Анализ стратегических альтернатив

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Элементы стратегии:

- долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом спроса рынка и материальных источников его обеспечения. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций. Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Иерархия стратегий:

- корпоративная стратегия - создание эффективного комплекса стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и управление ими, достижение синергетического эффекта;

- стратегия бизнеса - действия и подходы, обеспечивающие конкурентоспособность;

- функциональная стратегия - научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.;

- оперативная стратегия - географические сегменты, производства, подразделения внутри функциональных направлений.

Типология стратегий:

Все многообразие стратегий, которые используют организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

2. Стратегия роста (измеряется десятками процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери.

Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. Рост может быть внутренним и внешним.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:

· стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

· стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

· стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Стратегия сочетания (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Цели, определяемые базовыми стратегиями, достигаются в результате реализации частных стратегий, которые подразделяются в зависимости от:

· способа обеспечения конкурентных преимуществ;

· способа обеспечения роста фирмы;

· способа позиционирования фирмы относительно конкурентов.

Стратегии обеспечения конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Для обеспечения конкурентных преимуществ компания может использовать следующие стратегии:

· стратегия лидерства за счет экономии на издержках (стратегия минимизации издержек);

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования (концентрации, специализации);

· стратегия наилучшей стоимости (комбинированная стратегия).

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Эффект масштаба заключается в том, что расширение производства и вовлечение дополнительных капитальных ресурсов приводит на первых порах в действие ряд факторов, способствующих снижению средних суммарных издержек. К таким факторам можно отнести:

· специализацию труда - на крупных предприятиях отказываются от услуг рабочих – «мастеров на все руки», а привлекают высококвалифицированных рабочих, специалистов в узкой области производства. Благодаря этому значительно повышается эффективность труда;

· специализацию управленческого аппарата – современный квалифицированный менеджер в состоянии эффективно руководить довольно крупными участками. Если управляющий, который может возглавить коллектив в 250 человек, трудится на фирме, где занято 150 рабочих, то его труд используется неэффективно. Крупные предприятия позволяют максимально раскрыть управленческие способности менеджеров, руководителей высшего, среднего и низшего звена;

· эффективность капитала - крупные фирмы могут применить в производстве высокопроизводительные и очень дорогие станки, автоматические линии, роботы и т.п., что просто не «по карману» мелким фирмам;

· использование высококачественных сопутствующих товаров – крупная фирма может позволить себе, например, применение красивых и дорогих оберточных материалов, специальных присадок, катализаторов и т.п., что не выгодно для мелкой фирмы.

Расширение производства за счет этих факторов позволяет увеличить отдачу использованных ресурсов и снизить издержки на единицу продукции.

Но эффект масштаба имеет свои пределы. Как правило, наступает момент, после которого дальнейшее увеличение масштабов производства приводит к росту средних суммарных издержек фирмы.

Последнее объясняется в основном резким увеличением издержек на управленческий аппарат, неспособностью менеджеров руководить слишком крупными предприятиями, длительностью доведения принятых решений до адекватного исполнения.

Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства.Эта стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Пример. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия сети магазинов «Пятерочка»:

Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими.

Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью:

• Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади (каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд)

• Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом.

• Свободные торговые площади сдаются в аренду.

• Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.

• Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. Сеть пользуется собственным автотранспортом.

• В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

Пример. Стратегия лидерства по издержкам

В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим четыре автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель - обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi. Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и ТТ, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat. Lancia. Alfa Romeo. Opel. Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл. США. Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и привносить максимум различий во внешний облик.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

· продуктовая дифференциация;

· дифференциация имиджа;

· сервисная дифференциация.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или дизайном) лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам(срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверхприбылей будет потерян.

Пример. Стратегия дифференциации

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru). Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.

Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах. Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

Стратегия фокусирования (концентрации, специализации) предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Эта стратегия эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

· компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек;

· компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Стратегия наилучшей стоимости. По мнению М.Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям.

А.Томсон и А.Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости.

Пример: Стратегия наилучшей стоимости

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс» новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

• Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW.

• Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac.

•Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.