Сущность выработки и реализации стратегии

Сущность выработки и реализации стратегии

 

Стратегия предполагает разработку рассчитанной на перспективу системы мер и планов осуществления миссии, а также достижения намеченных хозяйственных целей организации, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути (рис. 1.1.).

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

В каком-то смысле стратегия сходна с понятием критерия, которое используется для оценки эффективности принимаемых решений. Однако если критерий используется для оценки принятого решения, то стратегия используется как основа при его разработке.

 

 

 

Рис. 1.1. Сущность выработки и реализации стратегии Рис. 1.2. Управление методом экстраполяции

Эволюция управленческих систем

1. Управление на основе контроля над исполнением (постфактум)

 

Реакция организации на изменения появляется после совершения события. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организаций, но требует много времени на осознание неизбежных изменений, выработку новых стратегий и адаптацию к ней системы.

Система управления на основе контроля включает три основные подсистемы: планирование, реализацию и контроль.

2. Управление методом экстраполяции

 

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 1.2.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

 

		5. Управление посредством выбора стратегических позиций Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.5. Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позицийсостоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

 

 

Рис. 1.3. Долгосрочное планирование на основе экстраполяции

		4. Стратегическое планирование
		Рис. 1.5. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

 

 

Рис. 1.4. Стратегическое удобрение

 

 

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рис. 1.6.

6. Управление путем ранжирования стратегических задач

 

Рис. 1.6 Управление на основе ранжирования стратегических задач

Слабые сигналы и действия фирмы

 

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней средой, по-разному обеспечены информацией. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Стратегическое управление

Сущность стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

 

Содержание стратегии

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит:

· формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;

· рекомендация новых стратегий развития, создания новых видов изделий, совершенствования уже выпускаемой продукции;

· формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль над их выполнением.

Объекты стратегического планирования

В рамках процесса стратегического планирования целесообразно рассматривать четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним благоприятным возможностям и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

 

Миссия организации

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную систематическую подготовку к будущему (рис. 2.1).

		Выбор миссии (1)
Формулирование целей
Долгосрочные (2)	Среднесрочные (3)	Краткосрочные (4)
Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений и действиям)
Политика	Стратегия	Процедуры	Правила	Бюджеты

 

Рис. 2.1. Формулирование миссии и целей

 

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

 

Цели организации

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Важность определения целей связана с тем, что они:

· являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

· являются исходной точкой планирования;

· лежат в основе построения организационных отношений;

· определяют систему мотивации, используемую в организации;

· цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

· служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;

· определяют способы повышения эффективности организации;

 

 

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

· положение на рынке; · производственные мощности организации; · инновации; · производительность; · ресурсы;

· доходность (прибыльность); · управленческие аспекты; · персонал (человеческие ресурсы); · работа с потребителями; · социальная ответственность.

Цели развития организации

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели развития организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста и цель сокращения.

 

 

Внутренняя среда

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Существует несколько распространенных методов оценки среды:

1. метод «5´5»;

2. перечень из 4 вопросов;

3. матрица «Вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию»;

4. метод SWOT

 

 

 

 

Рис. 3,2. Источники информации для процесса планирования

 

Анализ рынка

Анализ рынка включает сбор, обработку и оформление той или иной необходимой информации о рынке сбыта для компании, продукции или услуг. Следует различать количественный рыночный анализ (т. е. сбыта, данных о числе покупателей, частоте покупок, о сезонных колебаниях спроса и т. п.) и качественный анализ рынка. Последний включает опросы потребителей, исследование потребительских предпочтений. Они характеризуют реальность, отображенную в восприятии людей.

В процессе анализа следует установить:

• изменение демографических условий;
• уровень демографических условий;
• уровень доходов населения и их распределение;
• доля рынка, занимаемая организацией;
• защищенность рынка правительством.

 

Доля рынка

Значение доли рынка уже давно получило широкое признание, особенно в традиционном стратегическом мышлении, причем особое внимание уделяется относительной доле рынка. Считалось, что завоевание большой относительной доле рынка открывает возможности для массового производства с вытекающей отсюда экономией на масштабах производства.

Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.

 

 

110 Затраты

				Объем производства

Рис. 3.3. Кривая опыта

Инструменты анализа

1. Анализ закрепления

Первый шаг в анализе закрепления - попытаться определить требования, предъявляемые к продукции или услугам компании, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости.

Второй шаг - опрос покупателей для определения их мнений о способности компании удовлетворять их запросы. Анализ делается для всех компаний данной отрасли.

Вариант анализа закрепления представлен на рис. 3.4.

Таблица 3.1.

2. Внутренний анализ положения на рынке

 

Результат - потребности рынка	Следствие
Мы недооценили значение некоторых факторов	Мы не смогли повысить роль этих факторов в нашей работе, потому что не осознали их важность.
Мы недооценили значение некоторых факторов	Мы полагали, что именно по этим причинам клиенты покупали нашу продукцию. Но это оказалось заблуждением.
Мы недооценили уровень качества нашей продукции считая себя лучше	Мы не побеспокоились о конкурентах приняли как само собой разумеющейся то, что рынок признает наше превосходство
Мы переоценили качество нашей продукции	Мы были слишком пассивны на рынке и не смогли воспользоваться своими возможностями

Рис. 3.4. Матрица анализа закрепления

 

Внутренний анализ (Табл. 1) нацелен на выявление несоответствия сложившихся в организации представлений внешней действительности (т.е. рынку), с тем, чтобы заставить людей внутри организации понять и принять необходимость изменений. Это может быть сделано, если представители служб сбыта, маркетинга и управления скажут, как, по их мнению, покупатели ответили на вопросы при анализе закрепления. Цель состоит в том, чтобы определить:

• переоценивает или недооценивает себя организация;
• переоценивает или недооценивает она своих конкурентов;
• каким требованиям рынка она придает слишком большое или слишком маленькое значение.

 

3. Анализ приверженности / положения на рынке

Компания постоянно открыта для конкуренции, и если она не может удовлетворить требования на рынке, она проигрывает. Потеря доверия покупателей - первый признак каких-то нарушений. Сильное положение на рынке есть результат способности понять рынок и обеспечить приверженность покупателей. Анализ проводится путем опроса участников рынка с последующим выяснением по каждому из них (рис. 3.5):

а). проникновение компании на рынок, для клиентов, покупающих продукцию каждой компании;

б). успех в завоевании приверженности покупателей, т.е. насколько потребности клиентов действительно удовлетворяются компанией.

 

Рис. 3,5. Приверженность / положение на рынке

4. Анализ условий торговли на рынке

Важную роль в изучении условий торговли на рынке играет анализ форм и методов торговли, коммерческой практики, сложившейся на рынке, условий товародвижения (транспортных и других условий), правовых вопросов, торгово-политических условий.

5. Конкурентный анализ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отрасли;

- формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

По Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента: будущие цели; предположения; текущую стратегию; возможности. Хорошо разобравшись в этом, фирма может предсказать характер своих конкурентов. Он определяется ответами на следующие вопросы (рис. 3.6):

 

Рис. 3.6. Диагностические компоненты анализа конкуренции

 

Пять сил конкуренции по Портеру

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют прибыль в отрасли:

1. проникновение новых конкурентов

2. угроза появления на рынке товаров - субститутов;

3. возможности покупателей;

4. возможности поставщиков;

5. конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке 3.7.

 

Рис. 3.7. Пять сил конкуренции по Потеру

 

Основой данной модели является утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии, а таким фактором, как структура отрасли.

 

6. Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасности или открывают новые возможности, руководство должно определить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить следующие функциональные зоны; маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. Выявить сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а так же, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

 

 

Типы стратегий

Портфельная стратегия

 

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, то есть формулирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Портфельная стратегия предполагает проведение следующих мероприятий:

• приобретение в новых отраслях;
• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений.
• постепенный выход из нежелательных отраслей;
• продажа подразделений, которые могут внедриться в более подходящие для них структуры;
• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
• создание уверенности в том, что подразделения являются объектом стратегического управления;
• использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

В основу портфельной стратегии составляет вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция означает что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.

 

Деловая стратегия

 

Деловая стратегия, заключается в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающуюся модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации ресурсов компании.

Процесс разработки деловой стратегии включает:

• определение корпоративной миссии;
• конкретизацию видения корпорации и поставку целей;
• формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение:

Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность, и готовность к дальнейшему развитию.

 

3. Общие стратегии бизнеса (М. Портера)

 

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегия.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведение из некоторых базовых постулатов.

Матрица Портера

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы, «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. лидерство и снижение издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (особое внимание).

 

 

Рис. 4.6. Общие стратегии по Портеру

 

4. Эталонные стратегии (развития бизнеса)

 

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководства уже ответило на вопросы: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадаем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют в литературе базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Исходя из этого, различают следующие эталонные стратегии развития: стратегия стабильности, стратегии концентрированного роста, стратегия роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения, комбинированные стратегии.

 

4.1. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм - монополистов).

 

Конкретными видами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые условия. Реализация стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающая в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который она предполагает реализовывать на уже освоенном рынке.

 

4.2. Стратегия концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

 

4.2.1. Стратегия роста

Стратегия роста осуществляется путем ежедневного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативной. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли это может привести к банкротству. В статичной отрасли отсутствие роста или неудачи диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального или вертикального роста.

 

4.2.2. Стратегии интегрированного роста

Стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных вида стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретений либо же контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

4.3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие стратегии:

• стратегия централизованной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предлагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как она зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 

4.4. Стратегия сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. Обычно она применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Выделяются четыре вида стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. В случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создает много неудобств и убытков, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы;
• стратегия «сбора урожая», представляющая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто стратегия реализуется диверсифицированными формами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличиями особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных и закрытием прибыльных мощностей.

 

• Стратегия разворота. Используется, если организация работает неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла плоды, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
• Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при одном из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно развивающую фирму.

 

Стратегия выживания

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

• приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
• обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
• сохранение ресурсного потенциала, в особенности количества высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия выживания включает в себя следующие компоненты: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый.

 

Функциональные стратегии

 

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых стратегий, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

При разработке функциональной стратегии необходимо:

• определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• четко провести разграничения между функциональными областями;
• если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
• направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы «местнического» подхода;
• сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

 

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функциональной зоны организации. Они включают следующие элементы: