на шаг вперед класс автомобилей, чего, и ждут от нас наши потребители.

Нашу работу мы выполняем с основательностью и неотступной волей к новациям и совершенству. С каждым автомобилем, с каждым проектом мы доказываем нашу компетентность, чтобы наше ведущее положение нашло подтверждение у покупателей.

При этом главной целью политики нашего предприятия является постоянное повышение результата нашей деятельности.

Наши сотрудники

Мы стремимся постоянно повышать удовлетворенность работой среди наших сотрудников и по возможности максимально использовать их трудовой потенциал.

Наряду с систематическим развитием этого потенциала внедряются технологически и организационно оптимальные условия трудового процесса. Организация рабочего времени при этом устраивает сотрудников. Благодаря этому, помимо всего, достигается также осмысленное равновесие профессиональной и личной жизни.

Защита окружающей среды

Automobil AG понимает защиту окружающей среды как инвестицию в будущее, которая обеспечивает выживание предприятия, и одновременно как естественную составляющую мыслей и действий наших сотрудников.

Бережное отношение к окружающей среде и экономное расходование ресурсов для нас и для будущих поколений является вопросом выживания.

Вопросы к конкретной ситуации:

1) Какие высказывания относительно постановки задачи и определения значения предприятия приведены при описании видения?

2) Какие пункты, по Вашему мнению, не затронуты или недостаточно затронуты?

3) Соответствует ли видение актуальным условиям окружающей среды и тенденциям развития на автомобильном рынке Европы и России?

4)Может ли предприятие с таким видением добиться успеха на российском рынке?

Основная литература:

 

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с.

2. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002. стр.388-397.

3. Стратегическое планирование. Стр. 298.

 

Дополнительная литература:

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

3. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа. 1999..

 

Семинарское занятие № 4.

Конкретная ситуация

" Влияние среды на стратегию Аквариуса"

На рубеже 1990-х годов компьютерный бизнес в СССР был одним из самых привлекательных и, как это тогда представлялось, одним из самых перспективных. Многие удачливые предприниматели за очень непродолжительный период времени сумели "сколотить" большой капитал на торговле компьютерным оборудованием. Целый ряд крупных и известных сейчас фирм начинали с компьютерного бизнеса. Многие как крупные, так и мелкие иностранные фирмы, рассчитывая на долгосрочный успех, устремились на казавшийся безбрежным советский рынок компьютерной техники. Однако в силу множества причин, во многом порожденных особенностями состояния и динамики внешней среды, по мере удаления от конца 1980-х годов компьютерный бизнес становился все более сложным, дорогостоящим и все менее привлекательным из-за возрастающего риска потерпеть неудачу в конкурентной борьбе, потеряв возможность получения стабильного дохода в силу превратностей развития рынка компьютерной техники в России. С существенными трудностями столкнулись фирмы, наладившие сборку персональных компьютеров. Поэтому такие фирмы, как, например, Эксимер, Ленд или Аквариус пошли по пути диверсификации своей деятельности, устремились в такие сферы бизнеса, в которых они раньше не были и которые совсем никак не связаны с производством и реализацией компьютерной техники.

Российско-Германское совместное предприятие "Аквариус", созданное в 1989 г., было ориентировано с самого начала на производство и реализацию персональных компьютеров в СССР. За данным СП стояла крупная тайваньская фирма, осуществляющая производство компьютерной техники. Наличие такого мощного производителя комплектующих для персональных компьютеров в качестве материнской компании должно было обеспечивать, по мнению учредителей, успех совместного предприятия.

В Ивановской области, в Шуе, был построен завод по сборке персональных компьютеров, который был оснащен по последнему слову техники. В 1990 г. завод произвел 5 тыс. персональных компьютеров, в 1991 г. объем производства вырос до 13 тыс. Производство компьютеров было очень доходным делом. Однако введение в действие постановления правительства, резко увеличившего таможенные пошлины на импорт комплектующих для персональных компьютеров, нанесло очень сильный удар по совместному предприятию, сделав производство компьютеров убыточным. В результате в 1992 г. объем производства компьютеров упал до 7 тыс., а в 1993 – до 5 тыс. в год. В довершение к увеличению таможенных пошлин еще одним ударом для совместного предприятия явилось то, что были заморожены его счета во Внешэкономбанке. Это, а также нарушения законодательства со стороны сотрудников "Аквариуса", повлекшие возбуждение против них трех уголовных дел плюс арест груза совместного предприятия, поставили его на грань катастрофы. Однако благодаря диверсификации своей деятельности "Аквариус" выжил. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства в финансовую среду, сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. американских долларов. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть всего оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные программы (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия "Аквариус" возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций каждой из этих фирм.

 

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Насколько управление в фирме "Аквариус" может рассматриваться как стратегическое?

2. В какой мере "желания" фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?

3. Каким образом фирма добилась установления баланса с внешним окружением?

Основная литература:

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с. 41-51.

2. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002. стр.261-266.

3. Стратегическое планирование. Стр. 248.

Дополнительная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

3. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа. 1999.

 

Семинарское занятие № 5.

Тема: «Стратегический маркетинг - сущность, особенности, инструменты»

Вопросы для обсуждения:

1. Сущность стратегического маркетинга, его инструменты.

2. Стратегическая сегментация рынка, определение рыночной ниши предприятия на перспективу.

3. Управление жизненным циклом товара.

Задание студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

4. Провести анализ практической ситуации: «Фирма «Нестле» на итальянском рынке кофе». Ответить на вопросы, предложенные в данной ситуации.

Семинарское занятие № 6.

Тема: «Конкурентные преимущества организации».

Вопросы для обсуждения:

 

1. Создание конкурентных преимуществ.

2. Определение конкурентных преимуществ предприятия

3. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.

 

Задание студентам:

 

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

4. Провести анализ практической ситуации «Стратегия компании «Эрнст энд Янг» на рынке стран СНГ». Ответить на вопросы, предложенные в данной ситуации.

Дисциплина нашей деятельности

Управление проектами таким образом, чтобы обеспечить достижение целей нашей фирмы.

· Реализация — определение и контроль за выполнением плано-вых показателей по реализации с полноценным участием всего состава Рабочих групп до уровня партнеров включительно.

· Смета — разработка сметы для каждого проекта и ее четкое доведение до сведения сотрудников на всех уровнях.

· Утилизация — определение личных плановых показателей на ежемесячной основе, повышение степени утилизации менеджеров.

· Чистые поступления по оплате — планирование и выполнение проектов таким образом, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей чистых поступлений по оплате.

· Движение денежных средств — оптимизация движения денежных средств, полное понимание всех вопросов, связанных с движением денежных средств и с платежами в существующих условиях, полное взаимопонимание с клиентами относительно ожидаемых результатов.

Обслуживание клиентов

Наши услуги должны удовлетворять потребности клиентов благодаря следующим факторам.

· Соблюдение сроков и своевременность — личная заинтересованность каждого сотрудника в оказании качественных услуг.

· Инициативность, а не пассивность — осознание проблем и предвидение целей клиентов, выдвижение новаторских идей.

· Понимание хозяйственной деятельности и особенностей культуры клиентов — использование отраслевого и функционального опыта, умение прислушиваться к проблемам клиентов.

· Реагирование — ориентация на клиента, быстрая реакция и своевременное выполнение работ.

· Постоянное совершенствование — решение проблем клиентов с помощью передовых методов — постоянное стремление к сокращению сроков, оптимизации стоимости и повышению качества наших услуг.

· Отношения с клиентами — установление и развитие взаимоотношений с ключевыми представителями руководства клиентов.

· Взаимодействие — связь и общение как с клиентами, так и в рамках нашего коллектива. Документирование предлагаемых клиентам решений.

Коллективизм

Развитие и поддержание позитивной атмосферы коллективной работы по оказанию эффективных услуг нашим клиентам.

· Взаимодействие — ответственность за установление и поддержание взаимодействия друг с другом, в частности — между отделами и различными офисами.

· Ответственность — осознание индивидуальной ответственности за успех деятельности всего коллектива, стремление к взаимной поддержке и содействию.

· Позитивное отношение — поддержание позитивного отношения к коллегам, нашей фирме, клиентам и своей работе. Позитивность — обязательная характеристика всех отношений и взаимодействия.

Отраслевая специализация

Интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях.

· Отраслевая специализация — энергетика, финансовый сектор, промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии, товары широкого потребления, транспорт.

· Ведущее положение в различных отраслях — приобретение репутации лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.

· Положение на местных и региональных рынках — поиск и налаживание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляющими приоритетные для нас отрасли.

В 1999 году «Эрнст энд Янг» была признана одной из ведущих компаний-работодателей. Те обязательства, которые компания берет перед своими сотрудниками, помогли занять ей 86-е место в престижном списке журнала Ройипе. Оценка 100 лучших фирм проводилась по следующим критериям: порядок найма на работу, психологическая атмосфера, развитие и заработная плата, возможность совмещения работы 11 личной жизни, финансовая помощь.

«Эрнст энд Янг» создала специальный департамент, призванный разрабатывать и реализовывать меры, направленные на обеспечение оптимального баланса между личным и рабочим временем. В компании введен гибкий график работы и свободная форма одежды. В настоящее время более 1700 служащих следуют этому стандарту работы, что позволяет им достичь определенного успеха в карьере.

Вопросы и задания

1. Сформулируйте стратегическую цель компании «Эрнст энд Янг».

2 Постройте дерево целей фирмы.

3. В чем заключаются конкурентные преимущества «Эрнст энд Янг»?

4. Проведите критический анализ стратегических установок компании по достижению целей.

5. Сформулируйте основные критерии целеполагания. Насколько цели «Эрнст энд Янг» соответствуют этим критериям?

Фотоаппараты и прицелы

Воистину, никогда не знаешь наперед, где обретешь, а где потеряешь. Петербургскому оптико-механическому объединению, переживающему в последние годы, как и всякое оборонное предприятие, не лучшие времена, посчастливилось найти свою нишу в совершенно неожиданном месте — в молодежных кругах Западной Европы. 25 мая 1996 г. в Петербурге открылась выставка работ членов «ЛоМмографического общества», созданного двумя молодыми людьми Вены. Именно им обязана своей растущей популярностью в Запад­ной Европе устаревшая модель фотоаппарата ЛОМО. Петербургское объединение, свернувшее было производство фототехники, не только восстановило его, но и наращивает объемы выпуска.

В начале 90-х годов фотоаппаратура ЛОМО практически потеряла спрос на российском рынке. Началось наступление дешевых импортных «мыльниц», удобных в обращении, хотя подчас и уступающих по качеству технике ЛОМО. Поэтому руководство объединения решило свернуть производство фотоаппаратов и сосредоточиться на более перспективных направлениях. Последние камеры «Смена 8м» были подарены питерским первоклашкам. Но вскоре (стало ясно, что ЛОМО поспешило: производство фотоаппаратов пришлось восстанавливать.

«Ломографическое общество» зародилось в 1992 году в Вене. Дело началось с обычной случайности: как-то один молодой венец приобрел по случаю в Праге дешевый и удобный фотоаппарат «ЛО-МО-компакт автомат». Производимые с его помощью снимки и цена аппарата пришлись по вкусу многим его приятелям — студен­там Венской академии искусств. Молодежь потянулась в Прагу, и уже через несколько недель «ЛОМО-компактами» были экипирова­ны несколько десятков венских студентов. Ребята фотографировали друг друга по придуманным ими же правилам. В результате возник особый стиль фотографии: снимать нужно не поднося камеру к лицу и не заглядывая в видоискатель. Карточки получаются «сюрными», но «ломографы» делают их сотнями тысяч, так что появление хотя бы одного удачного кадра гарантировано. Когда снимков набралось достаточное количество, апологетам нового стиля пришла в голову мысль организовать свою выставку. Под нее-то и было зарегистрировано в Вене «Ломографическое общество». С тех пор экспозиции стали основным инструментом популяриза­ции принципов «ломографии» и скромной российской фотокамеры «ЛОМО-компакт». Желающих вступить в ряды «ломографов» и ку­пить питерский фотоаппарат оказалось неожиданно много. С этого момента забава европейской артистической молодежи стала обрастать всеми атрибутами прибыльного бизнеса.

Естественно, основатели «Ломографического общества» попытались установить контакты с ЛОМО. Но первый факс из Вены пришел в Петербург 1 апреля и был воспринят как остроумный розыгрыш. Знакомство состоялось в 1994 году когда выставка «ломографов» проходила в Москве. В июле прошлого года представители ЛОМО заключили с обществом первый контракт на поставку фотокамер, и с тех пор «ЛОМО-компакты» производятся исключительно на экспорт. Помощник гендиректора ЛОМО по связям с общественностью Лазарь Залманов заметил, что «ломографы» вовремя под­суетились, добившись статуса эксклюзивного поставщика фотока­мер «ЛОМО-компакт». Их популярность в Австрии, Швейцарии и Германии выросла настолько, что в ЛОМО обращались уже не­сколько солидных фирм с выгодными предложениями о покупке камер.

На сегодняшний день число купивших или желающих купить камеру «ЛОМО-компакт автомат» составляет 12 тыс. чел. В этом году ЛОМО изготовит для «ломографов» 19 тыс. аппаратов, а в еле-

дующем — уже более 80 тыс. «Ломографы» обещают выкупать у пе­тербургского объединения партии любого объема — популярность «ломографии» стремительно растет.

Вступительный взнос в «Номографическое общество» составляет 100 ам. дол. Новый член организации получает камеру (сегодня ЛОМО продает аппараты своему эксклюзивному партнеру по 20 ам. дол. за штуку), список адресов фотоателье, где пленку «ломографам» проявляют с большой скидкой, и право участвовать в экспози­циях и других мероприятиях общества.

Шутки в сторону

Сегодня российские предприятия заняты поиском инвестиций. Многие пытаются найти их через западные фонды. Похоже, что по­давляющая часть попыток российских предприятий найти деньги в западных инвестиционных фондах успеха не имеет: отечественные руководители не могут доказать привлекательность своих предпри­ятий в качестве объектов инвестирования.

Вот что говорят специалисты о ситуации с инвестициями в Рос­сии. А. Шохин, вице-спикер Госдумы: «У нас есть квалифицирован­ная рабочая сила, богатые природные ресурсы, хорошие современ­ные технологии. Россия добилась небольших успехов в области фи­нансовой стабилизации. Все это должно подталкивать к вложению денег в Россию». Мнение Б. Златкис, руководителя департамента ЦБ и финансового рынка Министерства финансов: «В России норма прибыли намного выше, чем в странах с традиционно рыночной экономикой. За 5 лет существования РФ не было случаев отказа от оплаты долгов правительства или ненадлежащего исполнения обя­зательств». Однако существует целый ряд негативных факторов, от­талкивающих иностранных инвесторов. Одни считают, что пробле­ма в неадекватности финансовой отчетности, другие — в завышен-) ном налогообложении. «Отпугивает нестабильность финансовых рынков, политическая нестабильность... Отпугивает законодательная нестабильность», -- говорит А. Козлов, зам. председателя ЦБ России.

Весьма сомнительно, чтобы какой-либо западный производитель захотел или смог вложить деньги в такой рискованной ситуации. Кроме того, большую сложность представляет овладение специфи­кой российского рынка. В связи с этим многие западные эксперты рекомендуют использовать промежуточные формы присутствия ни рынке — альянсы с местными производителями. Это значительно облегчает включение в уже существующую систему связей, но не избав­ляет от длинного перечня серьезных рисков как для инвестирующей, так и для принимающей стороны. Даже если российская индустрия самостоятельно начнет реструктуризацию, ей не выдержать иноранной конкуренции без использования иностранного опыта и капитала.

«Чтобы собственность была привлекательной для инвесторов, компания должна выпускать конкурентоспособную продукцию, [быть финансово устойчивой и контролировать не только собствен­ную собственность, но и область установления цен, обслуживание и т. д. Менеджмент должен связывать себя с компанией и понимать, [что капитал, вложенный при большом риске, должен дать собствен-1ную отдачу», -- говорит Дагмар Боттенбрух, руководитель группы исследований в области промышленности М8 ЗесигШез.

Что касается иностранных инвесторов, при выборе объекта инвестирования они обращают внимание на сектор рынка, на котором I работает фирма, т. е. внимательно оценивают перспективность от­расли с позиций вложения капитала. Деньги вкладываются пред­почтительно в ГКО, телекоммуникации, аэрокосмическую про­мышленность, нефть, газ, нефтехимию. Следующим важным мо­ментом для иностранного инвестора является оценка руководства выбранной для сотрудничества фирмы. Ему важно понять, компетентно ли руководство, т. е. видит ли перспективы развития отрасли положение фирмы на рынке.

Директора многих российских предприятий работают по упро­щенной схеме: покупка сырья — производство — деньги —покупка сырья -~ производство. Когда же их спрашивают: «Что вы делаете для получения прибыли?» — они отвечают: «Я закупаю сырье на три месяца, чтобы знать, что мое производство не будет простаивать». Руководство большинства фирм не представляет себе, как развивается отрасль, в которой работает предприятие, не знает своих конкурентов и конъюнктуру рынка, не видит ни угроз, ни перспектив [развития и т. д. Еще одна проблема, с которой сталкиваются инве­рторы. — это нежелание российского руководителя разделить контроль за операциями компании. Тем не менее стороны должны разделить контроль над вложенными финансовыми средствами. Ино­странцы не только хотят быть в составе совета директоров, они, как правило, стремятся получить какие-то дополнительные права, страхующие их от непредсказуемого поведения русских.

Если руководство фирмы удовлетворяет их требованиям, инвесторы переходят к исследованию самой фирмы. «Как она построена, насколько стара, достаточно ли площадей под новое оборудование, где она находится, какие у нее коммуникации. Потом надо обратить внимание на то, как работают сотрудники. Оценить: понимают ли они, зачем работают, есть ли у рабочих контакт с на­чальством. Потом необходимо исследовать поставщиков, клиентом, конкурентов. Узнать у руководства необходимую информацию о поставщиках. Поговорить с ними, понять, можно ли иметь дело с такими поставщиками, позвонить нескольким клиентам и узнать, есть ли претензии», -- говорит Юрий Дерби, бизнес-консультант, занимающийся экспертизой инвестиционных проектов в фонде «США — Россия». Но даже если фирма прошла испытания по вышеуказанным параметрам и иностранные компании выбрали ее качестве объекта инвестирования, не исключается возможность не удачи. Поэтому используются следующие методы снижения рисков четкое обозначение в договоре направления использования денег разделение инвестиций на этапы.

На сегодняшний день инвесторы рассчитывают на 45—50 прибыли от вложенного капитала. Как правило, финансовые ресурсы предоставляются с тем расчетом, что через 3—5 лет можно будет при необходимости выйти из бизнеса.

Новая команда — старые проблемы

«Когда я и моя команда взялись за дело, перед нами предстали все возможные проблемы менеджмента, которые вы можете себе пред­ставить, и некоторые еще, которые, я надеюсь, не можете», — ска­зал Илья Клебанов о Ленинградской Оптико-Механической Орга­низации, известной как ЛОМО, когда принял должность генерального директора в августе 1992 года.

Десятилетиями ЛОМО было алмазом в советском военно-про­мышленном комплексе, выпуская сложное оптическое оборудова­ние: наводящие системы для снарядов, пушечные прицелы для тан­ков, перископы для подводных лодок. Крах советской системы от­нял у завода смысл существования. С двадцатью пятью тысячами рабочих в конце 80-х в компании был избыток рабочей силы. Две трети ее продукции были никому не нужны.

Четыре компании, объединившиеся, чтобы создать ЛОМО учетверили количество задач. Каждый завод был вертикально интегрирован до абсурда. Компания до сих пор по максимуму используют давным-давно устаревшие дрели и другие машинные инструмент которые нужны для производства линз. Из-за военной роли завода все действия были засекречены. Счета, ведущиеся по советским стандартам, не оставляли управляющим никаких идей о том, сколь­ко стоит сделать каждый продукт и является ли предприятие при­быльным или убыточным.

При старом режиме ЛОМО, как и тысячам других российских производителей, преднамеренно мешали стать нормальной компанией. «До 1992 года наша задача была проста, говорит Николай Шустов, сейчас технический директор ЛОМО.

Мы производили и поставляли в соответствии с планом. Центр решал все, включая, какие цены нам устанавливать. Зачем нам было даже думать о про­дажах или доходах?»

От того, достигнут ли Клебанов и его команда успеха в преобра­зовании ЛОМО в настоящую компанию, зависит, сможет ли пред­приятие в индустриальном районе Санкт-Петербурга избежать судь­бы ординарного предприятия. ЛОМО имеет уже доказанные неос­поримые успехи в высоких технологиях. Оно также получило существенную помощь, включая обучение по МсЮшеу, консульти­рование по менеджменту, профинансированное Европейским бан­ком реконструкции и развития. Если не вытянет ЛОМО, то что говорить о других, более мелких фирмах?

У ЛОМО было стартовое преимущество в гонке за адаптацией к рынку. Во времена социализма его репутация была высока. Вдохновленное идеей, что излюбленная военная компания может быть лучше, чем чисто гражданские компании в производстве потреби­тельских товаров, оно начало диверсифицироваться еще в 70-х, про­изводя камеры, микроскопы, аудио оборудование и кинопроекторы.

После краха социализма ЛОМО сильно повезло в выборе ново­го босса. Клебанов был полон решимости модернизировать пред­приятие. Но с момента его избрания рабочим коллективом в 1992 году он встретил на своем пути весьма существенные полити­ческие барьеры. Министры обороны и промышленности в Москве пытались блокировать его назначение, ибо они знали — контроли­ровать его будет невозможно. Потерпев неудачу, они впоследствии пытались остановить его, когда он ставил ЛОМО первым в очереди на приватизацию.

Когда Клебанов заявил в сентябре 1992 года, что ЛОМО будет