Специализации производства и организационной структуры фирмы

Специализации производства и организационной структуры фирмы

 

Тип организа-ционной структуры	Тип производства	Размер предприятия	Степень диверси-фикации	Степень опреде-ляющая, плани-рование	Степень децентрализации планирования	Типичное расписание функций между органами планирования
Центральные	Периферийные
Функции-ональная	Массовое	Мелкий, средний	Слабая	Высокая	Жесткая централизация планирования	Все виды планирования	Тактическое, оперативное планирование
Дивизиональная	Серийное	Крупный, средний	Средняя	Средняя	В зависимости от разновидности производства	Стратегическое, тактическое планирование	Участие в тактическом планировании и все виды оперативного планирования
Матричная	Единичное	Средний	Сильная	Низкая	Децентрализованное планирование	Стратегическое планирование	Все виды планирования

3.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе

Этапы стратегического планирования:

- формирование миссии и целей;

- проведение стратегического анализа;

- оценка и выбор стратегических альтернатив;

- определение механизма контроля.

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

(Питер Друкер)

Формирование миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Пример: Миссии компаний Ford, Procter & Gamble

Ford

• Представление людям дешевого транспорта.

Procter & Gamble

• Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Определение целей фирмы

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить

производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени

- долгосрочные: на 5 и более лет;

- среднесрочные: от 1 до 5 лет;

- краткосрочные: на 1 год).

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

 

Долгосрочные цели

Средне- и краткосрочные цели

1. Рост доли рынка. 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес - отрасли. 3. Повышение качества продукта - товара. 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Расширение и улучшение номенклатуры про дукта. 6. Повышение репутации организации среди клиентов. 7. Улучшение обслуживания клиентов. 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке. 10. Полное удовлетворение запросов клиентов.

1. Ускоренный рост доходов. 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды. 4. Более широкие пределы получения прибыли 5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам. 7. Увеличение притока денежных средств. 8. Повышение цены акций. 9. Достижение прочного финансового положения фирмы. 10. Диверсификация базы получения прибыли. 11. Стабильный доход в периоды экономических спадов

 

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Пример: Цели фирм Глория Джинс и Motorola

Глория Джинс

• 2003-2006 г.г. - открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джинс» в Ростовской области; Развитие собственной торговой сети.

• 2003-2010 годы: франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.

• Создание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт.

• Продажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay» и следующих брендов - с оборотом компании в 300 миллионов долларов США.

Motorola

• Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

• Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

• Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

• Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

- внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

- внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

- макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Исследование факторов макросреды в такой последовательности известно под названием ПЭСТ- анализ (англ. – STEP: political, economic, social, technological environment).

Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

Инструменты стратегического анализа:

- модель 5 конкурентных сил М.Портера;

- бенчмаркинг;

- стратегические матрицы;

- SWOT- анализ;

- GAP-анализ.

Модель 5 конкурентных силМ. Портера:

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг субститов (заменителей);

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами внутри области.

Бенчмаркинг включает:

- выявление ключевых факторов успеха;

- определение бизнес-процесса, в наибольшей степени влияющего на ключевые факторы успеха;

- поиск компании-эталона, в которой этот бизнес-процесс организован наилучшим образом;

- сбор информации о компании-эталоне;

- анализ информации о компании-эталоне и выводы о необходимых мерах по ликвидации разрыва.

Стратегические матрицы - модели выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы) :

- матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка – доля рынка;

- матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса;

- матрица Ансоффа: рынок – товар;

- матрица А.Д.Литла (ADL): зрелость сектора – положение по отношению к конкурентам.

Матрица Boston Consulting Group (BCG, БКГ): темпы роста рынка – доля рынка.

 

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля продукта на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

Пример. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия сети магазинов «Пятерочка»:

Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими.

Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью:

• Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади (каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд)

• Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом.

• Свободные торговые площади сдаются в аренду.

• Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.

• Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. Сеть пользуется собственным автотранспортом.

• В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

Пример. Стратегия лидерства по издержкам

В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим четыре автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель - обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi. Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и ТТ, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat. Lancia. Alfa Romeo. Opel. Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл. США. Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и привносить максимум различий во внешний облик.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

· продуктовая дифференциация;

· дифференциация имиджа;

· сервисная дифференциация.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или дизайном) лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам(срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверхприбылей будет потерян.

Пример. Стратегия дифференциации

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru). Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.

Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах. Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

Стратегия фокусирования (концентрации, специализации) предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Эта стратегия эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

· компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек;

· компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Стратегия наилучшей стоимости. По мнению М.Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям.

А.Томсон и А.Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости.

Пример: Стратегия наилучшей стоимости

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс» новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

• Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW.

• Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac.

•Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

Пример. Стратегия интенсивного роста

Стратегия сети магазинов «Wal-Mart», США («нет слияниям!»)

В 2002 г. торговая сеть «Wal-Mart» стала первой в мире. Она обошла нефтяного гиганта «Exxon-Mobil», объем продаж которого составил в прошлом году 213 млрд. долл. «Wal-Mart» превзошла нефтяного монстра почти сразу, как только он появился в результате объединения компаний «Exxon» и «Mobil».

Нефтяной гигант является продуктом нескольких слияний. Самое крупное слияние последнего десятилетия - компаний «Exxon» и «Mobil» - лишь одно из многих. И как контраст: за всю свою сорокалетнюю историю «Wal-Mart» ни разу не участвовала в слияниях и объединениях, она просто наращивала обороты. Значение, которое придают уже длительное время аналитики слияниям и поглощениям, представляется на этом фоне чрезмерным.

Многие такое сопоставление расценивают как явную победу органичного роста над стратегией поглощений.

Стратегии интеграции

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:

· вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;

· вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).

Стратегия регрессивной вертикальной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

Пример. Стратегия интеграционного роста

Стратегия сети магазинов «Пятерочка», Россия

В «Пятерочке» практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах.

Пример. Стратегия интеграционного роста

Стратегия сети магазинов Wal-Mart, США

Главное достижение компании - взаимоотношения с поставщиками. Они сводятся к тому, что поставщик как бы принимается в клуб поставщиков сети, после чего резко упрощаются взаимоотношения с ним. Не нужно посылать инвойсы, все оговорено так, будто розничная сеть и оптовик (а зачастую и производитель) представляют собой элементы единой технологической цепи, включены в одну и ту же систему оперативного календарного планирования.

Чем крупнее обороты, тем в большей степени оптовое звено напоминает часть технологической цепи. Даже система контроля качества становится единой для производителя, оптовика и розничной торговли.

Второй момент: попадание в клуб поставщиков Wal-Mart - лучший способ продвижения своего товара на рынок. Ваш товар может стать фантастически популярным только из-за того, что он появился на прилавках Wal-Mart. Другие розничные сети и отдельные магазины начнут предпочитать его, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей.

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Пример. Стратегия связанной диверсификации

Направления бизнеса компании Pepsi Co:

- безалкогольные напитки;

- жаренные цыплята по-кентуккски;

- сеть пиццерий быстрого обслуживания;

- сеть закусочных быстрого питания с мексиканской кухней;

- хрустящие палочки и чипсы.

Стратегия несвязанной (неродственной) диверсификации - охват направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью организации. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов или сфер деятельности.

Пример. Стратегия несвязанной диверсификации

Направления бизнеса компании Nissan:

- автомобилестроение;

-аэрокосмическое подразделение создаёт двигатели для ракет с 1953 года;

- судостроительное подразделение было основано в 1970 году и занимается строительством разнообразных кораблей и корабельных двигателей;- машиностроительное подразделение с 1957 года занимается выпуском погрузчиков (в настоящее время более 60 моделей);

- телекоммуникации;

- финансовые услуги;

- текстильное машиностроение.

Пример. Стратегия «бросающего вызов»

Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.

Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors. Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica.

British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am.

Стратегия «следующего за лидером»

Стратегия «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

Пример. Стратегия следования за лидером

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице - чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - довольно крупные производители.

Выделяют четыре частных стратегии «следующего за лидером» (стратегий последователей): подражатель, двойник, имитатор, приспособленец.

Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), низкие затраты на производство, активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов, стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, предположение высокой ценности, установление премии к цене, сильная корпоративная культура.

Реализация стратегии

 

Планирование рабочего времени

Планирование рабочего времени является важнейшим элементом процесса самоменеджмента, который включает:

- постановку целей;

- планирование рабочего времени;

- определение приоритетов;

- организацию трудового процесса;

- самоконтроль.включает:

целом щей деятельности является важнейшим элементом

Основная цель самоменеджмента — максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

Время является таким же важным ресурсом, как и люди, и сырье, и даже материальные средства, но оно также является единственным ресурсом, который невозможно ни накопить, ни взять в кредит. Время безвозвратно, именно поэтому так важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром говорят: «Время – деньги».

Планирование и организация времени ничем не отличается от планирования и организации пространства. В своей книге «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и жизнью» Джулия Моргенстерн предлагает сравнить беспорядок в шкафу с беспорядком в графике работы.

Издержки плохого планирования рабочего времени

Беспорядок в шкафу	Беспорядок в расписании
Ограниченный объем свободного места	Ограниченное рабочее время
Шкаф доверху набит вещами, для размещения которых постоянно не хватает места	График перегружен задачами, на выполнение которых постоянно не хватает времени
Вещи неразборчиво и беспорядочно втискиваются в любое свободное место	Дела неразборчиво и беспорядочно выполняются в любой свободный промежуток времени
Беспорядочное расположение вещей мешает увидеть и оценить содержимое	Беспорядочное расположение задач мешает вам увидеть и оценить то, что вы должны делать
Неэффективное использование шкафа как средства для организации вещей в пространстве	Неэффективное использование расписания как средства для организации рабочего времени

 

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено следующим:

- организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;

- работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников;

- деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения;

- оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;

- применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат, является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим нашу активность.

Процесс постановки целей включает три этапа:

1. Нахождение целей. Для этого ставится вопрос: чего я хочу? (в личном плане и профессиональном).

2. Анализ ситуации. Для этого ставится вопрос: что я могу? (в личном плане и профессиональном). При этом взвешиваются свои сильные и слабые стороны, ситуация, окружение.

3. Формулирование практических целей.