Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Каждому бизнесу необходима основа — область, где он лидирует, то есть специализация. До тех пор, пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные ее прибыльные возможности, необходимости в диверсификации не возникает. Но когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные - для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Эффект разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основными источниками эффекта разнообразия являются:

· многоцелевое совместное использование производственных мощностей;

· концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);

· возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;

· многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуаций на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли.

Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Стратегия связанной (родственной) диверсификации - распространение хозяйственной деятельности на новую область деятельности компании, связанную с уже освоенными ею областями бизнеса.

Пример. Стратегия связанной диверсификации

Направления бизнеса компании Pepsi Co:

- безалкогольные напитки;

- жаренные цыплята по-кентуккски;

- сеть пиццерий быстрого обслуживания;

- сеть закусочных быстрого питания с мексиканской кухней;

- хрустящие палочки и чипсы.

Стратегия несвязанной (неродственной) диверсификации - охват направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью организации. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов или сфер деятельности.

Пример. Стратегия несвязанной диверсификации

Направления бизнеса компании Nissan:

- автомобилестроение;

-аэрокосмическое подразделение создаёт двигатели для ракет с 1953 года;

- судостроительное подразделение было основано в 1970 году и занимается строительством разнообразных кораблей и корабельных двигателей;- машиностроительное подразделение с 1957 года занимается выпуском погрузчиков (в настоящее время более 60 моделей);

- телекоммуникации;

- финансовые услуги;

- текстильное машиностроение.

Стратегии позиционирования фирмы относительно конкурентов

В зависимости от того, как фирма определяет свою позицию относительно ближайших конкурентов, она может избрать одну из следующих стратегий:

· стратегия лидера;

· стратегия «бросающего вызов»;

· стратегия «следующего за лидером»;

· стратегия «специалиста».

Стратегия «лидера». Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия.

Основной риск стратегии «лидера» заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Разновидностями стратегии «лидера» являются стратегии: расширения рынка, защиты своей доли рынка, увеличения доли рынка.

Стратегия «бросающего вызов»

Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка. Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Пример. Стратегия «бросающего вызов»

Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.

Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors. Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica.

British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am.

Стратегия «следующего за лидером»

Стратегия «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

Пример. Стратегия следования за лидером

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице - чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - довольно крупные производители.

Выделяют четыре частных стратегии «следующего за лидером» (стратегий последователей): подражатель, двойник, имитатор, приспособленец.

Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), низкие затраты на производство, активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов, стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, предположение высокой ценности, установление премии к цене, сильная корпоративная культура.