Стратегия компании «эрнст энд Янг» на рынке стран СНГ

Компания «Эрнст энд Янг» (Ernst & Young) является одной из ведущих консультационных компаний в мире. В своем обращении к сотрудникам в Москве в октябре 1996 году один из руководителей компании, Карл Джоханссон, отметил: «В этом месяце «Эрнст энд Янг» начинает очередной год своей работы в СНГ. Как и «Эрнст энд Янг» во всем мире, мы стремимся к приобретению репутации ведущей фирм по оказанию профессиональных услуг, приносящей реальную пользу своим клиентам. В минувшем году мы достигли значительных успехе в развитии нашей деятельности по оказанию эффективных услуг клиентам. Мы также стали свидетелями крупномасштабных изменений нашей фирме, которые будут продолжаться и в дальнейшем. Каждый из нас должен проявлять гибкость и способность к адаптации по мер того, как мы непрерывно совершенствуем нашу деятельность.

Благодарю каждого из вас за ваши усилия и усердный труд и надеюсь на продолжение совместной работы по развитию деятельности на шей фирмы в СНГ».

Ниже приведено программное заявление «Эрнст энд Янг» о целя> фирмы в мировом масштабе и сформулированы приоритетные направления развития деятельности компании.

Программное заявление о целях «Эрнст энд Янг» в мировом масштабе

В мировом масштабе стратегия «Эрнст энд Янг» заключается в следующем: приобрести репутацию ведущей фирмы по оказанию профессиональных услуг, приносящей реальную пользу своим клиентам.

Для достижения этой цели мы должны придерживаться единых стандартов высшего качества повсюду, где мы оказываем услуги нашим клиентам. Наша общая приверженность обеспечению высочайшего качества услуг является всеобъемлющим и основополагающим принципом нашей деятельности во всемирном масштабе. Важнейшие элементы нашей стратегии заключаются в следующем.

· Мы нацелены на развитие долгосрочных отношений с клиентами.

· Мы принимаем на работу, обучаем и стараемся удерживать у себя лучших сотрудников с высокими интеллектуальными способностями, формируя у них творческий подход к решению деловых проблем и выработке новых идей.

· Мы являемся проводниками передовых идей для отраслей и предприятий, которые мы обслуживаем.

· Мы последовательно поддерживаем широкий спектр и потенциал по оказанию услуг на всех обслуживаемых нами отраслевых и функциональных рынках.

· Мы стремимся к постоянному повышению степени удовлетворения клиентов качеством наших слуг.

· Мы координируем и интегрируем ресурсы нашей фирмы в мировом масштабе и в функциональном разрезе для содействия успеху наших клиентов.

Приоритетные направления развития деятельности компании

· Дисциплина нашей деятельности — управление проектами таким образом, чтобы обеспечить достижение целей нашей фирмы.

· Обслуживание клиентов — оперативное реагирование и своевременное оказание услуг в сочетании с пониманием хозяйственной деятельности и проблем клиентов.

· Развитие навыков руководства — проведение обучения и развитие навыков руководства в фирме.

· Коллективизм — совместная работа для обеспечения реальной пользы клиентам от наших услуг.

· Отраслевая специализация — использование отраслевого опыта Для обслуживания клиентов.

Для достижения наших целей в СНГ мы должны обеспечить следующее:

Дисциплина нашей деятельности

Управление проектами таким образом, чтобы обеспечить достижение целей нашей фирмы.

· Реализация — определение и контроль за выполнением плано-вых показателей по реализации с полноценным участием всего состава Рабочих групп до уровня партнеров включительно.

· Смета — разработка сметы для каждого проекта и ее четкое доведение до сведения сотрудников на всех уровнях.

· Утилизация — определение личных плановых показателей на ежемесячной основе, повышение степени утилизации менеджеров.

· Чистые поступления по оплате — планирование и выполнение проектов таким образом, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей чистых поступлений по оплате.

· Движение денежных средств — оптимизация движения денежных средств, полное понимание всех вопросов, связанных с движением денежных средств и с платежами в существующих условиях, полное взаимопонимание с клиентами относительно ожидаемых результатов.

Обслуживание клиентов

Наши услуги должны удовлетворять потребности клиентов благодаря следующим факторам.

· Соблюдение сроков и своевременность — личная заинтересованность каждого сотрудника в оказании качественных услуг.

· Инициативность, а не пассивность — осознание проблем и предвидение целей клиентов, выдвижение новаторских идей.

· Понимание хозяйственной деятельности и особенностей культуры клиентов — использование отраслевого и функционального опыта, умение прислушиваться к проблемам клиентов.

· Реагирование — ориентация на клиента, быстрая реакция и своевременное выполнение работ.

· Постоянное совершенствование — решение проблем клиентов с помощью передовых методов — постоянное стремление к сокращению сроков, оптимизации стоимости и повышению качества наших услуг.

· Отношения с клиентами — установление и развитие взаимоотношений с ключевыми представителями руководства клиентов.

· Взаимодействие — связь и общение как с клиентами, так и в рамках нашего коллектива. Документирование предлагаемых клиентам решений.

Коллективизм

Развитие и поддержание позитивной атмосферы коллективной работы по оказанию эффективных услуг нашим клиентам.

· Взаимодействие — ответственность за установление и поддержание взаимодействия друг с другом, в частности — между отделами и различными офисами.

· Ответственность — осознание индивидуальной ответственности за успех деятельности всего коллектива, стремление к взаимной поддержке и содействию.

· Позитивное отношение — поддержание позитивного отношения к коллегам, нашей фирме, клиентам и своей работе. Позитивность — обязательная характеристика всех отношений и взаимодействия.

Развитие руководящих навыков

Развитие руководящих навыков и профессиональных возможностей для работы в существующих условиях.

· Индивидуальный подход — выбор конкретных программ профессиональной подготовки.

· Обучение — разработка обучения с целью развития руководящих навыков.

· Передача знаний — передача опыта и практических навыков местному персоналу.

Отраслевая специализация

Интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях.

· Отраслевая специализация — энергетика, финансовый сектор, промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии, товары широкого потребления, транспорт.

· Ведущее положение в различных отраслях — приобретение репутации лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.

· Положение на местных и региональных рынках — поиск и налаживание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляющими приоритетные для нас отрасли.

В 1999 году «Эрнст энд Янг» была признана одной из ведущих компаний-работодателей. Те обязательства, которые компания берет перед своими сотрудниками, помогли занять ей 86-е место в престижном списке журнала Ройипе. Оценка 100 лучших фирм проводилась по следующим критериям: порядок найма на работу, психологическая атмосфера, развитие и заработная плата, возможность совмещения работы 11 личной жизни, финансовая помощь.

«Эрнст энд Янг» создала специальный департамент, призванный разрабатывать и реализовывать меры, направленные на обеспечение оптимального баланса между личным и рабочим временем. В компании введен гибкий график работы и свободная форма одежды. В настоящее время более 1700 служащих следуют этому стандарту работы, что позволяет им достичь определенного успеха в карьере.

Вопросы и задания

1. Сформулируйте стратегическую цель компании «Эрнст энд Янг».

2 Постройте дерево целей фирмы.

3. В чем заключаются конкурентные преимущества «Эрнст энд Янг»?

4. Проведите критический анализ стратегических установок компании по достижению целей.

5. Сформулируйте основные критерии целеполагания. Насколько цели «Эрнст энд Янг» соответствуют этим критериям?

Фотоаппараты и прицелы

Воистину, никогда не знаешь наперед, где обретешь, а где потеряешь. Петербургскому оптико-механическому объединению, переживающему в последние годы, как и всякое оборонное предприятие, не лучшие времена, посчастливилось найти свою нишу в совершенно неожиданном месте — в молодежных кругах Западной Европы. 25 мая 1996 г. в Петербурге открылась выставка работ членов «ЛоМмографического общества», созданного двумя молодыми людьми Вены. Именно им обязана своей растущей популярностью в Запад­ной Европе устаревшая модель фотоаппарата ЛОМО. Петербургское объединение, свернувшее было производство фототехники, не только восстановило его, но и наращивает объемы выпуска.

В начале 90-х годов фотоаппаратура ЛОМО практически потеряла спрос на российском рынке. Началось наступление дешевых импортных «мыльниц», удобных в обращении, хотя подчас и уступающих по качеству технике ЛОМО. Поэтому руководство объединения решило свернуть производство фотоаппаратов и сосредоточиться на более перспективных направлениях. Последние камеры «Смена 8м» были подарены питерским первоклашкам. Но вскоре (стало ясно, что ЛОМО поспешило: производство фотоаппаратов пришлось восстанавливать.

«Ломографическое общество» зародилось в 1992 году в Вене. Дело началось с обычной случайности: как-то один молодой венец приобрел по случаю в Праге дешевый и удобный фотоаппарат «ЛО-МО-компакт автомат». Производимые с его помощью снимки и цена аппарата пришлись по вкусу многим его приятелям — студен­там Венской академии искусств. Молодежь потянулась в Прагу, и уже через несколько недель «ЛОМО-компактами» были экипирова­ны несколько десятков венских студентов. Ребята фотографировали друг друга по придуманным ими же правилам. В результате возник особый стиль фотографии: снимать нужно не поднося камеру к лицу и не заглядывая в видоискатель. Карточки получаются «сюрными», но «ломографы» делают их сотнями тысяч, так что появление хотя бы одного удачного кадра гарантировано. Когда снимков набралось достаточное количество, апологетам нового стиля пришла в голову мысль организовать свою выставку. Под нее-то и было зарегистрировано в Вене «Ломографическое общество». С тех пор экспозиции стали основным инструментом популяриза­ции принципов «ломографии» и скромной российской фотокамеры «ЛОМО-компакт». Желающих вступить в ряды «ломографов» и ку­пить питерский фотоаппарат оказалось неожиданно много. С этого момента забава европейской артистической молодежи стала обрастать всеми атрибутами прибыльного бизнеса.

Естественно, основатели «Ломографического общества» попытались установить контакты с ЛОМО. Но первый факс из Вены пришел в Петербург 1 апреля и был воспринят как остроумный розыгрыш. Знакомство состоялось в 1994 году когда выставка «ломографов» проходила в Москве. В июле прошлого года представители ЛОМО заключили с обществом первый контракт на поставку фотокамер, и с тех пор «ЛОМО-компакты» производятся исключительно на экспорт. Помощник гендиректора ЛОМО по связям с общественностью Лазарь Залманов заметил, что «ломографы» вовремя под­суетились, добившись статуса эксклюзивного поставщика фотока­мер «ЛОМО-компакт». Их популярность в Австрии, Швейцарии и Германии выросла настолько, что в ЛОМО обращались уже не­сколько солидных фирм с выгодными предложениями о покупке камер.

На сегодняшний день число купивших или желающих купить камеру «ЛОМО-компакт автомат» составляет 12 тыс. чел. В этом году ЛОМО изготовит для «ломографов» 19 тыс. аппаратов, а в еле-

дующем — уже более 80 тыс. «Ломографы» обещают выкупать у пе­тербургского объединения партии любого объема — популярность «ломографии» стремительно растет.

Вступительный взнос в «Номографическое общество» составляет 100 ам. дол. Новый член организации получает камеру (сегодня ЛОМО продает аппараты своему эксклюзивному партнеру по 20 ам. дол. за штуку), список адресов фотоателье, где пленку «ломографам» проявляют с большой скидкой, и право участвовать в экспози­циях и других мероприятиях общества.

Шутки в сторону

Сегодня российские предприятия заняты поиском инвестиций. Многие пытаются найти их через западные фонды. Похоже, что по­давляющая часть попыток российских предприятий найти деньги в западных инвестиционных фондах успеха не имеет: отечественные руководители не могут доказать привлекательность своих предпри­ятий в качестве объектов инвестирования.

Вот что говорят специалисты о ситуации с инвестициями в Рос­сии. А. Шохин, вице-спикер Госдумы: «У нас есть квалифицирован­ная рабочая сила, богатые природные ресурсы, хорошие современ­ные технологии. Россия добилась небольших успехов в области фи­нансовой стабилизации. Все это должно подталкивать к вложению денег в Россию». Мнение Б. Златкис, руководителя департамента ЦБ и финансового рынка Министерства финансов: «В России норма прибыли намного выше, чем в странах с традиционно рыночной экономикой. За 5 лет существования РФ не было случаев отказа от оплаты долгов правительства или ненадлежащего исполнения обя­зательств». Однако существует целый ряд негативных факторов, от­талкивающих иностранных инвесторов. Одни считают, что пробле­ма в неадекватности финансовой отчетности, другие — в завышен-) ном налогообложении. «Отпугивает нестабильность финансовых рынков, политическая нестабильность... Отпугивает законодательная нестабильность», -- говорит А. Козлов, зам. председателя ЦБ России.

Весьма сомнительно, чтобы какой-либо западный производитель захотел или смог вложить деньги в такой рискованной ситуации. Кроме того, большую сложность представляет овладение специфи­кой российского рынка. В связи с этим многие западные эксперты рекомендуют использовать промежуточные формы присутствия ни рынке — альянсы с местными производителями. Это значительно облегчает включение в уже существующую систему связей, но не избав­ляет от длинного перечня серьезных рисков как для инвестирующей, так и для принимающей стороны. Даже если российская индустрия самостоятельно начнет реструктуризацию, ей не выдержать иноранной конкуренции без использования иностранного опыта и капитала.

«Чтобы собственность была привлекательной для инвесторов, компания должна выпускать конкурентоспособную продукцию, [быть финансово устойчивой и контролировать не только собствен­ную собственность, но и область установления цен, обслуживание и т. д. Менеджмент должен связывать себя с компанией и понимать, [что капитал, вложенный при большом риске, должен дать собствен-1ную отдачу», -- говорит Дагмар Боттенбрух, руководитель группы исследований в области промышленности М8 ЗесигШез.

Что касается иностранных инвесторов, при выборе объекта инвестирования они обращают внимание на сектор рынка, на котором I работает фирма, т. е. внимательно оценивают перспективность от­расли с позиций вложения капитала. Деньги вкладываются пред­почтительно в ГКО, телекоммуникации, аэрокосмическую про­мышленность, нефть, газ, нефтехимию. Следующим важным мо­ментом для иностранного инвестора является оценка руководства выбранной для сотрудничества фирмы. Ему важно понять, компетентно ли руководство, т. е. видит ли перспективы развития отрасли положение фирмы на рынке.

Директора многих российских предприятий работают по упро­щенной схеме: покупка сырья — производство — деньги —покупка сырья -~ производство. Когда же их спрашивают: «Что вы делаете для получения прибыли?» — они отвечают: «Я закупаю сырье на три месяца, чтобы знать, что мое производство не будет простаивать». Руководство большинства фирм не представляет себе, как развивается отрасль, в которой работает предприятие, не знает своих конкурентов и конъюнктуру рынка, не видит ни угроз, ни перспектив [развития и т. д. Еще одна проблема, с которой сталкиваются инве­рторы. — это нежелание российского руководителя разделить контроль за операциями компании. Тем не менее стороны должны разделить контроль над вложенными финансовыми средствами. Ино­странцы не только хотят быть в составе совета директоров, они, как правило, стремятся получить какие-то дополнительные права, страхующие их от непредсказуемого поведения русских.

Если руководство фирмы удовлетворяет их требованиям, инвесторы переходят к исследованию самой фирмы. «Как она построена, насколько стара, достаточно ли площадей под новое оборудование, где она находится, какие у нее коммуникации. Потом надо обратить внимание на то, как работают сотрудники. Оценить: понимают ли они, зачем работают, есть ли у рабочих контакт с на­чальством. Потом необходимо исследовать поставщиков, клиентом, конкурентов. Узнать у руководства необходимую информацию о поставщиках. Поговорить с ними, понять, можно ли иметь дело с такими поставщиками, позвонить нескольким клиентам и узнать, есть ли претензии», -- говорит Юрий Дерби, бизнес-консультант, занимающийся экспертизой инвестиционных проектов в фонде «США — Россия». Но даже если фирма прошла испытания по вышеуказанным параметрам и иностранные компании выбрали ее качестве объекта инвестирования, не исключается возможность не удачи. Поэтому используются следующие методы снижения рисков четкое обозначение в договоре направления использования денег разделение инвестиций на этапы.

На сегодняшний день инвесторы рассчитывают на 45—50 прибыли от вложенного капитала. Как правило, финансовые ресурсы предоставляются с тем расчетом, что через 3—5 лет можно будет при необходимости выйти из бизнеса.

Новая команда — старые проблемы

«Когда я и моя команда взялись за дело, перед нами предстали все возможные проблемы менеджмента, которые вы можете себе пред­ставить, и некоторые еще, которые, я надеюсь, не можете», — ска­зал Илья Клебанов о Ленинградской Оптико-Механической Орга­низации, известной как ЛОМО, когда принял должность генерального директора в августе 1992 года.

Десятилетиями ЛОМО было алмазом в советском военно-про­мышленном комплексе, выпуская сложное оптическое оборудова­ние: наводящие системы для снарядов, пушечные прицелы для тан­ков, перископы для подводных лодок. Крах советской системы от­нял у завода смысл существования. С двадцатью пятью тысячами рабочих в конце 80-х в компании был избыток рабочей силы. Две трети ее продукции были никому не нужны.

Четыре компании, объединившиеся, чтобы создать ЛОМО учетверили количество задач. Каждый завод был вертикально интегрирован до абсурда. Компания до сих пор по максимуму используют давным-давно устаревшие дрели и другие машинные инструмент которые нужны для производства линз. Из-за военной роли завода все действия были засекречены. Счета, ведущиеся по советским стандартам, не оставляли управляющим никаких идей о том, сколь­ко стоит сделать каждый продукт и является ли предприятие при­быльным или убыточным.

При старом режиме ЛОМО, как и тысячам других российских производителей, преднамеренно мешали стать нормальной компанией. «До 1992 года наша задача была проста, говорит Николай Шустов, сейчас технический директор ЛОМО.

Мы производили и поставляли в соответствии с планом. Центр решал все, включая, какие цены нам устанавливать. Зачем нам было даже думать о про­дажах или доходах?»

От того, достигнут ли Клебанов и его команда успеха в преобра­зовании ЛОМО в настоящую компанию, зависит, сможет ли пред­приятие в индустриальном районе Санкт-Петербурга избежать судь­бы ординарного предприятия. ЛОМО имеет уже доказанные неос­поримые успехи в высоких технологиях. Оно также получило существенную помощь, включая обучение по МсЮшеу, консульти­рование по менеджменту, профинансированное Европейским бан­ком реконструкции и развития. Если не вытянет ЛОМО, то что говорить о других, более мелких фирмах?

У ЛОМО было стартовое преимущество в гонке за адаптацией к рынку. Во времена социализма его репутация была высока. Вдохновленное идеей, что излюбленная военная компания может быть лучше, чем чисто гражданские компании в производстве потреби­тельских товаров, оно начало диверсифицироваться еще в 70-х, про­изводя камеры, микроскопы, аудио оборудование и кинопроекторы.

После краха социализма ЛОМО сильно повезло в выборе ново­го босса. Клебанов был полон решимости модернизировать пред­приятие. Но с момента его избрания рабочим коллективом в 1992 году он встретил на своем пути весьма существенные полити­ческие барьеры. Министры обороны и промышленности в Москве пытались блокировать его назначение, ибо они знали — контроли­ровать его будет невозможно. Потерпев неудачу, они впоследствии пытались остановить его, когда он ставил ЛОМО первым в очереди на приватизацию.

Когда Клебанов заявил в сентябре 1992 года, что ЛОМО будет одной из первых компаний, выставленных на аукцион в обмен на ваучеры, московские бюрократы сказали, что такая компания не мо­жет быть приватизирована. Ему надо подождать до июня 1993 года, ло разрешения трансформироваться в акционерное общество, и до февраля 1994 года, чтобы выставить акции на аукцион.

Пока Клебанов разбирался с бюрократами, бизнес находился в свободном падении. В 1992 году радикальное правительство Егора Гайдара урезало военные закупки на 80 %. Закупки тяжелого обору­дования, такого как подлодки и танки — те самые предметы, для которых фирма производила компоненты, зависли в воздухе. В следующем году комбинация опоздавших платежей и высокой инфляции означала, что компания не получила никакой прибыли с военного производства. Больницы и школы — большие потребители микроскопов и медицинского оборудования — были в не менее тя­желом экономическом положении: сокращения бюджета и инфля­ция повлияли на них не менее сильно.

В 1993 году общий оборот за год составил 11,3 млрд руб. (12 млн ам. дол. в соответствии со средним курсом обмена валют за год). Продажи на одного работника ЛОМО — из 15 000 — были каких-то 800 ам. дол. И несмотря на сокращение производства на 45 % по сравнению с уровнем 1990 года, ЛОМО все равно не продавало то, что производило. К концу третьего квартала 1993 года нереализо­ванный товар компании был оценен в 10,2 млрд руб., что было поч­ти равно годовым продажам. Вопрос стоял так: проживет ли ЛОМО следующий год?

Шоковая терапия

В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 года он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом ее своим офисом.

Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и про даже. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времен,I пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производств специализированных микроскопов до 1000 штук в месяц и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собираете увеличить продажи от настоящего уровня до 300 в месяц.

Всем было ясно, что некоторые отделения компании не имеют будущего. Например, подразделение по производству камер выпускало 1,5 млн. камер в год. Выглядели они ужасно, работали плохо стоили больше, чем модели из Восточной Азии, наводняющие не вый либерализованный российский рынок. Решения о будущем.половину успешных бизнес-единиц, таких как микроскопы и медицинское оборудование, были более трудными.

Менеджеры этих подразделений выросли в обществе, где по­жизненная работа была гарантирована, и никогда раньше они не принимали никаких решений. Поставленные перед выбором хорошего и плохого рабочего они обычно оставляли обоих и делили их заработок: результатом был уход хорошего рабочего.

По мере того как «революция» нового босса затронула все части компании, менеджеры стали более суровыми по отношению к не-продуктивным рабочим. Результатом было сокращение персонала более 10 000 чел.

В конце 1993 года Клебанов нанес еще один удар. Чтобы пре­дотвратить банкротство, он-продал¹ ненужный инвентарь и оборудование, часть из которого никогда даже не распаковывалась, поскольку центральные плановики никогда не затруднялись спросить ВОМО, нужно им это или нет. Он начал искать возможные пути Иродать активы, не имеющие отношения к основной деятельности компании, как, например, гостиница на берегу Черного моря.

Также он ввел систему ежедневного отчета менеджеров о потоке денежной наличности. Была привлечена западная аудиторская фир­на КРМС, чтобы привести отчеты в надлежащий вид. Это было Весьма непросто. «Наше финансовое подразделение раньше называлось отделом экономического планирования, — говорит Владимир Дидук, финансовый директор. — Оно хранило бухгалтерские главные книги вместо управленческих счетов, которые могут что-то вам сказать о здоровье компании».

Поиск ниши

•МакКинзи» консультировала компанию с начала 1993 г., заявляя, •то если ЛОМО собирается выжить, оно должно конкурировать на мировом рынке. «Им удалось нас убедить, что если положиться на •вше господство на технологически отсталом рынке, где спрос па-рал, мы долго не протянем, — говорит Дидук. — Но это поставило Веред нами один большой вопрос: где может ЛОМО конкурировать на мировом оптическом рынке?».

Основанная на применении сложнейших технологий оптика -Не простой бизнес. На самой вершине уже давно господствует группа•немецких компаний, возглавляемых 2е1$5 и Ье1са. Японские ком­пании сейчас делают самые сложные системы, использующие опти­ку, но они еще недостаточно хороши, чтобы производить оптику самим. Высокоопытный и квалифицированный персонал, требующийся для работ, — очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких странах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные заводы.

Технический директор ЛОМО Николай Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продукция зарубежных компаний, и западные фирмы не возражают. Телескоп с зеркальным диаметром 6 метров, который ЛОМО сделало для об­серватории на Кавказе, до сих пор является самым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могло бы быть весьма конкурентоспособным в производстве специализированного оборудования для мелкосерийного производства.

Но ЛОМО также нужно делать товары массового производства, которые будут приносить более регулярный доход. Самая многообе­щающая область — это медицинское оборудование, в частности микроскопы и эндоскопы. Гибкие эндоскопы фирмы продаются ча четверть цены японской модели. Но покупатели «богатого мира» больше беспокоятся о качестве, чем о цене, и на высококачествен­ном рынке господствуют японские фирмы во главе с О1утриз. На; сегодняшний день ЛОМО приняло решение концентрироваться на] продажах покупателям Средне-Восточной, Восточной Европы и Латинской Америки со средним доходом.

Однако чтобы достичь этих скромных целей, ЛОМО должно ре шить три неотложные коммерческие проблемы. Первая — это качество. Совместное предприятие с «Олимпусом» должно улучшить ка­чество технических эндоскопов, которые используют для осмотра внутренних полостей и частей двигателей и других машин. Если союз окажется успешным, «Олимпус» займется их распространением и продвижением, возможно, под своим товарным знаком.

Вторая проблема — это неумение подать свой товар. У фирм до сих пор сохранилась убийственная привычка упаковки даже самой технологически сложной продукции так, что она выглядит как отбросы из 50-х годов. Третья проблема — нехватка наличности. Фирме нужны деньги не только для того, чтобы разрабатывать но­вую продукцию, но и чтобы набирать смышленых выпускников. Сегодняшние начальные заработки — около 40 ам. дол. в месяц — делают почти невозможным привлечь лучших работников из банком или торговли.

Другие проблемы находятся вне контроля ЛОМО, Правительство всегда платит с запозданием за военное и медицинское оборудование. Высокая инфляция и нестабильная валюта делают планирование более чем на три месяца очень сложным. Самое плохое, что местные поставщики ЛОМО сырья и компонентов хронически ненадежны. Компания думала о покупке контрольного пакета акций, но акции либо недоступны, либо очень дороги.

Поэтому ЛОМО отчаянно ищет стратегического инвестора для получения оборотного капитала, помощи в улучшении качества и для создания сети распространения и сервиса на экспортных рынках. Клебанов считает, что его компании нужно 50 млн. ам. дол. И необходимость собрать такой капитал изменило отношение фирмы к своим акционерам, владеющим небольшими пакетами акций. Во-первых, главная цель управления — удержать любого, особенно сотрудников фирмы, от приобретения контрольного пакета акций. Компания хотела остановиться примерно на семи крупных инвесторах и большом количестве мелких. Эта стратегия частично была реализована: у фирмы теперь 25000 акционеров, но 90% обычных акций находятся у восьми инвесторов. Проблема в том, что некоторые из этих восьми акционеров — спекулянты, чей главный интерес по-быстрому «намыть» зеленых, а не лелеять долгосрочное здоровье ЛОМО.

По иронии судьбы, на надежды Клебанова сильно давят 30,9-пронентная доля акций правительства. Одна треть этих акций будет продана сотрудникам фирмы, которые смогут превратить старших менеджеров компании в богатых людей. Каждый получит до 1 % акций компании, если она достигнет своих поставленных целей. Оставшаяся часть акций предлагается потенциальным стратегическим инвесторам.

Первый предполагаемый партнер ЛОМО, был отклонен, поскольку уже был занят поглощением родственной компании в Восточной Германии. «Олимпус», следующий на очереди, предложил расширить существующее совместное предприятие (маркетинг технических эндоскопов), продвигая производственную линию в Россию для медицинских эндоскопов третьего поколения, создавая базу для разработки четвертого поколения в Японии. Но ЛОМО эта идея не очень нравится. «Если мы это сделаем, мы останемся поза­ди навсегда и наше имя будет связано с устарелыми технологиями. Это японский ход», — проницательно замечает один старший менеджер.

Итак, Клебанову опять приходится опуститься с небес на зем­лю. Вместо нахождения стратегического партнера, который бы ку­пил пятую часть компании, он ищет группу «функциональных парт­неров», которые бы взяли по 4—5 % акций и помогли ЛОМО со специфичными проблемами, как, например, установка экспортной сети. Но даже на этом уровне быть партнером ЛОМО — серьезный вызов. Один иностранный консультант выразил мнение: чтобы сде­лать производство более эффективным, установить финансовый контроль и начать маркетинг, потребуются как минимум 20 зарубежных менеджеров.

Большой вопрос

Любой инвестор, замышляющий подобное мероприятие, захочет знать ответ на один простой вопрос: удалось ли ЛОМО превратиться из военно-промышленного предприятия в настоящую компанию?

Определенно фирма продвинулась вперед. В отличие от тысяч российских фирм, которые плыли последние три года по течению, она поставила перед собой фундаментальные цели и осуществила! далеко идущие изменения. «Самое сейчас для нас важное — это отработать не то, что мы можем производить, а то, что мы будем продавать», — говорит Шустов, демонстрируя владение языком рынка «Если вы выгоните лентяев, остальные будут работать лучше», -добавляет Дидук. Но фирма все еще борется за введение нормальных методов бухучета и управленческих структур и нахождение ниши на рынке.

Задания и вопросы

1.Какие факторы внешнего окружения являются важными для стратегического развития ЛОМО?

2.Оцените перспективы сотрудничества ЛОМО с «Ломографическим обществом».

3.Предложите рекомендации для продвижения ЛОМО на западноевропейском рынке.

4.На какой стадии конкурентоспособности находится сейчас экономика России?

 

Основная литература:

 

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с.стр. 158-168.

2. Стратегическое планирование. Стр. 321.

Дополнительная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

3. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа. 1999.

 

Семинарское занятие № 7.

Тема: «Разработка стратегического управленческого решения».

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие стратегического решения.

2. Эффективность управленческих стратегических решений.

3. Анализ и экономическое обоснование стратегических решений.

Задание студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

4. Рассмотреть пример 1 «Дерева решения» и решить самостоятельно задание 2 «Дерева решения».

"Дерево" решений используют, когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего или исходов испытаний. Составляя "дерево" решений, нужно нарисовать "ствол" и "ветви", отображающие структуру проблемы. Располагаются "деревья" слева направо. "Ветви" обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. На схеме используются два вида "ветвей": первый — пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений, второй — сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов.

Квадратные "узлы" обозначают места, где принимается решение, круглые "узлы" — появление исходов. Так как принимающий решение не может влиять на появление исходов, ему остается лишь вычислять вероятность их появления.

Когда все решения и их исходы указаны на "дереве", просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется его денежный доход. Все расходы, вызванные решением, проставляются на соответствующей "ветви".

Задача 1

Для стратегического развития компании руководству необходимо вложить сумму равную 15000 у.е. сроком на один год. Банк с которым работает компания может выдать кредит под 15% годовых или инвестировать в проект со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банку известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Выдавать кредит или нет? Какова стратегическая политика банка? Перед вами пример задачи с одним решением, поэтому можно воспользоваться как таблицей доходов, так и "деревом". Рассмотрим оба варианта.

Решение 1 (по таблице доходов).

Максимизируем ожидаемый в конце года чистый доход, который представляет собой разность суммы, полученной в конце года, и инвестированной в его начале. Таким образом, если кредит был выдан и возвращен, то чистый доход составит:

Чистый доход = ((15000 + 15% от 15000) - 15000) = 2250 у.е.

 

Таблица. Чистый доход в конце года, у.е.

Возможные исходы	Возможные решения	Вероятность
	выдавать кредит	не выдавать кредит
Клиент кредит возвращает			0,96
Клиент кредит не возвращает	-15000		0,04
Ожидаемый чистый доход

Если банк решает выдать кредит, то максималь<