Краткое описание компании «Протек»

(крупнейший оптовый продавец в России)

Предыстория

«Протек» — крупнейший оптовый поставщик лекарств в России Компания основана в 1990 году пятью партнерами, изначально вовлеченными в продажу компьютеров. В 1993 году они осознали, что вакуум, образовавшийся в результате краха централизованной системы снабжения, должен быть заполнен коммерческими организациями.

Структура продаж по регионам:

· Урал 17%

· Москва 23%

· Восточно-Центральный район 15%

· Поволжье 25%

· Центральный район 20%

Источник «Протек»

Компания оказалась в правильном месте в правильное время. С исчезновением СЭВ восточноевропейские производители готовых форм обнаружили, что практически потеряли рынок бывшего СССР. «Протек» установил прочные деловые связи с венгерской компанией «Гедеон Рихтер», что стало по сути первым большим прорывом. Препарат кавинтон постоянно занимает второе место по продажам в России, уступая лишь другому венгерскому препарату — но-шпа, производимому -компанией «Хиноин».

Доля оптового рынка, занимаемого «Протеком», составляет около $%, что в 1,4 раза больше, чем в 1995 году. Этот рывок удалось сделать благодаря увеличению количества предлагаемых препаратов с 1800 в 1995 году до 2200 в 1996 году и 4000 к 1997 году. В этот список входят как импортные, так и отечественные препараты.

В компании отметили, что самыми надежными ее российскими партнерами являются «Акрихин», «Нижфарм», заводы «Ай-Си-Эн» и «Мосхимфармпрепараты».

Помимо основного склада в Москве (площадью 35 тыс. кв м) компания создала еще 30 в крупнейших городах страны. В Москве работает 600 человек и еще 550 — в регионах.

Первоначальный успех может быть отнесен на счет возможности получать на консигнацию лекарства от основных поставщиков, в частности от «Рихтера». Это было в высшей степени удобно для производителей, которые хотели завоевать долю рынка, не отрывая своих цент-Ров оптовых продаж. «Протек» в этом случае мог не отвлекать больших оборотных средств в запасы. До сих пор по этой схеме компания получает до 25% лекарств.

Условия соглашений между «Протеком» и его партнерами (как производителями, так и дистрибьюторами) пересматриваются один -два раза в год.

«Протек» подтвердил, что на ранних этапах реформ (1992—1993 годы) торговые наценки составляли 45% и выше в зависимости от региона Теперь же средняя оптовая наценка равна 30—35% и еще 30—35% добавляют розничные торговцы.

В силу исключительных позиций компании на рынке другие оптовые продавцы используют цены «Протека» как эталон для установления собственных цен. Однако с развитием конкуренции происходит выравнивание торговых наценок.

Управление запасами

Средний оборот запасов для компании составляет три месяца, которые включают следующие периоды:

1 неделя — доставка из Будапешта, например, в Москву;

2 недели — таможенная очистка;

3—4 недели — сертифицирование;

4 недели — доставка в регионы;

1 неделя — продажа конечному потребителю.

Средний срок поставки лекарств составляет два месяца, в течение которых остаются неизменными цены прейскуранта.

Компания расширяет систему льгот для своих клиентов, предоставляя им отсрочки платежа на 30—45 дней или скидки в виде дополнительной поставки товара. «Протек» утверждает, что почти все московские аптеки являются его крупнейшими покупателями, они же — самые плохие плательщики, задерживающие оплату более чем на три месяца. Это связано с тем, что многие поставляемые лекарства входят в список бесплатных или льготных. Разницу аптекам компенсирует Московское правительство с большими задержками.

Преимущество компании заключается в том, что она являлась первым коммерческим дистрибьютором и база ее партнеров росла вслед33 ростом рынка. Солидные партнерские отношения с покупателями особенно важны в России и создают компании условия для дальнейшего развития.

«Протек» продемонстрировал захватывающий рост продаж в 1995 году на 120%, в 1996 году — на 64% и в 1997 году — на 58%. Очевидно, что отчасти это результат роста рынка, отчасти — резкого увеличения номенклатуры предлагаемых лекарств. В настоящий момент «Протек» закупает около 25% препаратов у российских производителей. Эта доля будет увеличиваться по мере того, как отечественные заводы будут заполнять 30%-ную нишу дефицита предложения лекарств, предлагая конкурентные цены на аналоги.

Стратегия и перспективы

Компания планирует открыть еще 15—20 региональных контор и Дистрибьюторских центров в течение 12—18 месяцев. Ее руководители полагают, что в некоторых областях еще нет серьезной конкуренции, а Мелкие оптовики не могут предложить покупателям такую же номенклатуру препаратов и серьезную систему скидок. В компании считают возможным увеличить количество препаратов до 8000. Как только региональные конторы достигнут определенных результатов, объем продаж компании может подскочить еще на 68% в 1998 году. Далее ожидается период стабильного роста.

В следующие шесть месяцев «Протек» планирует приступить к чайному размещению 10% новой эмиссии для финансирования следующей стадии экспансии. Для компании, которой сейчас владеют пять лиц, это серьезный стратегический шаг. Ожидается, что многие частные компании вскоре пойдут по тому же пути. «Протек» сейчас учится открытости и охотно сотрудничает в предоставлении информации.

 

Основные поставщики лекарств, %

Доля в общих поставках

Венгрия..... 20

Польша..... 9

Западная Европа 30

Россия и СНГ 25

Другие..... 16

Вопросы и задания

1. Оцените позиции фирм «Инвакорп» и «Протек» на рынке России в середине 90-х годов.

2. Как изменятся конкурентные позиции фирм к 2000 году при прогнозируемом росте рынка на 30% (сокращении рынка на 25%)? Оцените рыночные позиции фирм в 1996 году и в 2000 году, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (ВСС).

3. Проведите сравнительный анализ сильных и слабых сторон фирм.

4. Какие возможности создает внешняя среда и каковы возможные угрозы?

Основная литература:

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с. стр. 248-255.

2. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002.

Дополнительная литература:

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

2. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

 

Семинарское занятие № 10

Тема: «Стратегия внешнеэкономической деятельности»

Вопросы для обсуждения:

1. Стратегия международной деятельности фирмы.

2. Этапы развития внешнеэкономической деятельности.

3. Направления развития внешнеэкономической деятельностиорганизации

4. Система качества по международным стандартам.

5. Основы сертификации.

Задания студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

Основная литература:

1. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002. стр. 352-360

2. Стратегическое планирование. Стр.262

Дополнительная литература:

1. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М: «Дело», 1993 – 702 с.

3. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса ГМП «Формика» СПб. 1992 г. с.385

 

Семинарское занятие № 11

Тема: «Опыт и особенности разработки стратегий российских предприятий»

Вопросы для обсуждения:

1. Стратегия от программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту.

2. Особенности экономики России и их влияние на выбор стратегии.

3. Этапы формирования стратегии предприятия.

Задания студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

Основная литература:

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с.стр. 250-252

2. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002. стр. 333-340

3. Стратегическое планирование. Стр.151.

Дополнительная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

3. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа. 1999. с. 211.

 

Тесты

1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:

· существуют оптимальные для всех фирм стратегии;

· процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;

· фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;

· при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.

 

1) первое;

2) второе;

3) третье;

4) четвертое.

 

2. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

1) текущего планирования к долгосрочному;

2) стратегического планирования к стратегическому управлению;

3) долгосрочного планирования к стратегическому.

 

3. Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:

1) стратегического управления;

2) оперативного управления;

3) обоих видов управления.

 

4. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:

1) ориентация внутрь организации;

2) поиск путей более эффективного использования ресурсов;

3) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;

4) отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;

5) ориентация на внешнюю среду.

 

5. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

1) работники — это ресурс организации;

2) персонал — это исполнители отдельных работ и функций;

3) работники — основа организации;

4) работники — основная ценность организации;

5) персонал — это источник благополучия фирмы.

 

6. Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для:

1) стратегического управления;

2) оперативного управления;

3) текущего управления.

 

7. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

1) окружение не будет изменяться;

2) в окружении не будет происходить качественных изменений;

3) в окружении постоянно будут происходить изменения.

 

8. При стратегическом управлении планы организации:

1) предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем;

2) базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии;

3) фиксируют желаемое в будущем состояние организации;

4) позволяют организации реагировать на изменения в окружении.

 

9. Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает:

1) оценить стратегическую уязвимость фирмы;

2) оценить эффект синергии;

3) осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на различных стадиях жизненного цикла.

 

10. Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом.

1) масштаба производства;

2) кривой опыта;

3) масштаба деятельности;

4) синергии.

 

11. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:

· стратегическое управление — новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;

· переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов;

· для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия;

· переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов.

 

1) первое;

2) второе;

3) первое и второе;

4) второе и третье;

5) третье;

6) третье и четвертое;

7) четвертое.

 

12. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования те же ресурсов, называют эффектом:

1) масштаба производства;

2) кривой опыта;

3) масштаба деятельности;

4) синергии.

 

13. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления?

1) определение целей — определение миссии — выбор стратегии;

|2) выбор стратегии — определение миссии — определение целей;

3) определение миссии — определение целей — выбор стратегии;

4) определение миссии — выбор стратегии — определение целей.

'

14. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.

 

15. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации:

1) уровень специализации поставщика;

2) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

3) темпы инфляции и нормы налогообложения;

4) все перечисленные факторы.

 

16. Конкурентная среда организации определяется:

1) только внутриотраслевыми конкурентами;

2) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;

3 фирмами, производящими замещающий продукт;

4) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.

 

17. В процессе структурированного наблюдения:

1) исследуются и фиксируются только те виды поведения, которые заранее определены, а все остальные игнорируются;

2) фиксируются все виды поведения изучаемого объекта в конкретной ситуации.

 

18. К какой составляющей 8ДУОТ-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:

· хорошая репутация;

· расширение производственной линии;

· вертикальная интеграция;

· удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм.

 

1) сильные стороны;

2) слабые стороны;

3) возможности;

4) угрозы.

19. Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике, являются:

1) мониторингом;

2) панельными исследованиями;

3) бенчмаркингом.

 

20. Для школы человеческих отношений характерны:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации;

3) теория справедливости Адамса.

 

21. В ситуации, когда сотрудники не готовы к разрешению задачи, но хотят научиться ее выполнять, наиболее целесообразным стилем лидерства в соответствии с моделью Херши—Бланшарда является:

1) инструктирование;

2) делегирование;

3) поддержка;

4) привлечение.

 

22. Миссия организации:

1) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;

2) задает основные направления движения организации;

3) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.

 

23. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?

1) для краткосрочных;

2) для среднесрочных;

3) для долгосрочных.

 

24. Цели организации должны:

1) задавать общие направления функционирования организации;

2) четко и конкретно фиксировать конечное состояние;

3) задавать конкретные сроки выполнения;

4) определять ответственных за достижение определенных целей.

 

25. К какой группе стратегий относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсификации;

4) сокращения.

 

26. Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:

1) стратегию развития рынка;

2) стратегию развития продукта;

3) стратегию проникновения на рынок.

 

27. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсификации;

4) сокращения.

 

28. Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе:

1) стратегия развития продукта;

2) стратегия обратной вертикальной интеграции;

3) стратегия «сбора урожая»;

4) стратегия конгломератной диверсификации;

5) стратегия сокращения расходов.

 

29. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:

1) может;

2) не может;

3) может, только если это многоотраслевая компания.

 

30. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):

1) сильные стороны отрасли;

2) сильные стороны фирмы;

3) цели фирмы;

4) интересы высшего руководства;

5) квалификация работников;

6) степень зависимости от внешней среды;

7) все перечисленные факторы.

 

31. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсификации;

4) сокращения.

 

32. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка:

1) пересмотр стратегий концентрации;

2) диверсификация;

3) горизонтальная интеграция или слияние;

4) сокращение;

5) вертикальная интеграция;

6) ликвидация.

 

33. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:

1) наличие финансовых ресурсов;

2) отношение высшего руководства к риску;

3) обязательства по предыдущим стратегиям;

4) личные симпатии и антипатии руководителей;

5) все перечисленные факторы.

 

34. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка:

1) совместное предприятие в новой области;

2) концентрическая диверсификация;

3) горизонтальная интеграция или слияние;

4) сокращение;

5) вертикальная интеграция;

6) конгломератная диверсификация.

 

35. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной организационной структуры:

1) степень разнообразия деятельности фирмы;

2) размер фирмы;

3) географическое размещение фирмы;

4) технология фирмы;

5) отношение со стороны руководителей и сотрудников;

6) динамизм внешней среды;

7) все перечисленные факторы.

 

36. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобили-ии потенциала организации принадлежит:

1) руководству организации;

2) непосредственным исполнителям;

3) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;

4) научным и инженерно-техническим сотрудникам;

5) в равной степени всем работникам организации.

 

37. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

1) материально-техническое обеспечение;

2) продажи;

3) закупки;

4) управление людскими ресурсами;

5) производство;

6) все вышеперечисленное.

 

38. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

1) оценка привлекательности отрасли;

2) темпы роста отрасли;

3) объем продаж;

4) оценка рентабельности отрасли;

5) относительная доля рынка;

6) оценка конкурентного статуса фирмы;

7) стратегический норматив.

 

39. Для механистической модели организации теоретической базой явилась:

1) школа научного менеджмента;

2) школа административного управления;

3) школа человеческих отношений.

 

 

40. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

1) обновлению;

2) оживлению;

3) рефреймингу;

4) реструктуризации.

 

 

Ответы к тестам
1) 2,4	15) 1, 2	29) 1
2) 3	16) 2, 3	30) 7
3) 2	17) 1	31) 3
4) 3, 4, 5	18) 1	32) 1
5) 3, 4, 5	19) 2	33) 1, 2
6) 2	20) 1	34) 1, 2
7) 3	21) 3	35) 1, 2
8) 4	22) 2, 3	36) 1
9) 1	23) 1	37) 1, 2, 5
10) 2	24) 2, 3	38) 2, 5
11) 6	25) 1	39) 1, 2
12) 4	26) 1	40) 3
13) 3	27) 4
14) 2	28) 3